Les modèles traditionnels de leadership cybernétique mettent l’accent sur des actions à court terme, basées sur une liste de contrôle.
Nous avons formé les responsables de la cybersécurité à atteindre des objectifs, à passer des audits et à tenir le cap. Cela a fonctionné pendant un certain temps. Mais l’environnement l’environnement des menaces évolue quotidiennementet il n’est plus possible de s’appuyer sur des modèles dépassés. De nombreux responsables de la cybersécurité pensent encore que leur travail consiste à cocher les bonnes cases et à rendre compte des victoires trimestrielles, des audits réussis, des contrôles déployés et des alertes résolues. Mais ils ne mesurent pas les bonnes choses.
Le véritable leadership ne consiste pas à terminer le trimestre en beauté. Il s’agit de prendre aujourd’hui des décisions qui vous permettront de rester résilient dans un an ou dans cinq ans. C’est là que la cyber-gestion traditionnelle échoue. Elle est réactive. Elle est axée sur la conformité. Et elle se retourne contre elle lorsqu’une violation se produit malgré des rapports de conformité solides. Les dirigeants sont démis de leurs fonctions. Les équipes s’épuisent. Et la stratégie est remplacée par la lutte contre les incendies.
Voici la réalité : les listes de contrôle ne vous sécurisent pas. Elles vous donnent l’impression d’être en sécurité. Cette fausse confiance est un handicap.
Le leadership doit évoluer. Rapidement. L’accent doit être mis non plus sur la perfection technique, mais sur le jugement stratégique. Vous avez besoin de dirigeants qui pensent clairement dans l’incertitude et qui construisent des équipes qui ne s’effondrent pas lorsque la crise éclate. Il s’agit là d’une réflexion à long terme. C’est ce qui dure.
Si vous êtes dans une salle de réunion, faites attention à la façon dont vous évaluez votre équipe de cybersécurité. Récompensez-vous les réponses rapides ou les décisions judicieuses ? Mesurez-vous le succès en fonction des résultats des audits ou de la capacité d’adaptation de l’équipe ? Un modèle axé sur la conformité vous permet de mettre à jour vos documents, mais ne vous sauvera pas en cas de véritable chaos. Les équipes adaptatives dirigées par des leaders tournés vers l’avenir…
Le coaching transforme les cyberdirigeants en visionnaires stratégiques.
La plupart des cybercadres de haut niveau n’ont pas cherché à devenir des leaders. Ils étaient doués pour résoudre les problèmes et ont donc été promus. Mais la lutte contre les problèmes tactiques n’est pas une solution à long terme. Elle épuise les gens. Elle ajoute de la complexité au lieu de la clarté. Vous ne pouvez pas construire une culture d’entreprise autour d’une personne qui résout tout.
Le coaching développe ce que la formation technique ne peut pas faire, l’état d’esprit nécessaire pour diriger au-delà de la prochaine échéance. Il oblige les dirigeants à faire un zoom arrière, à penser au-delà des systèmes et des alertes, et à commencer à établir la confiance, à développer les talents et à faire de la place pour de meilleures décisions.
Prenons l’exemple de Marissa, ancienne responsable d’un centre d’opérations de sécurité (SOC). Elle n’avait pas besoin d’aide pour résoudre les problèmes de réponse aux incidents, elle connaissait déjà cette partie. Le coaching l’a aidée à cesser de diriger à partir d’un lieu d’expertise et à commencer à diriger avec clarté. Elle a cessé de répondre à toutes les questions pour poser les bonnes. Elle est passée du contrôle de la salle à la création d’une direction. Cette clarté a responsabilisé son équipe et l’a propulsée à un nouveau niveau de leadership.
Il s’agit d’être plus réfléchi. Lorsque les dirigeants encadrent au lieu de contrôler, les équipes agissent avec confiance. Elles cessent d’attendre des directives et commencent à s’approprier les décisions.
Si vous êtes responsable des talents des cadres ou de la continuité de l’organisation, ne négligez pas le coaching en leadership. Investissez dans le développement de vos cyber leaders au-delà de leurs compétences techniques. Vous y gagnerez en clarté stratégique, en réduction des taux d’escalade et en équipes qui ne s’effondrent pas dès que le joueur le plus fort n’est plus disponible. Le coaching stratégique crée des leaders capables d’encadrer les autres. C’est la voie à suivre.
Le mentorat est le moteur d’un changement culturel durable et d’une équipe solide à long terme dans le domaine de la cybersécurité.
Le coaching permet de former des leaders. Le mentorat construit la culture. On ne développe pas le leadership en promouvant quelques experts. Vous le développez en créant plus de personnes capables de penser clairement sous pression et d’agir avec confiance. C’est là que le mentorat a une valeur à long terme.
Lorsque le mentorat est intentionnel, et non transactionnel, on assiste à des changements culturels qu’aucun outil ou politique ne pourrait apporter. Les analystes débutants commencent à penser au-delà des alertes du jour et à comprendre les risques à long terme. Les équipes ne se contentent pas de suivre les politiques ; elles remettent en question les hypothèses. La communication s’améliore. L’éthique entre dans la conversation de manière concrète, et non plus seulement dans les dossiers de formation. L’organisation cesse de réagir aux menaces et commence à s’y préparer.
C’est ce qui s’est passé dans une entreprise mondiale de technologie financière. Elle a mis en place un cercle de mentorat interne. En l’espace de neuf mois, le taux d’attrition a chuté de 40 %. Le groupe ne s’est pas contenté de retenir le personnel. Il a permis deux promotions internes et a donné le coup d’envoi d’une collaboration transfrontalière en matière de cybersécurité, tout en jetant les bases d’un réseau d’ambassadeurs internes. Ces résultats ne sont pas le fruit d’un nouveau produit. Il est le fruit de l’engagement des dirigeants à encadrer la nouvelle génération.
Le mentorat ne consiste pas à assigner un compagnon à quelqu’un pour l’initier. Il nécessite un investissement constant en temps et en confiance de la part de dirigeants expérimentés. Lorsqu’il est correctement mis en œuvre, il renforce la planification de la relève, réduit les cloisonnements et intègre les valeurs de leadership dans la culture de l’entreprise.
Si vous cherchez à réduire le taux de rotation du personnel, à constituer des équipes résistantes et à vous préparer à la montée en grade ou au départ de personnes clés, le mentorat est une solution peu coûteuse et à fort impact. La plupart des chefs d’entreprise investissent massivement dans des outils, mais négligent le fait qu’une meilleure culture, et non de meilleurs tableaux de bord, est ce qui maintient les gens engagés et dévoués. Donnez le ton au sommet. Créez des systèmes dans lesquels le mentorat est intégré aux processus d’évaluation des performances et aux indicateurs clés de performance des dirigeants.
Pour être efficace, le cyberdirigeant doit savoir naviguer dans les paradoxes inhérents à la cybernétique plutôt que de rechercher des solutions binaires.
Les responsables les plus compétents en matière de cybersécurité ne recherchent pas la réponse parfaite. Ils opèrent dans la tension. Ils savent qu’il n’y a pas toujours de bon choix, mais seulement des choix avec des compromis. Dans un domaine où les conditions changent rapidement, les meilleurs dirigeants maintiennent l’équilibre entre des forces opposées.
Un bon cyberdirigeant vit dans les contrastes. Vous avez besoin de clarté, mais aussi d’humilité pour admettre que vous ne savez pas tout. Vous voulez avoir le contrôle pour assurer la sécurité, mais vous devez aussi donner aux équipes les moyens de prendre des décisions rapides. Vous avez besoin de stabilité pour que l’équipe se sente enracinée, mais aussi de souplesse pour changer de direction lorsqu’une menace évolue ou que l’environnement l’exige.
La plupart des échecs en matière de leadership sont dus au fait que l’on tente de résoudre ces tensions trop rapidement. Les dirigeants faibles s’accrochent à la certitude parce que l’incertitude leur semble risquée. Mais dans le cyberespace, l’incertitude est la norme. Il est obligatoire de construire autour de l’incertitude, et non de s’en éloigner.
Cette approche exige des entreprises qu’elles repensent leur manière d’évaluer le leadership. Vendre de la certitude peut sembler une bonne chose dans une salle de conférence. Mais c’est en faisant preuve de souplesse et en prenant des décisions en fonction de priorités changeantes que les organisations restent pertinentes. Les cyberdirigeants capables de maintenir cet équilibre sont rares, mais ce sont eux qui ont un impact durable.
En tant que cadre supérieur, exigez de vos cyberdirigeants qu’ils fassent preuve de clarté, mais ne confondez pas cette exigence avec une confiance rigide. Un leadership efficace en matière de sécurité repose davantage sur la capacité d’adaptation que sur l’autorité. Les dirigeants qui peuvent gérer des priorités divergentes sans hésitation sont ceux que vous voulez voir diriger votre entreprise en cas de perturbation. Embauchez et promouvez des personnes qui font preuve d’une grande perspicacité lorsque les choses ne sont pas évidentes, et pas seulement lorsque le manuel fonctionne.
Considérer le doute comme un super pouvoir améliore la prise de décision des dirigeants et la résilience de l’organisation.
Dans le domaine de la cybersécurité, il est dangereux d’avoir une grande confiance en soi sans être conscient de ses propres capacités. Les meilleurs dirigeants sont intentionnels. Ils posent des questions. Ils s’arrêtent, analysent et remettent en question leurs propres hypothèses avant que la réalité ne le fasse à leur place.
Le doute, lorsqu’il est utilisé avec discipline, est puissant. Il améliore le jugement. Il met à l’épreuve la pensée de groupe. Il augmente la qualité et la pertinence de la modélisation des menaces. Les dirigeants qui font preuve de curiosité, qui se demandent « Qu’est-ce qui nous échappe ? », élaborent des stratégies plus solides et des systèmes plus résistants. Ils n’attendent pas qu’une attaque révèle une erreur. Ils explorent l’inconnu pour réduire les risques avant qu’ils ne s’aggravent.
Cet état d’esprit modifie également la façon dont la gouvernance des risques fonctionne au sommet de l’organisation. Si les dirigeants traitent le doute comme un handicap, ils poussent les équipes à simuler la certitude. C’est alors que se forment les angles morts. En revanche, lorsque vous normalisez le doute dans le cadre du processus de direction, vous rendez l’organisation plus intelligente et plus rapide. Plus prédictive, moins réactive.
Si vous êtes en position de gouvernance ou de supervision, soyez attentif à la manière dont vos équipes traitent les questions gênantes. Sont-elles poussées à donner des réponses rapides ? Ou sont-elles encouragées à parler franchement de ce qui n’est pas encore totalement compris ? Le doute stratégique n’est pas de l’indécision, c’est le moteur de la maturité du leadership en matière de sécurité. Les conseils d’administration et les équipes de direction devraient récompenser la discipline de la pensée critique, et pas seulement l’efficacité tactique.
Un leadership durable, fondé sur la force, qui donne la priorité à la confiance et à la raison d’être, est plus performant que les autres.
Il y a une différence entre exercer l’autorité et diriger avec intention. Le pouvoir est immédiat. Il permet aux gens d’obéir aux politiques et d’accomplir des tâches. Mais il n’est pas durable. Le pouvoir s’estompe lorsque l’organigramme change, que la crise se résorbe ou que la directive prend fin. La force est différente. La force engendre la confiance. Elle jette les bases d’un leadership qui perdure au-delà des moments d’urgence.
Les leaders qui opèrent à partir de leur force se concentrent sur l’influence. Ils guident les équipes en définissant des orientations et des principes, et non des ordres. Ils donnent aux gens l’espace nécessaire pour prendre des décisions tout en s’assurant que ces décisions s’inscrivent dans le cadre d’objectifs plus larges. Il en résulte une responsabilisation sans microgestion et des systèmes qui restent productifs.
Vous le constatez clairement en période de pression. Les leaders axés sur le pouvoir exigent l’action et l’obéissance. Ceux qui opèrent par la force ont déjà établi la confiance et l’alignement nécessaires pour avancer rapidement sans paniquer. Leurs équipes ont confiance dans la direction prise parce qu’elles ont participé au processus.
Lorsque vous donnez la priorité à la force, vous créez une culture de leadership qui investit dans les personnes. Vous ouvrez la voie à un meilleur jugement, à une exécution plus rapide et à une meilleure rétention. Les gens veulent rester là où on leur fait confiance et où on les soutient, et pas seulement là où on les dirige.
En tant que PDG, directeur de conseil d’administration ou cadre supérieur, tenez compte de ces éléments lorsque vous promouvez des dirigeants. Récompensez-vous la rapidité et la conformité ? Ou construisez-vous une confiance à long terme et des compétences approfondies ? Il est facile d’opter pour un leadership directif et déterminé, en particulier dans le domaine de la sécurité. Mais les dirigeants qui ont un impact durable sont souvent ceux qui agissent discrètement, avec discipline, clarté et cohérence. C’est là que le véritable leadership prend toute son ampleur.
Investir dans des pratiques de leadership durables
Les victoires à court terme sont bruyantes. L’impact à long terme est discret et plus précieux. La plupart des stratégies de cybersécurité se concentrent sur les outils, les alertes et les correctifs techniques. Ces outils sont nécessaires, mais ce n’est que la surface. La véritable résilience organisationnelle provient de la qualité du leadership qui sous-tend ces systèmes, et le leadership n’évolue pas sans un investissement délibéré dans l’accompagnement et le mentorat.
Le coaching aide les dirigeants individuels à prendre du recul, à réfléchir de manière stratégique et à développer leur capacité de prise de décision. Le mentorat diffuse cette réflexion au sein des équipes, préserve les connaissances institutionnelles et renforce la culture. Lorsque les dirigeants prennent le temps d’élever les autres, de poser de meilleures questions et de renforcer l’alignement entre l’activité et le risque, les choses changent. L’équipe cesse d’escalader chaque décision. De nouveaux leaders commencent à émerger en interne. L’environnement global devient plus rapide, plus intelligent et plus autonome.
Certains responsables de la cybersécurité mettent déjà en œuvre cette approche. Un RSSI a constaté une baisse sensible des escalades de crise après avoir donné à son équipe un accès au coaching. Ses dirigeants se sont sentis en confiance et ont réagi en prenant des décisions indépendantes plus fermes. Un membre du conseil d’administration qui encadre les responsables de la sécurité de la prochaine génération a aidé ces nouveaux dirigeants à parler le langage de l’entreprise et à renforcer leur crédibilité au sein des départements. Ces changements ne découlent pas uniquement de nouveaux systèmes. Ils se produisent lorsque les personnes évoluent.
Et lorsqu’une culture d’entreprise commence à considérer le risque non seulement comme un danger, mais aussi comme une incertitude stratégique à surmonter, les équipes réagissent différemment. Elles sont plus rapides, mieux alignées sur les objectifs globaux et moins susceptibles de se figer dans de nouvelles situations.
Les cadres dirigeants doivent évaluer le temps et le budget consacrés aux améliorations techniques par rapport au développement de l’esprit d’initiative. Une grande ingénierie sans un grand leadership est fragile. Si votre stratégie n’inclut pas le renforcement des capacités de leadership à tous les niveaux, elle est incomplète. Les meilleures organisations sont celles où chacun, de l’analyste junior à l’équipe de direction, sait comment diriger dans des conditions incertaines. Cela commence par le coaching. Cela s’étend grâce au mentorat. Et cela se maintient grâce à la culture.
Dernières réflexions
La plupart des équipes dirigeantes consacrent beaucoup d’argent à la technologie, mais pas assez aux personnes qui en sont à l’origine. C’est là qu’est la faille. La cybersécurité n’est pas qu’une question de systèmes, elle concerne les dirigeants qui les exploitent, les équipes qui les maintiennent et la culture qui les soutient.
Ce n’est pas en augmentant le contrôle qu’on y remédie. Vous y remédiez par la clarté. Le coaching crée cette clarté. Le mentorat l’étend. Et le leadership, le vrai leadership, est ce qui le soutient.
Si vous voulez que vos équipes agissent sans attendre, qu’elles gèrent les crises sans s’effondrer et qu’elles prennent des décisions qui paraîtront encore intelligentes dans plusieurs années, commencez à investir dans le type de leadership qui joue le jeu à long terme. Non pas parce que c’est à la mode, mais parce que cela fonctionne.
Les dirigeants qui ont un impact durable ne recherchent pas la conformité. Ils façonnent la pensée. Ils ne se contentent pas de réagir aux menaces. Ils créent les conditions d’une réponse plus intelligente et plus rapide. Et ils instaurent une confiance suffisamment forte pour porter l’équipe lorsque les outils ne suffisent pas.
