Ce que les chiffres d’usage des agents IA laissent de côté

L’usage des agents d’IA par les dirigeants établit un benchmark incomplet

Le rapport d’enquête a constaté que les dirigeants utilisent presque deux fois plus d’agents d’IA par semaine que les salariés. L’usage par les dirigeants dépasse aussi celui des employés en matière d’IA générative, qui produit du contenu, mais l’écart est plus marqué pour l’IA agentique, dans laquelle des agents logiciels peuvent accéder à des informations et exécuter des actions. Une adoption inégale menace la capacité des entreprises à étendre ces outils à l’ensemble de leur organisation. Pourtant, l’usage par les dirigeants constitue un benchmark incomplet, car les salariés déclarent aussi consacrer du temps à rendre les résultats des agents exploitables.

Ce travail supplémentaire change la signification d’un usage plus élevé pour les décisions de déploiement. Les salariés doivent choisir les outils, gérer les résultats et résoudre les conflits, de sorte qu’une activité accrue des agents peut créer davantage d’exigences opérationnelles. Des différences de familiarité peuvent contribuer à une confiance plus faible chez les salariés, mais leur expérience directe donne aussi à leur prudence une base concrète. Les dirigeants doivent comprendre cette expérience avant de considérer l’augmentation de l’usage comme la preuve qu’un déploiement est prêt à être étendu.

Les salariés supportent le coût de coordination

Les exigences opérationnelles commencent par le choix et la gestion des agents. Dans l’enquête, près de la moitié des salariés qui les utilisent ont déclaré consacrer environ 10 % de leur temps de travail à passer d’un outil à l’autre, à vérifier quel agent utiliser, à gérer les résultats ou à traiter les conflits. Cette estimation décrit le temps consacré par ces salariés ; ce n’est pas une moyenne à l’échelle de l’ensemble de la main-d’œuvre. Même lorsqu’un agent accomplit avec succès la tâche qui lui a été assignée, les personnes doivent encore coordonner le travail avant que ses résultats deviennent utiles.

La coordination devient plus difficile lorsque les agents couvrent le même périmètre. Parmi les personnes interrogées, 38 % ont déclaré que plus d’un quart du travail des agents était dupliqué ou se chevauchait. Le premier pourcentage décrit les répondants ; le second décrit la part du travail des agents qu’ils considéraient comme redondante. Les tâches qui se chevauchent obligent les personnes à déterminer ce qui a été accompli et quels résultats utiliser, de sorte qu’une activité accrue des agents peut ajouter peu de travail réellement utile.

Au-delà des chevauchements, les salariés rencontrent des problèmes liés aux informations et aux décisions qui sous-tendent un résultat. « Les salariés qui travaillent au quotidien aux côtés des agents sont plus susceptibles de remarquer lorsqu’un agent agit sur la base d’un contexte incomplet, fait remonter des résultats contradictoires ou escalade un sujet qui nécessitait un jugement humain », indique le rapport d’enquête. Un contexte incomplet peut rendre une réponse apparemment claire inadaptée à la tâche, tandis que des résultats contradictoires obligent quelqu’un à choisir quel résultat doit orienter le travail. Une escalade impliquant un jugement humain crée une décision supplémentaire pour la personne qui la reçoit.

Ces expériences aident à expliquer pourquoi le rapport d’enquête relie la confiance à l’usage et à l’adoption, et décrit ainsi la réaction des salariés : « Leur prudence est calibrée, pas mal informée. » Les vérifications concrètes effectuées par les salariés montrent l’effort nécessaire pour utiliser des agents. Cela n’établit pas un rejet explicite de l’IA, ne justifie pas chaque hésitation et ne signifie pas que toute évaluation des dirigeants est erronée. Cela donne aux dirigeants des problèmes opérationnels précis à examiner avant de demander aux salariés d’augmenter leur usage.

La confiance façonne l’autorité des agents et leur supervision

L’expérience des salariés influence aussi l’autorité qu’ils sont prêts à accorder aux agents. Les dirigeants sont plus enclins que les salariés à faire confiance aux agents à la fois pour accéder à des informations et pour exécuter des actions de manière autonome, c’est-à-dire sans qu’une personne dirige chaque action. Cette autorité détermine à quelles informations un agent peut accéder et ce qu’il peut faire au nom de l’organisation. Les volumes d’usage révèlent peu de choses sur le caractère approprié ou non de ces autorisations.

Les autorisations comptent parce que, dans tous les secteurs, dirigeants et salariés continuent de faire état de préoccupations concernant la sécurité et les excès des agents. Il y a excès lorsqu’un agent agit au-delà de l’autorité qui lui était destinée, de sorte que l’utilité seule ne peut pas trancher quelles actions il devrait être autorisé à entreprendre. La confiance doit donc éclairer les autorisations d’accès et d’action autant que les décisions d’adoption. Une équipe peut juger un agent utile tout en exigeant des limites à son autorité.

Ces limites dépendent aussi de la supervision, pourtant le rapport d’enquête a constaté qu’environ un agent d’IA sur quatre fonctionne sans surveillance dans les environnements d’entreprise. La surveillance permet à une organisation d’observer comment un agent utilise son autorité pour agir de manière indépendante. Cette conclusion rend donc les préoccupations des salariés pertinentes pour la gouvernance : les dirigeants doivent considérer les autorisations et la surveillance ensemble. Étendre l’accès ou l’autonomie modifie les exigences opérationnelles même si le nombre d’agents reste le même.

Un rapport distinct de Workato ajoute une mesure de l’inquiétude des dirigeants face à d’éventuelles défaillances. Workato a un intérêt commercial dans l’adoption des agents d’IA en entreprise, et près des deux tiers des dirigeants interrogés dans son rapport ont déclaré s’attendre à ce qu’un agent d’IA dans leur environnement provoque un incident public de sécurité ou de conformité au cours de l’année et demie suivante. Cela mesure une attente concernant un événement futur. Cela justifie une attention portée au risque d’incident, tandis que les conclusions sur la confiance des dirigeants et des salariés portent sur une autre question : le niveau d’autorité que les répondants sont prêts à accorder aux agents.

Mesurer si le travail important est effectivement achevé

L’autorité et la supervision fixent les conditions du déploiement, mais évaluer sa valeur exige d’examiner le travail que les personnes et les agents accomplissent ensemble. Bose soutient que l’ajout d’agents à lui seul ne créera pas de valeur organisationnelle : les personnes et les agents ont besoin d’un plan commun, d’un contexte suffisant pour exécuter la tâche et d’une clarté suffisante pour que les salariés puissent décider quoi faire du résultat. Chaque condition répond à un problème que les salariés rencontrent dans la pratique. Les retours des salariés peuvent donc aider les dirigeants à évaluer si le déploiement soutient un travail utile.

Un plan commun relie les missions individuelles des agents aux responsabilités humaines et à l’objectif de l’équipe. Cela répond aux chevauchements signalés par les salariés, car des tâches distinctes peuvent chacune réussir tout en contribuant peu au même objectif. Le management doit déterminer comment ces missions s’articulent entre elles. Le test consiste alors à savoir si l’effort combiné fait progresser le travail que l’équipe est chargée d’achever.

Un objectif partagé a toujours besoin d’un contexte suffisant pour guider l’exécution et l’évaluation. Un agent peut agir sur la base des informations dont il dispose tout en manquant d’informations requises par la tâche, et les salariés ont besoin d’un contexte suffisant pour juger si son résultat est exploitable. L’insistance de Bose sur une prochaine action claire étend cette exigence au transfert : le résultat doit donner au salarié qui le reçoit suffisamment d’informations pour avancer. Lorsque des conflits ou des arbitrages restent à faire, la tâche humaine qu’ils créent doit entrer dans l’évaluation du déploiement.

La prochaine action est importante parce qu’elle relie le résultat d’un agent à l’achèvement du travail de l’équipe. « Les DSI devraient cesser de mesurer l’activité des agents et commencer à mesurer si le travail est réellement achevé, et quel est le travail le plus important pour cette équipe et pour l’entreprise », a déclaré Bose. Les dirigeants doivent donc identifier quel travail compte avant d’interpréter comme un succès des tâches d’agents accomplies. Un nombre élevé de tâches a une valeur limitée lorsque le travail prioritaire reste inachevé.

Les mesures d’achèvement doivent aussi tenir compte de l’effort nécessaire pour y parvenir. Avant d’autoriser un usage plus large ou une plus grande autonomie, les dirigeants devraient examiner l’ampleur des vérifications, de la coordination et du jugement que les salariés doivent apporter pour faire fonctionner le déploiement existant. Répondre à ces exigences peut améliorer l’état de préparation sans éliminer l’écart d’adoption entre dirigeants et salariés. La décision d’étendre le déploiement devrait inclure la question de savoir si l’organisation peut soutenir cette charge de travail humaine à mesure que l’usage des agents augmente.

Points clés à retenir pour les dirigeants

Évaluer l’état de préparation au-delà de l’usage par les dirigeants : Les dirigeants utilisent presque deux fois plus d’agents d’IA par semaine que les salariés. Les responsables du déploiement doivent examiner les exigences de coordination des salariés et leurs préoccupations en matière de confiance avant de considérer l’adoption par les dirigeants comme un benchmark d’extension.
Prendre en compte les coûts de coordination : Près de la moitié des salariés interrogés qui utilisent des agents ont déclaré consacrer environ 10 % de leur temps de travail au choix des outils, à la gestion des résultats et à la résolution des conflits. Les responsables des processus ont besoin d’attributions de tâches et de transferts clairement définis pour réduire les chevauchements et rendre les résultats exploitables.
Examiner ensemble les autorisations et la surveillance : Environ un agent d’IA d’entreprise sur quatre fonctionne sans surveillance, tandis que les salariés déclarent un niveau de confiance inférieur à celui des dirigeants lorsqu’il s’agit d’accorder aux agents accès et autonomie. Les responsables de la sécurité et du déploiement doivent examiner la couverture de surveillance en parallèle de chaque extension de l’autorité des agents.
Mesurer l’achèvement du travail prioritaire : Les DSI ont besoin de mesures qui relient l’activité des agents au travail important effectivement achevé et à l’effort humain nécessaire pour l’achever. Les décisions d’extension devraient tenir compte de la capacité des salariés à soutenir les vérifications, la coordination et le jugement qu’exige un déploiement plus large.