L’IA accélère le choix des logiciels, mais pas leur achat

L’IA peut accélérer la découverte de logiciels sans accélérer l’achat

L’IA raccourcit le parcours jusqu’à une présélection de logiciels. Plus de 80 % des acheteurs ont utilisé des chatbots d’IA pour obtenir des recommandations logicielles au cours des deux dernières années, selon le « 2026 Buyer Behavior Report » de G2. Près de la moitié ont déclaré que l’IA exerçait sa plus forte influence pendant la présélection et l’évaluation. Une découverte plus rapide accroît la pression sur les étapes d’évaluation et de transaction qui suivent.

G2 signale une différence entre les acheteurs qui ont utilisé l’IA pour des recommandations et ceux qui ne l’ont pas fait. Parmi ceux qui l’ont utilisée, 80 % ont acheté à partir de leur présélection initiale dans au moins trois de leurs cinq derniers achats. Ce chiffre était de 65 % parmi les acheteurs qui n’ont pas utilisé l’IA pour des recommandations. L’évaluation, l’approbation interne, la revue de sécurité, la contractualisation, la facturation et le paiement se dressent encore entre une présélection et un chiffre d’affaires effectivement réalisé.

Pour les dirigeants, ces résultats distinguent deux types de rapidité : la vitesse à laquelle les acheteurs constituent et évaluent un ensemble d’options, et la vitesse à laquelle un choix approuvé devient une transaction finalisée. Améliorer la découverte laisse encore à traiter le parcours transactionnel.

Le goulot d’étranglement se déplace vers l’aval

L’évaluation consomme déjà plus de temps que toute autre étape pour de nombreux acheteurs. G2 indique que 40 % identifient désormais l’évaluation comme la partie la plus longue du parcours d’achat de logiciels, contre 36 % l’année précédente. La répartition actuelle montre où les acheteurs passent le plus de temps.

L’examen se poursuit à mesure que les organisations avancent vers un achat. G2 identifie la revue de sécurité comme une source de retard pour 39 % des acheteurs, l’approbation budgétaire pour 32 % et la planification de la mise en œuvre pour 25 %. Ces retards se situent au sein de l’organisation acheteuse et peuvent persister même lorsque la découverte des fournisseurs est rapide.

La finance joue également un rôle plus important dans les décisions logicielles. Sa participation aux comités d’achat est passée de 31 % à 46 % en un an, selon G2. G2 a également constaté que 49 % des acheteurs ont déclaré que leur DAF avait annulé un achat déjà approuvé par l’équipe d’achat, tandis que les trois quarts attendent désormais un ROI positif dans les six mois suivant la signature d’un contrat. L’approbation d’un sponsor produit peut donc n’être qu’une étape dans un processus plus large.

G2 a observé que les entreprises avancent plus tôt dans le processus la logique tarifaire, les calculateurs de ROI, les études de cas, les bénéfices et les essais. Les acheteurs confrontés à un examen financier peuvent utiliser ces éléments dans les discussions internes, tandis que les parties prenantes de la sécurité et de la mise en œuvre ont besoin de preuves pertinentes pour leurs décisions. Un accès plus précoce met ces informations entre les mains des parties prenantes avant l’étape finale de la transaction.

Les frictions en aval ont des responsables différents. La politique de l’entreprise, la finance, les achats, la sécurité et la planification de la mise en œuvre peuvent créer des retards au sein de l’organisation acheteuse. Les vendeurs peuvent ajouter de l’attente lorsque la tarification nécessite une demande, qu’un devis doit être préparé manuellement ou que des conditions standard exigent une négociation. Les dirigeants doivent distinguer ces causes avant de repenser le processus.

Les transactions courantes révèlent le plus grand décalage évitable

Le rapport « The Cost of Selling Software » de Cleverbridge met en évidence un écart important entre l’intérêt déclaré pour le self-service et son adoption par les vendeurs. Cleverbridge commercialise une infrastructure de commerce logiciel et a donc un intérêt commercial à un usage plus large de l’achat de logiciels en self-service. Ses conclusions doivent donc être lues comme des éléments sponsorisés par un fournisseur sur le comportement des acheteurs et des vendeurs.

Cleverbridge indique également que l’attente d’un devis ou d’une tarification retarde 36 % des acheteurs, tandis que 30 % citent les allers-retours avec les ventes sur les conditions. Ces étapes interviennent après la découverte et peuvent persister même lorsque les acheteurs comprennent déjà le produit qu’ils veulent. Il s’agit d’un problème opérationnel distinct de la recherche et de la présélection de logiciels.

Cleverbridge rapporte que près des trois quarts des acheteurs disent que les achats sont fortement retardés ou abandonnés en raison des approbations internes ou des allers-retours avec les fournisseurs. Seuls 45 % finalisent un achat logiciel courant dans les trois jours ouvrés, et un quart attend au moins une semaine. Les approbations internes sont incluses dans ces résultats, qui n’isolent donc pas les retards créés par les vendeurs.

Le vendeur contrôle néanmoins certaines parties précises du parcours. Un acheteur peut avoir l’autorité nécessaire, accepter des conditions standard, connaître la configuration requise et être prêt à payer tout en attendant encore une tarification demandée ou un devis préparé manuellement. La facturation, les paiements et la coordination peuvent ajouter davantage de traitement. Ce sont des cibles concrètes pour repenser la transaction.

Le self-service modifie ces mécanismes pour les achats courants éligibles. Un acheteur peut sélectionner un produit standard ou une modification, voir les conditions commerciales applicables, finaliser le checkout et avancer sans attendre qu’un vendeur fasse passer la transaction entre des systèmes internes. Une assistance humaine peut rester disponible si nécessaire. La politique de l’entreprise détermine toujours si l’acheteur peut utiliser ce parcours.

Les conclusions de Cleverbridge montrent que l’intérêt pour l’achat autonome va au-delà de l’acquisition initiale. Deux tiers des acheteurs utiliseraient le self-service pour les renouvellements et les montées de version ou les changements de plan, 54 % l’utiliseraient pour les extensions, et 44 % achèteraient un nouveau logiciel de manière indépendante. Un modèle transactionnel centré sur les ventes assistées de nouveaux logos doit donc tenir compte d’autres types d’achats courants.

Le traitement côté vendeur consomme également du travail et de l’argent. Plus de la moitié des vendeurs disent dépenser au moins 1 000 $ en interne pour traiter une transaction courante typique, selon Cleverbridge, tandis que plus d’un tiers y consacrent six heures ou plus. Les devis, les approbations, la facturation, les paiements, le support et la coordination figurent parmi les activités concernées. Les dirigeants devraient se demander lesquelles de ces activités exigent réellement un jugement humain pour chaque transaction éligible.

Le self-service dépend de la complexité de la transaction

Le prix seul donne une vision incomplète de la complexité d’une transaction. Plus de la moitié des acheteurs interrogés dans l’étude Cleverbridge ont déclaré qu’ils seraient à l’aise pour finaliser en self-service un achat courant d’au moins 25 000 $. 17 % supplémentaires seraient à l’aise pour le faire à 100 000 $ ou plus. Certains acheteurs acceptent donc le self-service pour des achats courants d’un montant important.

Une limite utile est le niveau de jugement et de gestion des exceptions impliqué. Un renouvellement standard avec des conditions connues, un siège supplémentaire, une montée de version ou une autre modification produit déjà établie peuvent suivre des règles prédéfinies. Le client peut déjà comprendre le produit, disposer d’une relation fournisseur approuvée et connaître la modification requise. Les dirigeants peuvent utiliser ces conditions pour décider quelles transactions sont éligibles à un parcours automatisé.

Les achats de forte valeur peuvent aussi s’accompagner de conditions juridiques inhabituelles, de travaux d’intégration, d’exigences des achats ou d’un risque de déploiement. Ces conditions créent des raisons de procéder à une revue humaine, quel que soit le montant de la facture. Le prix peut rester un paramètre de politique, tandis que l’orientation reflète les exceptions et les jugements que les personnes doivent résoudre.

Maintenir l’intervention humaine là où l’achat en a réellement besoin

Les acheteurs veulent toujours de l’expertise lorsque les transactions deviennent difficiles. Cleverbridge indique que plus de la moitié souhaitent qu’une assistance humaine soit disponible pour les grands accords pluriannuels, les revues de sécurité ou de conformité, les exceptions d’achats ou conditions particulières, et les configurations complexes. Près de la moitié veulent de l’aide pour la tarification personnalisée et les remises. Ces cas peuvent impliquer de la négociation, de l’interprétation, de l’évaluation des risques ou de la conception de solution.

Cela plaide pour un modèle transactionnel hybride. Les achats courants peuvent avancer de manière autonome lorsque la politique du client l’autorise, tandis que des spécialistes traitent les exceptions et les décisions complexes. Les revues de sécurité ou de conformité peuvent être orientées vers l’expert approprié, les conditions d’achats inhabituelles peuvent être confiées aux personnes autorisées à les négocier, et les configurations complexes peuvent recevoir un support commercial ou de solution.

Le modèle opérationnel doit soutenir le checkout côté client. Des règles doivent déterminer quels achats sont considérés comme courants et quelles conditions déclenchent une revue, tandis que la tarification, les contrats, la facturation et les paiements suivent la même logique d’orientation. Un simple bouton d’achat ne permet pas à lui seul à un acheteur éligible de finaliser une transaction de manière indépendante. Les dirigeants devraient mesurer l’achèvement de la transaction éligible depuis la sélection jusqu’au paiement.

Points clés

• Aligner la vitesse de transaction sur la vitesse de découverte : l’IA aide les acheteurs à constituer plus rapidement des présélections de logiciels, tandis que l’évaluation, les approbations, les revues de sécurité, la contractualisation et les paiements ralentissent encore la finalisation. Les équipes commerciales peuvent examiner ces étapes en aval pour repérer les retards évitables.
• Distinguer les retards côté acheteur et côté vendeur : la finance, la sécurité, les achats et les exigences de mise en œuvre créent des frictions internes, tandis que les devis manuels, les demandes de tarification et les négociations contractuelles peuvent ajouter de l’attente côté vendeur. Les équipes des opérations de revenus peuvent identifier le responsable de chaque retard avant de repenser le processus.
• Automatiser les transactions courantes éligibles : les acheteurs manifestent un fort intérêt pour le self-service, mais relativement peu de vendeurs le proposent. Les équipes commerce peuvent orienter les renouvellements standard, les montées de version, les extensions et d’autres achats prédéfinis vers le self-service tout en conservant des parcours assistés pour les exceptions.
• Définir le self-service par la complexité de la transaction : la valeur d’achat seule ne détermine pas si une transaction nécessite une intervention humaine. Les équipes commerciales et finance peuvent définir des règles d’éligibilité autour de conditions standard, de configurations connues, de relations fournisseurs établies et du niveau de gestion des exceptions requis.
• Placer l’expertise là où le jugement compte : les grands accords pluriannuels, les revues de sécurité, les exceptions d’achats, les configurations complexes et la tarification personnalisée bénéficient encore de l’intervention de spécialistes. Les organisations commerciales peuvent construire des modèles hybrides qui automatisent le traitement courant et orientent les cas complexes vers les bons experts.