Les OCM sont confrontés à un déficit de crédibilité malgré l’amélioration de leurs performances
Voici la réalité : Les CMO s’en sortent mieux. Les chefs d’entreprise évaluent leurs performances plus que jamais. Dans l’enquête Boathouse 2025 menée auprès de 150 PDG américains, 45 % d’entre eux qualifient désormais leur CMO de « Best in Class » (meilleur de sa catégorie). Il y a quatre ans, ce chiffre n’était que de 21 %. Plus révélateur encore, 71 % des PDG attribuent aujourd’hui à leur CMO une note globale de « A » ou « B ». Il s’agit là d’un progrès considérable dans la perception des dirigeants.
Mais il y a un hic. Malgré ces meilleures notes, 63 % de ces mêmes chefs d’entreprise déclarent encore que leur capacité de marketing est moyenne ou sous-performante. Ce chiffre est en hausse par rapport aux 50 % enregistrés il y a tout juste un an. La perception des performances individuelles s’améliore donc, mais cela ne se traduit pas dans la façon dont l’ensemble de la fonction marketing est perçue. Il s’agit là d’un décalage qui mérite qu’on s’y attarde.
Si vous dirigez une entreprise ou supervisez des décisions stratégiques, cela indique un problème systémique. Les notes attribuées à la personne sont élevées, mais la confiance dans la fonction est faible. Ce décalage nous indique que les directeurs marketing gagnent du terrain sur le plan politique, mais que le département marketing ne gagne pas en importance sur le plan stratégique. Les PDG voient leurs spécialistes du marketing travailler plus dur, mais ne voient pas nécessairement les résultats qui font avancer l’entreprise.
Il s’agit d’une question de direction. Et c’est généralement le signe que la fonction est évaluée sur la base des résultats, et non de l’impact stratégique. Lorsque les performances sont mesurées en fonction des produits livrés et non d’une croissance mesurable, la valeur sous-jacente du marketing se perd dans la traduction.
En tant que dirigeants, nous devons repenser la manière dont nous évaluons le succès des CMO. S’agit-il d’une exécution créative ou d’une contribution à l’activité de l’entreprise ? Tant que les CMO ne seront pas jugés en fonction de leur rôle dans la stimulation de la croissance, l’orientation de la transformation et la création de valeur à long terme, ce fossé de crédibilité ne se comblera pas.
Le rôle du CMO manque d’alignement stratégique avec les principales initiatives de croissance.
Disons-le tout net, seuls 51 % des PDG affirment que leur CMO joue un rôle central dans l’élaboration de la stratégie de croissance. Les 49 % restants ? Ils considèrent le CMO comme quelqu’un qui intervient plus tard pour exécuter des décisions déjà prises. Il s’agit là d’une occasion manquée, qui découle de l’incapacité à intégrer le marketing dans la salle des machines de la stratégie d’entreprise.
La croissance est une question de positionnement sur le marché, de vision du produit, de confiance du client et d’agilité. C’est dans ces domaines que le marketing doit mener, et non suivre. Lorsque les CMO sont tenus à l’écart de cette discussion, leur rôle se réduit à des campagnes et à leur exécution. Cela peut permettre de vérifier les livrables, mais cela ne fait pas avancer l’entreprise.
En tant que PDG ou cadre supérieur, demandez-vous qui, dans votre organisation, est obsédé par le client, maîtrise les données et sait faire passer des messages clairs à grande échelle. C’est le marketing. Mais pour que cette fonction contribue à la croissance, elle doit être intégrée dès le début de la planification stratégique.
Si vous traitez le marketing comme un complément de dernière minute, vous n’utilisez pas correctement l’un de vos atouts de croissance les plus puissants. Par ailleurs, les directeurs marketing doivent cesser d’attendre d’être assis à la table des négociations. La stratégie de croissance se gagne par la perspicacité, l’exécution et le leadership.
L’étude Boathouse n’a pas révélé ce fossé par hasard. Il s’agit d’un problème structurel qui n’a pas été traité depuis trop longtemps. 49 % des PDG interrogés ont déclaré que leur CMO était en marge de la planification de la croissance. Cette perception maintient le marketing à l’écart de l’influence stratégique, ce qui limite son impact sur l’entreprise.
Les dirigeants doivent changer ce discours. Les entreprises qui gagneront en termes de croissance seront celles où le marketing sera le moteur de la vision, et non le simple vecteur de la commercialisation.
Les CMO manquent des opportunités en ne s’alignant pas étroitement sur les stratégies d’entreprise pilotées par le PDG
Trop souvent, les CMO se positionnent en aval de la stratégie de base. Ils se concentrent sur l’exécution de la marque et la réalisation des campagnes, un travail important, mais déconnecté de la manière dont les entreprises se développent réellement. Les PDG pensent à la transformation, à l’évolution des produits, à la valeur actionnariale et à la résilience de l’organisation. Le marketing doit les rejoindre sur ce terrain.
John Connors, PDG de Boathouse, l’a dit directement : « Trop de spécialistes du marketing disent que le PDG ne me laisse pas l’espace nécessaire pour mettre en œuvre ma stratégie de marque ». Cet état d’esprit passe à côté de l’essentiel. Si votre position de départ est « je n’ai pas d’espace », vous vous êtes déjà placé en dehors de la conversation sur le cœur de métier. La meilleure chose à faire est d’y entrer, de traduire la stratégie de l’entreprise en résultats dont le marketing peut être le moteur.
Il s’agit d’inverser l’approche. Au lieu d’attendre l’alignement de la direction, les CMO doivent prendre les devants. Cela signifie qu’ils doivent prendre les priorités du PDG, telles que la transformation numérique, l’amélioration de la culture ou l’augmentation de la vitesse de rentabilité, et les convertir en programmes orientés vers le marché qui ont un impact réel. Lorsque le marketing joue en amont, il étend son influence et sa pertinence.
Il ne s’agit pas de suggérer d’être plus bruyant. Il s’agit d’une recommandation de précision, de concentration et de maîtrise des affaires. Les CMO doivent communiquer dans le langage des résultats, de la croissance, de l’efficacité, de la marge, et pas seulement dans celui des impressions ou de la portée. Lorsque les efforts de marketing sont directement liés aux objectifs de l’entreprise, le CMO cesse d’être une fonction de service et devient un partenaire stratégique.
Au niveau de la direction, les dirigeants veulent des collaborateurs qui font avancer les projets, et non des services qui attendent des approbations. Plus les CMO s’alignent sur les impératifs du PDG et se rapprochent du programme de transformation, plus ils deviennent indispensables à la table des négociations. C’est ainsi que le rôle évolue. C’est ainsi que l’on gagne en crédibilité.
Les lacunes en matière d’innovation et l’aversion pour le risque freinent les progrès en matière de performance marketing
Soyons clairs : de nombreux CMO jouent la carte de la sécurité. Ils mènent des projets pilotes contrôlés, valident des idées à petite échelle et évitent les initiatives audacieuses. Cette approche mesurée peut sembler prudente, mais pour les PDG, elle est synonyme d’indécision. Elle suggère un manque d’urgence et de conviction. C’est un problème, surtout lorsque l’innovation est le seul paramètre qui détermine qui est en tête et qui s’efface.
Selon l’enquête Boathouse menée auprès de 150 PDG, 50 % d’entre eux estiment que les directeurs généraux de l’entreprise freinent l’innovation. Les PDG n’exigent pas des paris parfaits, ils recherchent des paris intelligents. Des domaines tels que le service client et les opérations ont pris la tête de l’intégration de l’IA, dépassant le marketing. Ce changement en dit long. Le marketing avait une longueur d’avance en matière d’IA, mais il a perdu de son élan parce que d’autres ont agi plus rapidement et avec plus de détermination.
Par ailleurs, 80 % des chefs d’entreprise intègrent déjà l’IA dans leur organisation. Plus de la moitié d’entre eux reconnaissent qu’il y a du battage médiatique, mais ils continuent à aller de l’avant. La différence réside dans l’état d’esprit, les fonctions stratégiques se penchent sur la question. Le marketing, dans de nombreux cas, est en train de se protéger. Ce manque d’engagement est visible depuis le sommet de la hiérarchie.
John Connors, PDG de Boathouse, l’a directement dénoncé : « Combien de personnes avez-vous entendu dire que nous organisons des stages de pilotage ? S’il vous plaît, arrêtez de me dire que vous dirigez des pilotes… c’est aussi ce qu’on appelle se voiler la face ». Il ne s’agit pas d’une critique pour le plaisir. C’est un rappel que l’innovation requiert de l’appropriation, et non de la prudence.
Si les responsables marketing veulent avoir une influence stratégique, ils doivent prendre des risques stratégiques. L’innovation n’est pas un département, c’est une décision. Les directeurs marketing doivent aller au-delà de l’incrémentalisme et prendre des mesures décisives en ce qui concerne les changements de plateforme, les percées créatives et le déploiement de l’IA. C’est là que réside la crédibilité. C’est là que le marketing mène la danse.
Le rôle du CMO est vulnérable au sein de la hiérarchie de la c-suite
Les chiffres ne mentent pas. Dans l’enquête 2025 de Boathouse, 14 % des PDG ont déclaré avoir envisagé de supprimer le poste de CMO au cours de l’année écoulée. Ce chiffre devrait faire réfléchir quiconque occupe une fonction de direction marketing. En dépit de l’amélioration des performances et d’une opinion plus favorable à l’égard du CMO, la fonction elle-même est toujours considérée comme superflue. Il s’agit là d’un grave problème stratégique.
La perception est le moteur de la valeur. Si une fonction est considérée comme facultative, elle n’est pas au cœur de l’activité de l’entreprise. Dans le cas présent, les CMO sont valorisés pour leur exécution, mais pas pour leur impact. Il y a des progrès dans la façon dont leur travail est perçu, mais pas assez dans la mesure où ils sont essentiels à la croissance future.
Pour les PDG et autres cadres de la C-suite, ce point de données est un signal, non seulement sur le leadership marketing, mais aussi sur l’orientation de l’organisation. Si vous menez une transformation, si vous vous développez sur de nouveaux marchés ou si vous déployez des technologies émergentes telles que l’IA, le marketing devrait être l’un de vos principaux moteurs. Si ce n’est pas le cas, c’est que la structure n’est pas bonne.
Les directeurs généraux de l’entreprise doivent tracer une ligne claire entre leur travail et les résultats de l’entreprise. Cela inclut les mesures de croissance, les performances en matière d’acquisition de clients, l’évolution de la valeur de la marque et l’expansion du marché. Si ces liens ne sont pas visibles, le CMO reste en décalage avec les priorités de la direction.
Le fait de détenir un titre de C-suite n’a d’importance que si la fonction qui en est à l’origine est considérée comme irremplaçable. Tant que les CMO n’apporteront pas une plus grande visibilité à leurs contributions stratégiques et qu’ils ne produiront pas systématiquement des résultats liés à la réussite de l’entreprise, leur position restera menacée. C’est l’action, et non la défense, qui permet de changer ce statut.
L’évolution de l’agenda des chefs d’entreprise confère aux CMO un rôle central dans la conduite de la transformation
Plus d’un tiers des chefs d’entreprise admettent qu’ils n’ont pas pleinement mis en œuvre les stratégies de transformation de leur entreprise. Il s’agit là d’un écart d’exécution considérable. Il s’agit d’une opportunité pour les CMO qui savent comment opérationnaliser le changement et produire un impact au-delà de la communication.
Aujourd’hui, la transformation comprend le moral des employés, la force de la culture, la clarté de l’éthique et la façon dont l’entreprise est perçue à l’extérieur. Ces domaines se recoupent tous avec le marketing. Pourtant, de nombreux directeurs généraux de l’entreprise n’investissent pas cet espace. C’est une erreur tactique. Les chefs d’entreprise ont besoin de partenaires d’exécution qui peuvent les aider à commercialiser leurs initiatives stratégiques, en interne et en externe. Le marketing peut le faire, s’il choisit d’opérer à ce niveau.
John Connors, PDG de Boathouse, a souligné ce décalage en déclarant que les responsables du marketing s’intéressent souvent aux problèmes en aval alors qu’ils devraient commencer en amont. Cela signifie qu’il faut s’aligner très tôt sur les objectifs du PDG, contribuer à l’exécution interfonctionnelle et rendre la stratégie de l’entreprise visible à travers les points de contact avec les clients, les médias et les parties prenantes.
Pour les équipes de la suite, voici la clé : Les CMO peuvent passer du statut de leaders fonctionnels à celui de facilitateurs de la transformation, si leur travail reflète l’agenda de l’entreprise. Pour ce faire, ils doivent maîtriser les priorités de l’entreprise et être en mesure d’élaborer des récits qui les renforcent en interne et en externe. L’image de marque ne suffit pas pour y parvenir, c’est l’alignement de la stratégie qui y parviendra.
Le marketing est particulièrement bien placé pour traduire la vision du chef d’entreprise en un engagement émotionnel et concret. Il s’agit notamment de façonner la culture des employés, de contrôler les risques narratifs et de renforcer l’objectif. Si les directeurs marketing s’engagent résolument dans ce rôle, ils ne se contenteront pas d’influencer la transformation, ils la conduiront. Et lorsque cela se produit, leur valeur au sein de la C-suite devient indéniable.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- Les CMO gagnent en reconnaissance mais restent stratégiquement mis à l’écart : Malgré l’amélioration des notes attribuées par les PDG, 63 % d’entre eux considèrent toujours que le marketing n’est pas assez performant, ce qui suggère que la perception des performances ne s’est pas traduite par une confiance stratégique. Les dirigeants doivent veiller à ce que le marketing soit évalué en fonction de son impact sur l’entreprise, et pas seulement de son exécution.
- L’implication limitée du CMO dans la stratégie de croissance est une occasion manquée : Seuls 51 % des PDG estiment que les CMO façonnent les principales initiatives de croissance. Les décideurs devraient intégrer le marketing plus tôt dans les discussions stratégiques afin d’exploiter pleinement son potentiel en matière de connaissance de la clientèle et d’expansion du marché.
- Le décalage avec les priorités du PDG affaiblit l’influence du CMO : De nombreux CMO se contentent d’exécuter la marque au lieu de traduire les objectifs commerciaux du PDG en résultats marketing. Les CMO devraient s’aligner directement sur la stratégie de l’entreprise afin d’accroître la pertinence et d’obtenir des résultats mesurables.
- L’aversion au risque freine l’innovation dans le marketing : La moitié des PDG estiment que les CMO jouent trop la sécurité en matière d’innovation, en particulier avec l’IA. Les dirigeants devraient donner au marketing les moyens de mener des innovations audacieuses, tournées vers le client, et passer de l’exécution de projets pilotes à des paris décisifs.
- Le rôle du CMO est toujours considéré comme superflu : 14 % des PDG ont envisagé de supprimer le poste de CMO, ce qui souligne la fragilité de la position du marketing au sein de la direction générale. L’alignement stratégique et les contributions axées sur les résultats sont essentiels pour que les responsables marketing puissent protéger et développer leur rôle.
- Les efforts de transformation créent un espace blanc pour le leadership des CMO : Alors que plus d’un tiers des PDG s’efforcent de réaliser les objectifs de transformation, les CMO peuvent prendre le relais en mettant en œuvre de nouvelles stratégies, en façonnant la culture et en guidant le contrôle de la narration. Pour ce faire, ils doivent repositionner le marketing en tant que moteur du changement, et pas seulement en tant que vecteur de messages.
