Pourquoi la baisse des clics change le rôle des sites web

La capacité d’une agence dépend de l’achèvement d’un travail client utile

Une agence digitale peut produire davantage de code et pourtant avoir du mal à livrer plus de travail client finalisé. Chaque implémentation supplémentaire nécessite une revue, une approbation et de la communication, ce qui sollicite davantage les profils seniors. Les clients ajoutent une autre contrainte : ils veulent des engagements plus limités qui apportent une valeur métier claire. La capacité d’une agence dépend donc du choix d’un travail utile et de sa conduite jusqu’à l’approbation.

Un dirigeant d’agence digitale fort de plus de 20 ans d’expérience décrit ces pressions dans CMSWire, qualifiant le rythme actuel d’évolution du web de plus rapide qu’à n’importe quel moment au cours des « deux dernières décennies ». Son activité couvre la gestion de contenu, le commerce et les applications web, à travers des évolutions impliquant les réseaux sociaux, le mobile, le cloud, le big data et les systèmes headless, qui séparent la gestion de contenu des interfaces qui le présentent. En tant que dirigeant d’agence, l’auteur a un intérêt commercial dans la demande d’expertise d’agence et dans la manière dont ce travail est tarifé.

Ce dirigeant fait remonter le grand basculement vers l’IA générative à l’arrivée de ChatGPT en 2022, après une participation antérieure à la bêta de GPT-3. Son admission dans ce programme a conduit à des tests en équipe et à un article de 2021 qualifiant la technologie d’« arme de création massive ». Il explique qu’il a fallu quelques années pour que les conséquences sur le codage et sur le modèle économique du web deviennent claires. Ces conséquences façonnent désormais la manière dont les agences organisent la livraison et ce que les clients achètent.

Le développement assisté par des agents élargit les responsabilités du développeur

Pour comprendre ce changement organisationnel, il faut partir de la contrainte autour de laquelle les processus des agences ont été construits : une capacité de codage rare. Une planification détaillée, des approches Agile et Scrum pour organiser le développement, ainsi que des contrôles stricts des changements, aidaient les équipes à éviter de consacrer cette capacité à des exigences floues ou changeantes. Les achats des grandes entreprises renforçaient cette organisation en favorisant des processus définis et des rôles spécialisés. Une livraison prévisible dépendait d’un accord sur ce qu’il fallait construire et de son attribution à des personnes dont l’expertise correspondait étroitement au besoin.

La spécialisation pouvait signifier un engagement sur un seul système de gestion de contenu, ou CMS, un seul framework, ou encore soit les interfaces frontend, soit les systèmes backend. Le dirigeant se souvient de développeurs faisant très tôt des choix de carrière susceptibles de déterminer leur langage, leur plateforme ou leur domaine pendant une grande partie de leur vie professionnelle. Des exigences claires et des processus maîtrisés soutenaient une livraison fiable. Mais cette organisation désavantageait les développeurs dont les points forts se situaient en dehors d’une spécialisation étroite et durable.

Les agents de codage modifient cette répartition du travail en donnant aux développeurs individuels une plus grande capacité d’implémentation. D’après l’expérience du dirigeant, les développeurs ont gagné cette capacité sans augmentation de salaire correspondante, tout en assumant des responsabilités habituellement associées aux managers, aux responsables d’équipe et aux architectes. La perspective de l’« ingénieur 10x » résume l’ambition liée à cette production élargie. Pour y parvenir, il faut communiquer, déléguer et coordonner les tâches confiées aux agents.

Ces responsabilités peuvent être inconfortables pour des développeurs qui aiment coder et préfèrent éviter le management. Piloter plusieurs agents de codage exige de prendre des décisions sur l’allocation des tâches, leur séquencement et la question de savoir si les résultats atteignent l’objectif visé. Le dirigeant encourage donc l’équipe à se développer comme consultants, pédagogues, communicants et leaders. La force technique d’un développeur peut rester intacte alors même que le travail qu’il préfère devient moins adapté au poste.

Pour les professionnels prêts à diriger ce travail, le dirigeant indique que les agents réduisent une partie de la complexité et du risque techniques. Passer d’un projet à l’autre est devenu plus facile, tandis que l’équipe dépend moins de fournisseurs externes pour certaines fonctions et intégrations. Davantage de travail peut rester au sein de l’équipe parce que les développeurs peuvent piloter un éventail plus large d’implémentations. Cette indépendance les rend responsables de décider ce qui doit se passer.

Une implémentation plus rapide accroît le besoin de revue senior

Le dirigeant fait état de gains substantiels liés à cette capacité élargie, notamment une exécution plus rapide, une gestion de projet plus simple et une responsabilité plus claire. Les migrations paraissent moins intimidantes, et l’adoption d’une technologie peut prendre « des jours et non des mois ». Le travail sur l’expérience utilisateur et l’interface utilisateur impose également moins de contraintes sur ce que l’équipe peut livrer. Ensemble, ces gains augmentent le volume d’implémentation qu’une agence peut entreprendre.

L’implémentation du design offre une mesure concrète de ce changement. Le dirigeant se souvient qu’une heure de travail dans Figma nécessitait jusqu’à 20 heures d’implémentation ; aujourd’hui, l’expérience est de moins de cinq heures d’implémentation pour chaque heure de design. Pour une équipe qui discute d’une interface avec un client, cela réduit l’effort nécessaire pour transformer une proposition en logiciel utilisable. Répondre aux changements de design devient également plus rapide.

Pourtant, chaque implémentation achevée crée du travail pour quelqu’un qui doit l’évaluer et l’approuver. Le dirigeant signale une forte hausse de la charge de travail dans les rôles seniors, y compris la gestion de la relation, à mesure qu’un plus grand volume de travail exige des décisions d’acceptation, des validations et de la communication avec le client. L’implémentation peut donc s’accélérer alors que la livraison approuvée reste contrainte par la disponibilité des seniors. Avant d’accepter une nouvelle mission, une agence doit tenir compte des décisions nécessaires pour la mener à terme.

La revue devient plus difficile lorsqu’un agent élargit le périmètre d’un changement. Le dirigeant décrit comment « un seul prompt » peut accomplir une tâche demandée tout en proposant des améliorations ailleurs, conduisant un développeur à modifier plusieurs zones de l’application à la fois. Un évaluateur doit alors comprendre comment ces changements s’articulent et juger leur effet combiné. Le volume de code n’est qu’une partie de la charge ; l’évaluateur doit aussi reconstituer l’objectif des changements.

Reconstituer cet objectif devient difficile lorsque des travaux parallèles d’agents arrivent sans le prompt d’origine ni explication sur la manière dont ils ont évolué. Les pratiques de revue antérieures convenaient à des changements limités arrivant en séquence, alors que des changements simultanés obligent les évaluateurs à établir lesquels ont été demandés, lesquels sont apparus pendant l’implémentation et lesquels doivent être acceptés. Le dirigeant qualifie la difficulté qui en résulte d’exponentielle et voit aussi des limites dans les pratiques de contrôle de version, les méthodes utilisées pour suivre les changements de code, dans ce mode de travail. Le code seul peut laisser sans réponse des questions importantes sur l’intention.

L’augmentation de la production modifie aussi la manière dont les agences sélectionnent les idées avant même le début de l’implémentation. Le dirigeant soutient que les coûts de développement élevés décourageaient auparavant les équipes de poursuivre des idées faibles ; une implémentation moins coûteuse exige donc une sélection plus délibérée. Il accorde par conséquent davantage de valeur à l’imagination et encourage les dirigeants à rechercher largement des apports créatifs. À mesure que l’implémentation devient plus facile, juger de son utilité représente une part plus importante du travail.

Un logiciel opérationnel plus tôt transforme le feedback et le travail de sécurité

La capacité à produire plus tôt un logiciel opérationnel modifie aussi le feedback des clients. Le dirigeant se souvient de présentations qui se terminaient par la promesse de montrer quelque chose de tangible « dans les deux prochaines semaines », suivie d’un wireframe, d’un prototype, d’une maquette et de l’implémentation. Les clients devaient imaginer le résultat à travers ces étapes intermédiaires. Chaque étape pouvait avoir son utilité, mais la séquence exigeait du temps et de la patience avant que les clients puissent faire l’expérience d’un comportement fonctionnel.

Un développement plus rapide donne aux équipes davantage de choix quant à cette séquence. Le dirigeant explique que les équipes peuvent évaluer si la progression complète est utile ou s’il vaut mieux prototyper directement dans le code de l’application, afin de donner plus tôt aux clients un logiciel opérationnel à évaluer. Un feedback plus précoce peut alors orienter l’implémentation pendant que les changements sont encore plus faciles à effectuer. Le choix dépend de la valeur ajoutée de chaque étape de design au regard de l’effort qu’elle demande.

Les clients peuvent désormais créer eux-mêmes le point de départ en utilisant des prompts pour générer des applications, une pratique souvent appelée vibe coding. Ils peuvent apporter ces prototypes à une agence pour un développement complémentaire, et le dirigeant insiste sur la prudence nécessaire avant leur mise en production. Une démonstration convaincante peut lancer une mission tout en nécessitant encore un travail professionnel sur la sécurité et la préparation à un usage réel. L’agence doit établir ce qu’il faudra pour transformer cette démonstration en logiciel fiable.

Le travail de sécurité s’étend aussi aux menaces visant les applications produites. Le dirigeant identifie des groupes d’agents malveillants comme une menace supplémentaire, ce qui accroît l’effort nécessaire pour défendre les logiciels. Les agences doivent donc préparer des applications générées rapidement à l’usage tout en tenant compte d’une activité automatisée hostile. Une production plus rapide peut augmenter le travail de sécurité nécessaire avant qu’un logiciel n’entre en exploitation.

Des spécifications explicites aident à orienter le travail des agents

Ces exigences de revue et de préparation rendent des instructions de développement claires plus précieuses. Le dirigeant se souvient de collègues très attachés à la documentation, considérés comme atypiques parce qu’ils défendaient des spécifications détaillées, une architecture plus approfondie et des pratiques de développement plus formelles. Leurs propositions recevaient souvent cette réponse : « nous aimerions faire cela si seulement nous en avions le temps ». Avec des agents qui réalisent davantage d’implémentation, le dirigeant décrit désormais l’attitude ainsi : « c’est de cette manière que l’IA excelle lorsqu’elle construit. »

Les pratiques à l’origine de ce changement rendent explicites le comportement et la structure attendus. Le développement piloté par les spécifications organise le travail autour d’une description écrite de ce qui doit être construit ; le développement piloté par le domaine organise le logiciel autour des concepts métier qu’il représente ; le développement piloté par les tests utilise les tests pour guider l’implémentation. Avec une architecture soigneusement planifiée, ces approches donnent aux agents des instructions et des contraintes plus claires. D’après l’expérience du dirigeant, les agents obtiennent de meilleurs résultats avec cette structure.

Des instructions plus claires aident à orienter l’implémentation, tandis que l’approbation exige toujours que des personnes jugent le résultat. Une agence doit donc considérer à la fois la manière dont elle attribue le travail aux agents et le temps senior que ce travail consommera. Une livraison prête pour le client exige une revue, un accord et un résultat commercialement justifié que le client peut mettre en exploitation en toute confiance. L’engagement de l’agence doit couvrir l’ensemble de ce parcours.

Moins de clics de découverte renforcent l’importance métier du site web

La question d’une livraison utile concerne aussi les sites web que les agences construisent, car les clients réévaluent ce que ces actifs apportent à l’entreprise. Des prédictions de déclin sont déjà apparues auparavant : The Daily Mail a publié « Internet ‘may be just a fad’ » en décembre 2000, et Wired a publié « The Web Is Dead » en août 2010. Le dirigeant cite aussi une image de pierre tombale de The Economist portant 1989–2025, dont il situe l’apparition à « juillet dernier ». La préoccupation actuelle porte sur la manière dont la découverte et la production de contenu sont financées.

Le financement du contenu devient vulnérable lorsque des réponses générées par des chatbots modifient la relation entre les éditeurs et les services qui utilisent leurs contenus. The Verge a rendu compte de documents judiciaires rendus publics en septembre dans l’affaire opposant le New York Times à Microsoft et OpenAI. Son article décrivait l’inquiétude interne de Microsoft face à une « boucle infernale » : la stratégie IA de l’entreprise pourrait détériorer la position économique des fournisseurs de contenu et, en retour, nuire au web ainsi qu’aux modèles qui dépendent de ce contenu. Le risque est que ces fournisseurs soient moins en mesure de continuer à produire du contenu.

Les changements de comportement de recherche créent un problème connexe pour les entreprises qui cherchent à attirer des visiteurs. La chronique 2026 du chroniqueur de CMSWire Pierre DeBois situe à 68 % la part des recherches qui se terminent sans clic, un chiffre qui monte à 83 % pour les requêtes renvoyant un AI Overview. Une entreprise peut donc gagner en impressions de recherche tout en attirant moins de visites organiques. Les équipes marketing et les agences doivent distinguer la visibilité au sein d’une interface de recherche des visites vers le site web.

Les visites provenant de l’IA ont leurs propres caractéristiques commerciales. Le rapport 2026 d’Adobe Digital Insights indique que les visites référées par l’IA génèrent plus de 30 % de revenus supplémentaires par visite par rapport au trafic non IA, tandis que ces visiteurs restent environ 32 % plus longtemps. Il indique aussi qu’un quart des consommateurs utilisent ChatGPT pour éclairer un achat. Adobe a un intérêt commercial dans la manière dont les entreprises investissent dans les technologies de marketing digital, et ces résultats portent sur le comportement et la valeur des visiteurs référés ; le revenu total dépend aussi du volume de trafic.

Avec moins de visites informationnelles et davantage de concurrence pour l’attention, le dirigeant décrit la priorité comme le fait de « chérir le clic ». Les entreprises doivent tirer le meilleur parti des arrivées tout en reconnaissant que la découverte se produit de plus en plus dans les interfaces d’autres entreprises. Les plateformes sociales et les app stores fixent leurs propres conditions, tandis qu’une entreprise contrôle directement son site web. Ce contrôle donne au site un rôle distinct pour servir les visiteurs une fois qu’ils sont arrivés.

Le dirigeant considère que ce rôle rend les sites web plus centraux dans l’exécution de l’activité de l’entreprise. À mesure que les interfaces externes prennent en charge davantage de découverte, la valeur du site dépend de plus en plus de ce qu’il permet à l’entreprise et à ses clients de faire. Pour une agence, choisir ce qu’il faut construire exige donc une attention étroite aux processus de travail du client et aux résultats recherchés. Ces exigences métier fournissent aussi une base pour des services capables de survivre aux changements des produits d’IA.

Les services d’agence ont besoin d’une finalité métier durable

Un service construit autour d’une limitation temporaire d’un modèle se heurte à un autre problème. Le dirigeant décrit une séquence récurrente dans laquelle une équipe identifie quelque chose qu’un modèle d’IA de premier plan ne peut pas faire, développe une solution sur mesure, puis voit l’éditeur du modèle ajouter directement cette capacité. Le travail sur mesure peut répondre à un besoin immédiat. Son avantage distinctif dépend toutefois d’une limitation que l’éditeur est activement en train de supprimer.

La gestion des PDF a fourni au dirigeant un exemple concret. Lorsque ChatGPT ne pouvait pas travailler avec les propres données PDF des clients, son équipe et d’autres équipes ont construit des solutions sur mesure. Un communiqué de presse a ensuite annoncé une prise en charge native, et les contournements ont été remplacés peu après. L’opportunité n’a duré « qu’un court moment », montrant à quelle vitesse une réponse technique utile pouvait perdre sa raison d’être en tant que service distinct.

Attendre des éditeurs de technologies marketing qu’ils interprètent les évolutions crée une autre dépendance. Le dirigeant explique que les agences qui comptaient sur ces éditeurs pour expliquer les changements et ajuster leurs offres ont pris du retard. Attendre des orientations comme construire autour d’un écart temporaire de capacité rend la direction d’une agence dépendante des décisions produit d’une autre entreprise. Les agences ont besoin de leur propre compréhension, car les clients ont besoin de conseils pendant que les éditeurs font évoluer leurs produits.

Cette compréhension peut malgré tout conduire à du développement sur mesure lorsqu’une exigence métier l’impose. Le dirigeant place la valeur la plus durable dans la compréhension de l’exigence, son rattachement à un processus viable et la livraison d’une solution solide avec un lock-in limité, c’est-à-dire une dépendance réduite à un outil ou à un fournisseur particulier. Une limitation temporaire du modèle peut déterminer la manière dont l’équipe construit la solution aujourd’hui. L’exigence métier durable donne au client une raison de continuer à payer pour le service.

Les clients veulent des engagements plus limités et une expertise plus sélective

Transformer cette exigence métier en mission commence par des questions de temps et de coût. Le dirigeant se souvient d’estimations qui variaient autrefois dans une fourchette raisonnablement prévisible ; les estimations pour un même projet peuvent désormais aller de « quelques jours à quelques mois ». Les clients privilégient naturellement la proposition la plus courte. Les agences doivent donc expliquer en quoi leurs capacités soutiennent un engagement crédible.

Expliquer cette capacité soulève aussi un problème de tarification, car une partie de sa valeur provient d’une préparation réalisée en dehors de la mission. La formation, la recherche et le développement peuvent aider une équipe à réaliser le travail plus efficacement, tandis que la facturation horaire lie le revenu au temps enregistré sur le projet. La tarification fondée sur la valeur, qui facture selon le bénéfice livré, entre en concurrence avec ce modèle établi. L’agence doit décider comment capter la valeur d’une capacité développée avant même le début du travail du client.

Une plus grande confiance dans l’implémentation peut aider l’agence à obtenir l’approbation de ce travail. Le dirigeant identifie les migrations de plateforme et les intégrations de systèmes comme des domaines auparavant associés à des dépassements budgétaires, où la réduction du risque technique aide désormais les équipes à faire avancer les deals. Cette confiance rend la proposition moins risquée. Le prix et la rentabilité dépendent toujours des conditions commerciales de la mission.

L’examen attentif de ces conditions par les clients s’étend aussi aux plateformes que les agences recommandent. Le dirigeant observe un scepticisme accru à l’égard des roadmaps de maturité des plateformes d’expérience digitale, ou DXP, ainsi qu’un examen plus poussé des dépenses d’exploitation et des contrats de licence des éditeurs. Les acheteurs attentifs aux prix ont besoin d’une raison claire pour accepter des outils et une complexité supplémentaires. Un investissement proposé doit expliquer son bénéfice pratique de manière suffisamment convaincante pour justifier l’achat et son coût récurrent.

Se préparer à ces conversations exige des agences qu’elles développent leur propre compréhension. Le dirigeant décrit un changement culturel combinant exploration individuelle et participation directe des dirigeants : les dirigeants étudient les technologies, apportent des idées et encouragent l’apprentissage partagé. Des expérimentations peuvent avancer sans attentes strictes de ROI pour chacune d’elles. Cette marge d’apprentissage aide l’agence à comprendre les évolutions avant de formuler des recommandations aux clients.

L’investissement du client exige ensuite une discipline différente de l’exploration interne. L’agence développe sa capacité à prendre des décisions éclairées, tandis que le client a besoin d’un business case pour engager de l’argent et des efforts. Le dirigeant indique qu’une modélisation plus solide des processus métier et de l’automatisation a révélé une valeur de projet auparavant non réalisée, aidant le travail à obtenir son approbation. Cela a déplacé le positionnement de l’agence vers des solutions métier portées par l’automatisation.

À mesure que les agences développent cette expertise, les clients prennent eux-mêmes en charge davantage de travail digital courant. Le dirigeant explique que les clients font de plus en plus appel aux agences pour compléter leurs capacités internes tout en demandant davantage de vision stratégique et de conseils sur les bonnes pratiques. Leur plus grande autonomie sur les tâches de routine crée un rôle plus sélectif pour les spécialistes externes. Les agences doivent expliquer où leur contribution changera une décision ou améliorera un résultat.

Aider les clients à obtenir une approbation interne fait partie de cette contribution. Le dirigeant indique que les projets exigent des business cases plus solides et que les clients ont souvent besoin d’aide pour mener les conversations nécessaires à l’obtention de l’approbation. Une agence doit expliquer pourquoi un changement compte, comment il s’inscrit dans le processus métier et pourquoi l’engagement est justifié. L’expertise d’implémentation fournit la base de cette explication, tandis que l’approbation exige une communication avec les personnes qui décident d’aller de l’avant ou non.

Les engagements que privilégient ces décideurs deviennent plus courts et plus circonscrits. Selon le dirigeant, les clients recherchent un effort moindre, un retour sur investissement plus rapide et un lock-in minimal, orientant davantage de budget vers des solutions pratiques aux résultats démontrables et moins vers des « plans de transformation pluriannuels ». L’efficacité fonctionnelle prend aussi le pas sur la croissance. L’automatisation, l’observabilité, c’est-à-dire la capacité à comprendre un système à travers ses données de fonctionnement, et la fiabilité deviennent des motifs d’investissement plus forts.

Un projet circonscrit peut malgré tout exiger une expertise importante pour définir le problème, évaluer les dépendances et établir son business case. Cela crée un défi commercial pour les agences dont les profils seniors assument déjà davantage de revues et de travail en contact avec le client. La demande de conseil crée une opportunité, tandis que le prix qu’un client est prêt à accepter détermine le temps d’expert que la mission peut supporter. L’agence doit faire entrer ce travail dans l’engagement qu’elle vend.

En conclusion

Une implémentation plus rapide donne aux agences davantage d’options, mais elle ne supprime pas le travail nécessaire pour choisir, revoir et approuver une solution utile. Pour les dirigeants d’agence, la planification de capacité doit tenir compte du jugement senior et de la communication client en plus du développement. Accepter plus d’implémentation que ces fonctions ne peuvent en soutenir risque de déplacer les retards plus loin dans le processus de livraison.

Les décisions commerciales doivent refléter cette charge de travail élargie. Même des missions plus limitées peuvent exiger une expertise importante pour définir le problème, évaluer les dépendances et obtenir l’approbation. La tarification doit tenir compte de cette contribution, y compris de la préparation qui rend possible une livraison plus rapide. Sinon, la réduction du temps d’implémentation peut conduire les agences à effectuer davantage de travail expert sans retour durable.

Pour les dirigeants qui achètent des services d’agence, la proposition la plus solide relie un investissement circonscrit à une exigence métier claire. Elle doit expliquer ce qui s’améliorera, comment le résultat sera évalué et quels coûts ou dépendances continus l’entreprise acceptera. Un prototype opérationnel aide à éclairer cette décision ; il ne règle pas les questions de fiabilité, de sécurité ou d’adéquation opérationnelle.

Les capacités de l’IA et les canaux de découverte continueront d’évoluer. Les agences ont un rôle plus durable lorsqu’elles aident les clients à prendre de bonnes décisions et à mener un travail utile jusqu’à sa mise en exploitation. La mesure de la capacité est la quantité de ce travail que l’agence peut achever, et non la quantité de code qu’elle peut produire.