Le meilleur stack martech s’adapte à l’entreprise
L’approvisionnement martech doit répondre à deux questions distinctes : de quelles capacités l’entreprise a besoin et jusqu’à quel niveau elle doit développer l’organisation autour de celles-ci. L’analyse de 953 stacks martech réels par MartechTribe distingue la fonctionnalité de la maturité. La fonctionnalité décrit les capacités disponibles dans une catégorie technologique. MartechTribe définit la maturité martech comme les personnes, les processus et les compétences nécessaires pour transformer cette technologie en valeur.
Les conclusions de MartechTribe doivent être lues comme une étude fournisseur et appréciées en conséquence. Même avec cette réserve, cette distinction offre aux dirigeants un cadre utile pour orienter les décisions d’investissement. La fonctionnalité et la maturité exigent des ressources différentes et peuvent entretenir des relations différentes avec la performance de l’entreprise.
L’approvisionnement doit trouver la combinaison adaptée à l’économie et aux exigences opérationnelles de l’entreprise. Une société peut valoriser un large éventail de capacités tout en ne développant en profondeur que certains processus, compétences et pratiques opérationnelles associés. Une autre entreprise, ou une autre catégorie technologique, peut tirer davantage de bénéfices d’une maturité plus élevée. Chaque investissement nécessite son propre business case.
La fonctionnalité et la maturité produisent des schémas de performance différents
MartechTribe indique avoir examiné environ 1 300 fonctionnalités dans 49 catégories martech, ainsi que la maturité martech. L’entreprise a comparé les schémas d’investissement entre les organisations les moins performantes et celles qui surperforment en chiffre d’affaires, définies comme les 30 % supérieurs en chiffre d’affaires par employé dans chaque secteur. La « surperformance » renvoie donc à cette mesure financière spécifique orientée productivité. Elle ne mesure pas la qualité marketing de manière générale.
Les plateformes d’automatisation marketing (MAP) constituent l’exemple le plus clair rapporté par MartechTribe. Dans les sept secteurs étudiés, les entreprises surperformantes utilisent une fonctionnalité MAP plus large. Dans six des sept secteurs, ces mêmes entreprises surperformantes exploitent des déploiements MAP moins matures que les entreprises moins performantes. MartechTribe indique que l’écart de maturité est le plus marqué dans la banque, les services financiers et l’assurance (BFSI).
Les télécommunications font exception. MartechTribe rapporte que les entreprises surperformantes dans les télécommunications affichent une maturité MAP plus élevée. Son résultat sur sept secteurs associe de manière constante une fonctionnalité étendue aux entreprises surperformantes, tandis que le schéma de maturité varie selon les secteurs. Cette variation fait d’un benchmark unique de maturité une base peu pertinente pour un business case propre à un secteur.
La comparaison est observationnelle. MartechTribe définit les entreprises surperformantes par le chiffre d’affaires par employé et identifie les schémas technologiques associés à ce groupe. Les dirigeants doivent traiter ces conclusions comme des hypothèses pour les décisions d’investissement. Elles n’établissent pas quels schémas d’investissement provoquent des changements du chiffre d’affaires par employé.
Une fonctionnalité étendue peut malgré tout avoir de la valeur lorsqu’une organisation développe des niveaux de maturité différents autour de capacités individuelles. Une plateforme peut prendre en charge des fonctions importantes pour l’entreprise tandis que d’autres capacités restent moins profondément intégrées dans les processus et les compétences. Le critère à retenir est la valeur produite par chaque capacité et par l’investissement organisationnel qui l’entoure. Une maturité plus faible est un schéma observé dans cette analyse.
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Le contexte sectoriel et catégoriel façonne le benchmark
Les MAP ne représentent qu’une partie de l’analyse rapportée par MartechTribe. Dans 49 catégories martech, MartechTribe indique avoir trouvé les quatre schémas d’investissement possibles : les entreprises surperformantes peuvent présenter une fonctionnalité plus élevée, une maturité plus élevée, des niveaux plus élevés des deux, ou des niveaux plus faibles des deux. Le schéma varie selon les catégories technologiques. Un principe tiré d’une catégorie peut échouer dans une autre.
Le résultat observé dans les télécommunications montre le même problème au sein des MAP. Six secteurs affichent une maturité plus faible chez les entreprises surperformantes, tandis que les télécommunications montrent une maturité plus élevée. Les dirigeants doivent donc prendre en compte le contexte de la catégorie et du secteur avant de transformer un benchmark en décision d’investissement. Le schéma observé constitue un élément à tester au regard de l’économie et des exigences opérationnelles de l’entreprise.
Cela change aussi la manière d’utiliser les affirmations sur les produits leaders dans l’approvisionnement. La couverture des capacités peut éclairer l’évaluation d’un produit. Le business case d’investissement doit néanmoins déterminer quelles capacités ont une valeur économique pour l’entreprise et jusqu’à quel niveau l’organisation doit développer les processus et les compétences qui les entourent. Ces décisions sont propres à chaque entreprise.
L’approvisionnement doit optimiser la combinaison
L’approvisionnement peut traiter la fonctionnalité et la maturité comme des décisions d’investissement liées, mais reposant sur des business cases distincts. Les dirigeants peuvent d’abord identifier les capacités liées aux résultats clients, opérationnels ou financiers visés. Ils peuvent ensuite décider à quel point ces capacités doivent être intégrées dans les personnes et les processus. Cela sépare la sélection des capacités du travail organisationnel nécessaire pour en tirer parti.
Un RFP fondé sur ce principe accorderait davantage de poids aux capacités liées aux résultats visés. L’étendue des fonctionnalités peut compter lorsqu’elle soutient les cas d’usage requis ou crée des options que l’entreprise valorise. Chaque exigence doit avoir une raison d’être claire. L’évaluation reste alors centrée sur la valeur métier plutôt que sur le seul nombre de fonctionnalités.
La même discipline peut guider les démonstrations fournisseurs et les comparaisons de produits. Les acheteurs peuvent évaluer ce qu’un système prend en charge, comment il fonctionne et en quoi les alternatives diffèrent. Ils peuvent ensuite décider si ces différences justifient l’investissement d’acquisition, d’intégration, de gouvernance, de formation et de processus dans leur environnement. Les conclusions sur les MAP donnent aux dirigeants une raison d’examiner ces décisions séparément.
Les revues de stack peuvent appliquer le même test aux technologies déjà en place. Une fonctionnalité étendue combinée à une maturité modeste ne suffit pas, à elle seule, à établir le bon investissement suivant. La direction peut se demander si une maturité plus élevée dans une capacité particulière devrait améliorer le résultat qui a justifié la technologie. Cela transforme la maturité, d’un score général, en hypothèse d’investissement mesurée à l’aune des résultats de l’entreprise.
L’IA rend l’alignement du stack plus déterminant
MartechTribe étend son argument à l’IA. L’entreprise présente les logiciels d’entreprise comme fournissant une infrastructure déterministe telle que les données, la logique métier, les workflows, la gouvernance, la sécurité et les intégrations. Elle décrit l’IA et les agents comme ajoutant des fonctions probabilistes telles que le raisonnement, la personnalisation et la prise de décision autonome. Il s’agit du cadrage de MartechTribe, et son intérêt commercial doit être pris en compte lors de l’évaluation de cette affirmation.
MartechTribe rapporte également que 85 % des organisations utilisent l’IA pour enrichir leur stack martech avec des fonctionnalités et des cas d’usage entièrement nouveaux, tandis que 30 % utilisent l’IA pour remplacer certaines parties de fonctionnalités SaaS existantes. Ces pourcentages peuvent décrire des groupes qui se chevauchent et ne doivent donc pas être traités comme les parties d’un même ensemble.
Pour les dirigeants, le test utile est opérationnel. Lorsqu’un cas d’usage IA dépend de données existantes, de règles métier, de workflows, de gouvernance, de sécurité ou d’intégrations, ces choix de stack deviennent une partie de son business case d’investissement. La direction peut évaluer quelles capacités sous-jacentes le système d’IA exige et quel niveau de maturité organisationnelle ces dépendances justifient. La même distinction entre fonctionnalité et maturité s’applique aux fondations sur lesquelles repose le cas d’usage IA.
Points clés
- Distinguer la fonctionnalité de la maturité : Évaluez séparément les capacités qu’une plateforme martech fournit et les personnes, processus et compétences nécessaires pour les utiliser. Élaborez un business case distinct pour chaque type d’investissement.
- Traiter les schémas de performance comme contextuels : Les entreprises surperformantes en chiffre d’affaires utilisaient une fonctionnalité MAP plus large dans les sept secteurs étudiés, mais présentaient une maturité plus faible dans six d’entre eux. Utilisez ces conclusions comme des hypothèses à tester par rapport à votre économie plutôt que comme des benchmarks universels.
- Établir des benchmarks par secteur et par catégorie technologique : MartechTribe a identifié différents schémas de fonctionnalité et de maturité dans 49 catégories, les télécommunications se distinguant également des autres secteurs pour la maturité MAP. Évitez d’appliquer un objectif unique de maturité à l’ensemble du stack.
- Optimiser l’approvisionnement en fonction de la valeur métier : Reliez les exigences du RFP, les comparaisons fournisseurs et les investissements dans le stack à des résultats clients, opérationnels ou financiers précis. L’étendue des fonctionnalités et une maturité plus élevée ne méritent un investissement que lorsque leur valeur attendue justifie le coût.
- Aligner les investissements IA sur les fondations du stack : Les cas d’usage IA peuvent dépendre de données existantes, de workflows, de gouvernance, de sécurité et d’intégrations. Intégrez ces dépendances et le niveau de maturité qu’elles exigent lorsque vous évaluez les coûts, les capacités et les retours attendus de l’IA.
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