Pannes dans le cloud et pertes en milliards

L’infrastructure cloud moderne est plus fragile qu’il n’y paraît

Le cloud fonctionne discrètement en arrière-plan. Il est devenu un élément fondamental de presque tous les secteurs d’activité, de la logistique à la finance en passant par l’expérience client. Mais voici la vérité qui dérange : il est plus fragile que la plupart des dirigeants ne le pensent. De nombreuses opérations numériques s’appuient aujourd’hui directement ou indirectement sur une poignée de grands fournisseurs de cloud, Amazon Web Services (AWS), Microsoft Azure et Google Cloud Platform. Lorsque l’un d’entre eux tombe en panne, les répercussions sont souvent rapides, importantes et brutales.

Un exemple récent illustre bien ce point. Fin 2025, AWS, Azure et Cloudflare ont subi des pannes qui ont perturbé le transport aérien, mis hors service des applications comme Roblox et Discord, et même mis hors service des appareils domestiques intelligents. La plupart des entreprises touchées ne savaient même pas qu’elles dépendaient de ces plateformes. C’est là le problème. Ce n’est pas la panne en elle-même qui pose problème, mais la complexité cachée. Vous pensez peut-être que votre infrastructure est diversifiée. Mais si le fournisseur de votre fournisseur fonctionne sur AWS, vous êtes toujours exposé.

Les dirigeants de tous les secteurs d’activité doivent faire face aux risques cachés dans leur pipeline numérique. Il ne s’agit pas d’éviter le cloud, dont l’agilité, l’évolutivité et l’économie surpassent toujours les autres solutions. Mais les dirigeants doivent comprendre que l’invisibilité n’est pas synonyme d’invulnérabilité. Posez les bonnes questions. Sachez où se situent vos faiblesses. Car même de petites erreurs techniques dans ces systèmes à grande échelle peuvent entraîner des perturbations d’une ampleur disproportionnée dans votre entreprise.

Les pannes de cloud entraînent des défaillances en cascade dans plusieurs secteurs d’activité

Que se passe-t-il en cas de défaillance de l’un des hyperscalers ? Vous ne perdez pas seulement l’accès au courrier électronique ou aux réunions vidéo. Vous arrêtez les enregistrements des compagnies aériennes. Vous mettez en pause les systèmes de négociation. Vous empêchez quelqu’un de déverrouiller sa porte d’entrée à l’aide d’un appareil intelligent. Une seule faille dans l’infrastructure et de nombreux secteurs sont touchés : la finance, les transports, le commerce de détail, les soins de santé.

Nous avons mis au point une pile de données à plusieurs niveaux. Et de nombreuses entreprises ne se rendent pas compte de l’étendue de ces couches. Vous pouvez utiliser un outil ou un produit SaaS qui semble indépendant, mais s’il repose sur une plateforme middleware ou une chaîne d’API hébergée dans AWS ou Azure, vous êtes vulnérable à chaque fois qu’ils le sont. Lors des pannes de 2025, même les systèmes critiques de compagnies aériennes telles que Delta et Alaska n’ont pas pu fonctionner. Ce ne sont pas des services marginaux qui ont été touchés. Il s’agissait d’opérations fondamentales.

Cette interconnexion est la raison pour laquelle l’idée de « dépendances indirectes » doit être prise en compte par les dirigeants. Il ne suffit pas de passer en revue vos principaux fournisseurs. Vous devez également avoir une visibilité sur ce qui alimente leur infrastructure. Cela nécessite de la pression, de la transparence et des conversations intelligentes avec les partenaires. Vous êtes responsable de la résilience, même si le risque est enfoui deux ou trois couches plus bas.

Pour les dirigeants de C-suite, il ne s’agit pas d’un problème technique de niche. Il s’agit d’une question systémique. Vous n’avez pas besoin de mémoriser des diagrammes d’infrastructure, mais vous devez comprendre que lorsque les fournisseurs de clouds faiblissent, votre bilan et vos clients en pâtissent. L’effet de cascade n’est pas ralenti par les réunions internes ou les différences de fuseaux horaires. Il est rapide et n’attend pas d’autorisation.

L’impact financier et opérationnel des pannes de cloud est bien plus important que ce qui est publiquement reconnu

La plupart des entreprises sous-estiment le coût réel d’une panne de cloud. Ce coût va au-delà de quelques heures d’accès perdu ou de quelques utilisateurs contrariés. Lorsque de grandes plateformes subissent des interruptions, les entreprises du monde entier en subissent les conséquences, en termes de revenus, d’efficacité et de confiance. Certaines de ces conséquences sont visibles, comme des transactions retardées ou des opérations gelées. Mais beaucoup de dégâts se produisent en coulisses.

Ce que l’on néglige, ce sont les effets d’entraînement, les ventes manquées, les retards dans l’assistance à la clientèle, les délais de rétablissement prolongés et les ingénieurs de l’infrastructure qui doivent passer en mode d’urgence pendant des heures, voire des jours. Il y a aussi la dégradation de la marque, qui est difficile à quantifier mais facile à ressentir, pour les clients qui font l’expérience d’une panne et ne reviennent pas. Et lorsque ces systèmes soutiennent des hôpitaux, des chaînes logistiques ou des services publics, les petites perturbations se transforment rapidement en événements graves.

Une panne, même brève, peut entraîner des centaines de millions de pertes. Sur l’ensemble de la chaîne des fournisseurs, des clients et des équipes internes touchés, les totaux se chiffrent en milliards dans le monde entier. Et c’est sans compter le temps et le capital nécessaires pour remédier à la situation, reconstruire les services, dédommager les partenaires et rétablir la confiance. Ces incidents sont coûteux, non seulement en termes d’argent, mais aussi en termes d’élan stratégique.

Les dirigeants doivent repenser la façon dont ils mesurent les risques liés aux temps d’arrêt. Il ne s’agit pas seulement d’heures perdues. Il s’agit d’une perte de traction. Lorsque la confiance numérique est rompue, les entreprises ralentissent, tandis que les concurrents avancent sans interruption.

La réforme de la réglementation ne peut à elle seule remédier entièrement aux vulnérabilités inhérentes aux systèmes de cloud modernes

Les gouvernements et les organismes de surveillance commencent à s’intéresser de plus près aux fournisseurs de cloud. C’est un bon début. Mais la croyance selon laquelle la réglementation seule résoudra le risque systémique du cloud est erronée. La plupart des pannes les plus perturbatrices sont dues à de petites erreurs humaines lors de mises à jour de routine, à de simples erreurs de configuration, à des bogues dans un déploiement ou à des erreurs dans la gestion des dépendances.

Aucune réglementation ne peut prévenir tous les problèmes opérationnels. Les cadres peuvent contribuer à imposer la transparence ou la redondance sur le papier. Cependant, il n’est pas réaliste de supposer que l’application externe peut éliminer les échecs. Cela déplace la responsabilité des chefs d’entreprise vers les institutions qui ne peuvent pas contrôler l’architecture interne ou les pratiques de déploiement.

Pour les décideurs, la clé est de ne pas se fier aux filets de sécurité réglementaires. Les lois et les normes fixent un plancher, mais elles ne fixent pas le plafond. Les entreprises doivent s’approprier activement leurs environnements numériques. Cela signifie un contrôle interne, une planification rigoureuse de l’architecture et une mise à l’échelle avec la résilience à l’esprit.

Les régulateurs peuvent insister sur la redondance, et certains peuvent même envisager de démanteler les grands fournisseurs. Mais tant que les entreprises ne testeront pas proactivement leur infrastructure et ne l’optimiseront pas en cas de défaillance, le risque principal subsistera. Déléguer la responsabilité, en particulier à des structures politiques lentes, n’est pas adapté à la vitesse et aux enjeux de l’économie numérique. Les dirigeants doivent faire confiance, mais vérifier, et surtout agir en amont des défaillances, et pas seulement en réaction à celles-ci.

Les entreprises doivent intégrer de manière proactive la résilience dans leurs architectures numériques

La résilience ne peut être réactive. Si vos systèmes ne sont soumis à des tests de résistance qu’après un échec, vous êtes déjà en retard. Les entreprises les plus performantes dans l’environnement actuel sont celles qui prévoient l’échec dès le départ. Cela signifie qu’il faut cartographier les dépendances, tant directes que profondes, et concevoir en fonction de celles-ci. Il ne suffit pas de compter sur le basculement d’un seul fournisseur de cloud. La redondance entre les fournisseurs, les types de services et les régions géographiques est ce qui rend les systèmes stables sous pression.

Pour y parvenir efficacement, les dirigeants doivent se poser les bonnes questions : Quelles sont les applications critiques ? Que se passe-t-il en cas de défaillance d’un fournisseur ? Les voies de reprise sont-elles validées ou s’agit-il simplement d’hypothèses enfouies dans une vieille documentation ? Disposer d’un plan de reprise après sinistre n’est pas la même chose qu’avoir un plan qui fonctionne sous une charge réelle. Ces réponses doivent être testées, et pas seulement documentées.

La résilience doit également être pilotée par l’ensemble des services. Elle ne peut pas relever uniquement de l’ingénierie ou de l’informatique. Les groupes chargés de la prestation de services, des produits et de la direction ont tous un rôle à jouer dans l’identification des risques et la définition des priorités. Les organisations qui ont le mieux géré les pannes de 2025 n’étaient pas celles qui avaient des systèmes parfaits, mais celles qui avaient des processus clairs, une redondance dans des endroits non évidents et la discipline nécessaire pour répéter leurs stratégies de récupération.

Pour les dirigeants, il s’agit d’un changement d’état d’esprit. La résilience n’est pas un coût supplémentaire, c’est une capacité. Elle assure la continuité lorsque d’autres s’enlisent. Et du point de vue du marché, c’est un facteur de différenciation qui préserve la confiance, les performances et la valeur à long terme.

La voie à suivre nécessite des changements culturels et opérationnels

La technologie ne fonctionne pas en vase clos. La gestion des risques liés au cloud exige un changement culturel au sein des entreprises. L’ingénierie de l’échec n’est pas seulement un modèle de conception technique, c’est un impératif de leadership. Les entreprises doivent normaliser les conversations sur les risques de dépendance, reconnaître les limites de leurs installations actuelles et cesser de traiter la résilience comme un projet spécial.

Cela commence par la transparence. Les dirigeants doivent avoir une visibilité sur l’emplacement réel de leur technologie et sur la fragilité de certaines parties de celle-ci. Cela nécessite des conversations difficiles avec les fournisseurs et les équipes internes. Cela nécessite également des audits des systèmes, des politiques et des attentes. Trop souvent, les équipes supposent que quelqu’un d’autre est responsable de la stabilité jusqu’à ce qu’il soit trop tard pour coordonner une réponse.

L’obligation de rendre compte signifie que l’on doit s’approprier les résultats, que l’échec soit interne ou en amont. Les dirigeants donnent le ton. Si la reprise et la préparation ne sont pas soutenues par la direction, elles ne seront pas prises au sérieux dans l’ensemble de l’entreprise. C’est là que de nombreuses organisations s’effondrent, non pas dans la réponse à l’incident, mais dans le manque d’alignement avant que quelque chose ne se passe mal.

Ce changement implique également une ouverture d’esprit sur ce qui peut échouer, quand, à quelle fréquence et avec quel impact. Il ne s’agit pas d’un aveu de faiblesse, mais d’un moyen de concevoir un système en tenant compte de contraintes réelles. Lorsque tout le monde comprend ces limites, des systèmes plus solides sont construits.

Les entreprises qui s’adapteront le plus rapidement seront celles qui cesseront de considérer que tout est normal et commenceront à se préparer aux perturbations. Cette préparation devient un véritable mécanisme concurrentiel. Non pas parce que les échecs disparaissent, mais parce que le rétablissement ne dépend pas de la chance ou d’une improvisation de dernière minute. Elle est intégrée dès le départ.

Faits marquants

• La fragilité du cloud est un risque stratégique caché : Les dirigeants doivent comprendre la chaîne de dépendance complète de leur infrastructure numérique, y compris les liens tiers et indirects, afin d’identifier les vulnérabilités qui échappent aux évaluations traditionnelles.
• Les pannes se répercutent au-delà des fournisseurs de services directs : Les dirigeants doivent évaluer l’impact des défaillances des fournisseurs de cloud sur les opérations de base, même si ces fournisseurs ne font pas partie de leur propre pile technologique. Confirmez la résilience des partenaires en amont.
• Les coûts liés aux temps d’arrêt ne se limitent pas aux pertes de revenus : L’impact des pannes sur les entreprises se traduit par une perte de confiance, une perturbation des opérations et des efforts de remédiation coûteux. Faites de la résilience un poste budgétaire essentiel.
• La réglementation ne résoudra pas les problèmes de résilience interne : Bien qu’un contrôle externe puisse améliorer les normes, les entreprises restent responsables de leurs propres architectures. Les décideurs ne devraient pas supposer que la conformité est synonyme de durabilité.
• La résilience doit être intégrée à l’architecture dès le départ : Les dirigeants doivent mener des actions transversales pour identifier les systèmes critiques, valider les plans de reprise après sinistre et veiller à ce que l’infrastructure prenne en charge une véritable redondance entre les fournisseurs.
• La culture et le leadership définissent la durabilité du système : Les équipes dirigeantes doivent promouvoir la transparence, la responsabilité et la planification des défaillances dans l’ensemble de l’organisation. La résilience n’est pas seulement technique, elle est aussi comportementale et stratégique.