L’IA va transformer deux tiers des emplois

L’IA remodèle fondamentalement le marché du travail

Nous assistons à un grand changement dans la façon dont les emplois fonctionnent, car l’IA prend en charge les tâches répétitives et basées sur des règles. Ce sont les types d’emplois qui étaient auparavant principalement occupés par les jeunes travailleurs ou les nouveaux arrivants. Désormais, au lieu de collecter manuellement des données ou de traiter des actions de routine, l’IA s’en charge plus rapidement et 24 heures sur 24, ce qui modifie ce que nous attendons des personnes, des entreprises et des organisations. Cela change ce que nous attendons des gens et pousse le marché du travail vers des tâches plus complexes, plus créatives et plus stratégiques. On demande aux travailleurs d’améliorer leurs compétences et de s’adapter.

Du point de vue des dirigeants, il s’agit d’une question de compétitivité. Les entreprises qui n’intègrent pas rapidement l’IA dans leur organisation prendront du retard. La préparation de la main-d’œuvre n’est pas facultative, c’est un avantage stratégique. Nous devons investir dans le personnel afin qu’il comprenne ces outils, qu’il les utilise dans leur contexte et qu’il augmente sa productivité. Le jugement humain associé à l’IA est le modèle gagnant.

Il convient également de souligner que l’IA générative, c’est-à-dire les outils capables de générer du langage ou du code, commence à transformer les rôles des cols blancs de la même manière que l’automatisation a transformé l’industrie manufacturière. Les dirigeants doivent anticiper l’impact de cette évolution sur les pratiques d’embauche, la structure organisationnelle et le développement continu.

En bref, l’IA supprime les tâches de faible valeur et de faible complexité et place la barre plus haut. Ce n’est pas l’avenir. C’est aujourd’hui.

L’IA est plus susceptible de modifier et d’enrichir les emplois que de les remplacer

On parle trop souvent de l’IA pour remplacer purement et simplement les emplois. Ce n’est pas exact et cela passe à côté de l’essentiel.

L’IA générative affectera des millions d’emplois au niveau mondialOui, c’est vrai. Mais la plupart de ces répercussions ne se traduiront pas par des suppressions d’emplois. Il s’agit plutôt d’une évolution. De nombreux rôles seront remodelés : moins de travail manuel, plus de prise de décision et de supervision. L’IA est un puissant amplificateur. Elle gère ce qu’elle peut, et les gens gèrent ce qu’elle ne peut pas, comme la créativité, la pensée critique et les relations.

Les dirigeants doivent cesser de se demander : « L’IA va-t-elle nous faire perdre des emplois ? » Ils doivent plutôt se demander : « Comment faire évoluer nos rôles pour utiliser l’IA comme levier ? » C’est là que se trouve la valeur.

Reconnaissons également que les capacités actuelles de l’IA ont encore des limites. Selon le Hiring Lab d’Indeed, sur plus de 2 800 compétences professionnelles recensées, aucune n’est considérée comme « très susceptible » d’être entièrement automatisée par l’IA. En outre, seuls 20 % environ des emplois actuels sont fortement exposés à l’IA, ce qui indique clairement que le remplacement total des emplois n’est pas pour demain.

Sur le plan opérationnel, cela signifie qu’il faut recycler votre personnel et repenser vos flux de travail. Attribuez aux humains et aux machines les tâches qu’ils maîtrisent le mieux. Vous avancerez plus vite et commettrez moins d’erreurs. Vous aurez besoin de moins de personnel pour les tâches répétitives, certes, mais ces personnes pourront être réaffectées à des tâches plus intelligentes si elles sont formées et soutenues correctement.

Ce n’est pas le moment de faire une planification vague ou de parler trop longtemps. Décidez de l’orientation que vous souhaitez donner à vos équipes, définissez les nouveaux rôles et renforcez les capacités.

L’IA réduit les possibilités d’emploi au niveau d’entrée dans les domaines spécialisés

Dans de nombreuses industries techniques, en particulier dans le domaine du développement de logiciels, les opportunités pour les débutants se réduisent. Ce n’est pas parce que la demande a disparu, c’est parce que l’IA prend en charge les tâches les plus simples que ces fonctions couvraient auparavant.

Ce n’est pas de la théorie. Nous le constatons dès à présent. Les tâches de développement de base telles que le remaniement du code, la détection des bogues ou la simple génération de scripts sont de plus en plus souvent prises en charge par des modèles d’IA. Cela modifie les attentes des employeurs. Ils ne cherchent plus à former des juniors. Ce qu’ils recherchent, c’est des candidats qui sont déjà à l’aise pour examiner le code généré par l’IA, intégrer des outils et travailler dans des environnements améliorés par l’IA.

Pour les cadres qui gèrent le recrutement ou le développement de la main-d’œuvre, il s’agit d’un signal clair. Vous ne pouvez pas compter sur l’ancien vivier de talents. Les personnes que vous recrutez ont besoin d’une base différente, d’une plus grande capacité d’adaptation, d’une pensée plus systémique et d’une véritable expérience pratique des outils assistés par l’IA.

Et pour les nouveaux diplômés ou les professionnels en début de carrière, l’ascension est plus difficile. Les postes de débutants disparaissent non pas parce que nous n’avons plus besoin de développeurs, mais parce que nous avons maintenant besoin qu’ils commencent à un niveau plus élevé. C’est à nous, chefs d’entreprise, de repenser la manière dont nous investissons dans l’intégration, le mentorat et l’amélioration rapide des compétences si nous voulons continuer à développer nos capacités.

Les compétences liées à l’IA deviennent rapidement inestimables

L’intégration de l’IA n’est pas seulement une tendance, c’est une exigence permanente. Si vos équipes ne comprennent pas ces systèmes, elles ne pourront pas suivre. Les outils deviennent de plus en plus performants et les attentes évoluent en conséquence.

Les dirigeants doivent en faire un élément central de leur stratégie opérationnelle. La connaissance de l’IA ne doit pas être réservée aux équipes techniques. Que vos employés soient médecins, chauffeurs routiers ou analystes financiers, ils sont déjà confrontés à des tâches intégrant des capacités de genAI. Cela nécessite une formation systématique, et non des ateliers périodiques.

Nous n’attendons pas une version future de l’IA pour réaliser cette transition. Selon les données d’Indeed, le nombre d’offres d’emploi américaines faisant référence à l’IA générative ou à des outils connexes a bondi de 170 % en un an, de janvier 2024 à janvier 2025. Et même si ces emplois ne représentent actuellement que 2,6 % des offres d’emploi au niveau mondial, le rythme de croissance rend la tendance inévitable.

Il ne s’agit pas de transformer tout le monde en ingénieurs. Il s’agit de s’assurer que votre personnel peut travailler avec les outils, et non être remplacé par eux. Que vous soyez responsable de la conception des produits, des ressources humaines, de la logistique ou du marketing, votre équipe doit comprendre où se situe l’IA et comment l’utiliser de manière pratique.

Ce changement exige également de la clarté de la part des dirigeants. Vous devez communiquer sur la place de l’IA dans votre modèle d’entreprise et sur les compétences les plus importantes pour l’avenir. Fixez des priorités et agissez rapidement, car la vitesse d’adoption de l’IA ne ralentit pas.

L’IA déplace l’attention des tâches répétitives vers le travail créatif et stratégique.

L’IA libère du temps. Lorsque les machines prennent en charge des fonctions routinières et répétitives, telles que la synthèse de rapports, l’analyse d’ensembles de données simples ou la production de contenu de base, vous libérez de l’espace pour que les personnes puissent faire ce que l’IA ne peut pas faire. Il s’agit de la réflexion stratégique, de la créativité, de la prise de décision et du leadership.

Ce n’est pas abstrait. Cela se passe aujourd’hui dans de vraies équipes. Les outils d’IA sont utilisés par les spécialistes du marketing pour personnaliser rapidement le contenu, les développeurs utilisent des copilotes pour optimiser le code et les responsables des opérations pour rationaliser les flux de travail. Au fur et à mesure que cette collaboration se développe, les employés passent moins de temps à exécuter des tâches et plus de temps à devenir des penseurs de systèmes et des stratèges.

Cette évolution modifie la proposition de valeur des talents humains. Les dirigeants devraient s’efforcer dès maintenant de redéfinir les rôles en fonction de contributions à plus forte valeur ajoutée. N’investissez pas de ressources dans la formation pour des tâches que l’IA peut déjà accomplir. Investissez dans la constitution d’équipes qui comprennent comment travailler avec l’IA, définir les problèmes et obtenir des résultats.

Du point de vue de l’exécution, il s’agit d’un gain net. L’IA augmente la vitesse et la précision. Les humains fournissent le contexte, la priorisation et l’adaptabilité. Il n’existe pas d’outil unique pour obtenir des résultats, votre cahier des charges doit aligner la technologie et le talent.

Le discours actuel sur l’impact de l’IA sur l’emploi

La conversation autour de l’IA et des emplois est en train d’être nuancée par des données incohérentes et des hypothèses erronées. Les gens veulent des réponses simples, le remplacement total ou l’amélioration totale, mais la vraie réponse est compliquée et la plupart des recherches n’y parviennent pas.

Trop d’études s’appuient sur des modèles d’exposition théoriques ou des études de cas invérifiables. La plupart d’entre elles ne sont pas basées sur des performances professionnelles réelles, mais seulement sur des descriptions de tâches. Lorsque nous examinons les études contrôlées, dans lesquelles les travailleurs assistés par l’IA sont comparés à des groupes de contrôle, nous constatons encore de grandes variations. Bon nombre de ces expériences mesurent l’utilisation de l’IA et non son efficacité. Il s’agit là d’un manque de qualité et de pertinence.

Du point de vue du leadership, il n’est pas utile de s’en tenir à des vues polarisées, soit l’utopie, soit l’effondrement. Dans la pratique, aucun des deux extrêmes ne se concrétise. Ce dont les entreprises ont besoin, c’est de clarté. Cette clarté est le fruit de recherches approfondies et d’analyses opérationnelles, et non de simples prédictions à la une des journaux.

Il existe également une dimension économique plus large. Lorsque la technologie devient plus accessible et plus efficace, la demande augmente. C’est ce qui s’est passé avec l’internet, et l’IA n’est pas différente. Mais l’histoire montre aussi que nous nous sommes mal préparés à des transitions de main-d’œuvre à grande échelle. Les dirigeants doivent être proactifs, et non réactifs. Identifiez dès à présent les domaines susceptibles de perturber la main-d’œuvre et mettez en place l’infrastructure, l’éducation, la montée en compétences, le redéploiement, afin de gérer ce changement avant qu’il ne devienne un problème.

Principaux faits marquants

• L’IA redéfinit les structures des emplois : Les dirigeants devraient réévaluer la conception des emplois car l’IA automatise les tâches routinières, en particulier dans les postes de débutants, ce qui accroît le besoin de talents avancés et adaptables.
• La perte d’emploi n’est pas le risque principal, c’est la stagnation qui l’est : Les organisations devraient se concentrer sur l’évolution des rôles grâce à l’augmentation de l’IA plutôt que de craindre la suppression d’emplois ; la plupart des emplois seront remodelés, mais ne disparaîtront pas.
• La stratégie d’embauche des débutants doit être repensée : L’automatisation réduisant le nombre de postes peu qualifiés, les dirigeants doivent investir dans l’accélération de l’intégration, le mentorat et l’amélioration des compétences afin de maintenir un solide vivier de talents.
• La maîtrise de l’IA doit être universelle : Les entreprises devraient faire des compétences en IA une compétence de base dans tous les départements, et pas seulement dans les équipes techniques, pour rester compétitives à mesure que l’intégration de l’IA s’accélère.
• Modifier la conception du travail pour qu’elle corresponde aux nouveaux moteurs de valeur : Redéfinir les rôles autour de la prise de décision créative, de la stratégie et de la supervision, en permettant aux humains de compléter la vitesse et l’échelle de l’IA.
• Ignorer les extrêmes, se concentrer sur l’action mesurée : Les dirigeants doivent aller au-delà du battage médiatique et des projections erronées ; ils doivent investir dans une planification de la main-d’œuvre basée sur des données de performance vérifiées et des recherches pratiques.