L’économie de l’abonnement modifie l’engagement entre l’entreprise et le consommateur
Soyons clairs. La façon dont les gens paient les choses est en train de changer. Nous avons largement dépassé l’idée d’achats ponctuels. Les consommateurs attendent désormais un accès continu aux produits et aux services. C’est ce qui explique l’essor de l’économie de l’abonnement. Il ne s’agit plus seulement de logiciels ou de divertissements, mais de tous les secteurs d’activité. Qu’il s’agisse d’une plateforme de streaming ou d’une voiture de luxe, le modèle est le même : payer régulièrement, obtenir une valeur continue.
Les entreprises qui s’engagent dans cette voie redéfinissent fondamentalement leur mode de fonctionnement. Au lieu d’optimiser les transactions, elles construisent des relations. Nous nous intéressons aux revenus récurrents, à l’engagement à long terme des clients et aux boucles de rétroaction en temps réel. C’est une meilleure façon de se développer. Elle est stable, évolutive et adaptable. L’avenir est à la fourniture continue de services qui deviennent plus intelligents au fur et à mesure qu’ils sont utilisés.
D’un point de vue stratégique, il s’agit d’une grande victoire opérationnelle. Des recettes prévisibles sont synonymes de meilleures prévisions, d’une planification plus fluide des ressources et d’une diminution des surprises. Vous n’êtes pas en train de deviner ce que sera le prochain trimestre. Vous savez combien de personnes sont abonnées, ce qu’elles paient et à quel point elles sont satisfaites.
Les données sont éloquentes. Selon l’indice de l’économie de l’abonnement, ce marché a connu une croissance de 435 % au cours de la dernière décennie et devrait atteindre 1,5 billion de dollars d’ici à 2025. Par ailleurs, les recherches menées par Subscription Service Statistics and Costs montrent que le consommateur moyen paie 133 dollars par mois, soit environ 1 600 dollars par an, pour ses abonnements. Il s’agit là d’argent récurrent, qui alimente discrètement les fournisseurs de services à grande échelle.
Si vous vendez encore à l’ancienne, il est temps de repenser votre modèle. Si vous êtes déjà dans la course, assurez-vous que votre modèle permet une amélioration continue. L’échelle vient de l’ajout de précision, de données et d’efficacité à la façon dont vous fournissez de la valeur au fil du temps.
Les préférences des consommateurs favorisent l’adoption de modèles d’abonnement.
Le comportement des consommateurs évolue rapidement. L’objectif n’est plus d’être propriétaire. C’est l’accès qui l’est. Les milléniaux et la génération Z ne sont pas aussi attachés à l’achat de produits physiques. Ce qu’ils veulent, c’est un service rapide, flexible et sans tracas, fourni selon leurs conditions. Les abonnements répondent à toutes ces attentes.
Ces générations favorisent le passage à des modèles plus durables, fondés sur l’utilisation. Lorsque les gens ne paient que pour ce qu’ils utilisent ou ce dont ils ont besoin, les déchets sont réduits et l’efficacité est améliorée. Cela correspond aux attentes sociales et environnementales actuelles. Les entreprises qui veulent rester pertinentes doivent s’aligner sur cet état d’esprit. La valeur réside désormais dans le service, l’accès et la personnalisation, et non plus dans les prix de vente.
La demande est forte. Selon les chercheurs, 8 adultes sur 10 utilisent au moins un service d’abonnement. Il ne s’agit pas d’utilisateurs passifs, mais d’utilisateurs qui attendent une expérience numérique transparente, de l’accueil à l’interaction quotidienne. Si la qualité du service baisse, ils résilieront. Si l’expérience s’améliore, ils resteront plus longtemps et dépenseront plus. Les dirigeants doivent comprendre ce qui motive la fidélité, la commodité, le contrôle et la personnalisation.
Isabelle Roussin, Chief Solution Expert on Quote-to-Cash chez SAP, l’a dit clairement : nous passons d’une économie d’abondance à une économie de pénurie. Cela change tout. Les acheteurs sont plus conscients de ce qu’ils paient, de la fréquence à laquelle ils l’utilisent et de l’impact global. Les jeunes utilisateurs, en particulier, choisissent des services qui offrent des résultats et non des objets.
Pour la planification stratégique, cela signifie qu’il faut repenser la façon dont votre entreprise définit la valeur. Si vous ne vendez que des caractéristiques ou des stocks, vous passez à côté d’une évolution plus large. Concentrez-vous plutôt sur la manière dont votre produit ou service résout un problème de manière continue. Ce que veut la nouvelle génération, c’est le contrôle sans la complexité. Offrez-lui cela, et votre part de marché suivra.
Les entreprises utilisent diverses stratégies d’abonnement pour fidéliser leurs clients
Les entreprises choisissent leur mode de fonctionnement en fonction de leur modèle, de leur clientèle et de leur capacité opérationnelle. Ce qui compte, c’est de choisir une stratégie d’abonnement qui apporte une valeur récurrente tout en restant évolutive et rentable.
En règle générale, il existe trois modèles clairs qui fonctionnent bien. Tout d’abord, il y a l’approche complémentaire. Les entreprises continuent de vendre des produits physiques mais y ajoutent des abonnements numériques ou des abonnements à des services utiles. Il s’agit d’un point d’entrée à faible friction pour les entreprises qui cherchent à tester les revenus récurrents sans restructurer l’offre de base. Deuxièmement, il y a l’offre groupée, qui consiste à proposer un produit associé à des services tels que la maintenance, l’assistance ou le réapprovisionnement. Cela renforce la relation avec le client car vous contrôlez une plus grande partie de l’expérience de bout en bout. Troisièmement, il y a le modèle « Tout en tant que service » (XaaS). Dans ce cas, les entreprises cessent de vendre des unités autonomes et fournissent l’ensemble de la solution sous la forme d’un service, facturé de manière récurrente. Adobe a opéré cette transition il y a près de dix ans, en transformant un logiciel en boîte en un service basé sur le Cloud, ce qui reste l’un des exemples d’exécution les plus nets du marché.
Chaque modèle comporte ses propres exigences en matière d’exploitation et d’engagement des clients. Avec les modules complémentaires, les frictions restent faibles, mais la différenciation peut être superficielle. Avec l’offre groupée, la valeur ajoutée est meilleure, mais vous avez besoin d’une logistique et d’un soutien à la clientèle plus étroits. Avec le XaaS, la collecte de données, l’infrastructure, la personnalisation et la disponibilité de la plateforme deviennent critiques.
Isabelle Roussin, Chief Solution Expert chez SAP, a décrit ces modèles à l’aide d’exemples précis. L’un d’eux est celui d’un fabricant de fenêtres allemand qui vend toujours des fenêtres, mais qui a ajouté une couche logicielle sur abonnement pour aider les constructeurs à les concevoir et à les assembler plus efficacement. Il s’agit là d’une valeur ajoutée. Un autre exemple est le modèle des imprimantes, où le matériel est regroupé avec des abonnements de service et de réapprovisionnement en encre. Enfin, il y a le passage complet d’Adobe au SaaS, où les clients s’abonnent et bénéficient d’un accès permanent aux mises à jour des logiciels plutôt que d’acheter une seule fois une version en boîte.
Pour les dirigeants, l’essentiel est de savoir clairement comment votre modèle d’abonnement soutient l’économie unitaire à long terme et la fidélisation de la clientèle. Cela signifie qu’il faut offrir une valeur continue qui mérite d’être renouvelée à chaque cycle. Choisissez le modèle qui correspond le mieux à ce que vous pouvez offrir en permanence.
L’IdO et l’IA modifient les modèles d’abonnement basés sur les résultats.
La technologie est aujourd’hui au cœur des stratégies d’abonnement les plus avancées. Les entreprises ne peuvent plus se contenter d’une tarification fixe ou d’une facturation basée sur le volume. Ce qui gagne du terrain, c’est la monétisation basée sur les résultats, qui consiste à facturer les clients en fonction des résultats spécifiques obtenus, et pas seulement en fonction de l’utilisation ou de l’accès. Et cela n’est possible qu’à grande échelle grâce à l’IdO, aux capteurs en temps réel et à l’apprentissage automatique.
Voici comment cela fonctionne. Les capteurs IoT intégrés aux produits collectent des données sur les performances, la consommation, l’environnement et l’état. Les systèmes d’IA traitent ensuite ces données pour prédire les besoins, optimiser les performances et signaler les problèmes avant qu’ils ne surviennent. Cette boucle de données permet aux entreprises de suivre ce que les clients réalisent réellement, et pas seulement ce qu’ils utilisent. Grâce à des mesures claires sur les résultats ou la réussite, la facturation passe d’une utilisation générique à des résultats vérifiés.
D’un point de vue commercial, ce modèle renforce la confiance et la fidélisation. Vous apportez une valeur mesurable, vous ne vous contentez pas de fournir un accès. Si le produit produit de meilleurs résultats pour le client, la probabilité de renouvellement s’améliore, tout comme le pouvoir de fixation des prix. C’est un système qui favorise la qualité et la clarté.
Isabelle Roussin, Chief Solution Expert chez SAP, a souligné un point essentiel : les entreprises expérimentent déjà cette logique « basée sur les résultats ». Par exemple, un fabricant peut cesser de vendre des perceuses et les facturer en fonction du nombre de trous percés. Un fournisseur de machines à laver peut renoncer aux ventes ponctuelles et facturer les cycles de lavage mensuels. Cela permet d’apporter de la précision et de se concentrer sur la réussite du client.
Pour les équipes dirigeantes, cette approche nécessite une infrastructure numérique solide. Vous avez besoin de systèmes intégrés, d’analyses en temps réel et d’un produit ou d’un service que vous pouvez contrôler à un niveau granulaire. Mais lorsqu’il est bien conçu, ce modèle s’optimise de lui-même. Les clients sont gagnants car ils ne paient que pour ce qui fonctionne. Les entreprises sont gagnantes grâce à des revenus récurrents basés sur un impact réel. Il s’agit d’une activité à haut rendement sans complexité inutile.
Les modèles d’abonnement et de services créent un écosystème mutuellement bénéfique pour les consommateurs et les entreprises.
Ce modèle fonctionne parce qu’il est avantageux pour les deux parties. Les clients ont l’avantage de ne payer que pour les résultats ou l’accès dont ils ont besoin, sans excès ni risque de propriété à long terme. En retour, les entreprises perçoivent des revenus récurrents, améliorent leur prévisibilité opérationnelle et renforcent leurs relations avec leurs clients grâce à un engagement continu. Cette approche est efficace, mesurable et évolutive lorsqu’elle est correctement mise en œuvre.
La servitisation, qui consiste à transformer un produit en un service continu, étend la relation commerciale au-delà de la transaction initiale. Lorsque les clients s’abonnent, ils s’engagent dans un échange à long terme. L’entreprise ne se concentre plus sur la livraison d’un produit, mais sur une valeur durable. Elle encourage un meilleur service, des améliorations plus rapides et des offres plus pertinentes basées sur le comportement de l’utilisateur et les données de performance.
Pour les équipes dirigeantes, le retour sur investissement structurel est convaincant. Les abonnements mensuels ou annuels réduisent la volatilité des ventes, améliorent les prévisions de trésorerie et font de la valeur de la clientèle un actif tangible et mesurable. Dans le même temps, vous recueillez des informations en continu. Cela facilite la mise à jour, l’itération ou le pivotement. La clé est la cohérence des performances du produit et du service afin de maintenir des taux de renouvellement et de satisfaction élevés.
Du côté du client, il y a moins de frictions. Ils évitent les coûts initiaux élevés et bénéficient d’un service continu, d’une maintenance ou de mises à jour intégrées au modèle. Cela abaisse la barrière à l’entrée et encourage la fidélité, si la valeur est maintenue mois après mois. C’est la base de l’extension des contrats, de la vente incitative avec précision et de l’augmentation de la rétention des revenus nets.
Les chefs d’entreprise qui investissent déjà dans des modèles d’abonnement bénéficient d’une stabilité des marges et d’une meilleure connaissance des utilisateurs. Mais le succès dépend d’une communication claire de la valeur, d’une infrastructure de service solide et d’un alignement interne sur les résultats des clients. Une fois ces conditions réunies, l’abonnement et la servitisation constituent une évolution nécessaire.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- Les modèles d’abonnement génèrent de la valeur à long terme : Les dirigeants devraient donner la priorité aux stratégies de revenus récurrents afin de créer un flux de trésorerie prévisible, de rationaliser les opérations et d’approfondir les relations avec les clients dans divers secteurs d’activité.
- Les jeunes consommateurs redéfinissent la demande : Les dirigeants doivent aligner leurs offres sur les préférences des Millennials et de la Génération Z en matière d’accès, de flexibilité et de durabilité, en se concentrant davantage sur les services, les expériences et la fourniture de résultats que sur la possession de produits.
- Les approches différenciées débloquent l’évolutivité : Les entreprises doivent évaluer quel modèle d’abonnement – ajouts, offres groupées de produits et services ou service complet (XaaS) – correspond le mieux à leurs objectifs, aux attentes de leurs clients et à leurs capacités internes.
- La technologie est la clé du succès basé sur les résultats : Les décideurs doivent investir dans l’IoT, l’analyse des données et l’IA pour permettre des modèles de facturation intelligents, axés sur les résultats, qui augmentent la fidélisation, démontrent la valeur et soutiennent une prestation de services proactive.
- La servitisation profite aux deux parties du marché : Les entreprises qui adoptent des modèles basés sur les services peuvent réduire le taux de désabonnement, augmenter la valeur des clients à vie et assurer une croissance régulière en fournissant des résultats constants plutôt que des transactions ponctuelles.
