Le cycle de vie des solutions informatiques se rétrécit du fait de l’augmentation du nombre d’utilisateurs.
Le rythme du changement dans les technologies d’entreprise n’est plus seulement rapide, il est implacable. Nous sommes dans un environnement où une solution que vous avez adoptée l’année dernière peut déjà sembler dépassée. Les responsables informatiques ne peuvent plus attendre une stabilité de trois à cinq ans de leurs décisions en matière d’infrastructure. Craig Kane, associé chez Kearney, souligne cette nouvelle réalité : les décisions technologiques passent de paris à long terme à des engagements d’un an. Ce n’est pas parce que les DSI veulent de la volatilité, mais parce que la vitesse de l’innovation l’exige.
Cette évolution pousse les entreprises à repenser leur approche du développement, du déploiement et de la budgétisation des technologies. Réexaminer plus souvent les systèmes critiques était auparavant un signe d’échec. Aujourd’hui, c’est un signe d’alignement sur la réalité. Pour rester compétitifs, les dirigeants doivent adopter un état d’esprit d’adaptabilité intentionnelle. Cela signifie qu’il faut mettre en place des cadres permettant une évaluation et un déploiement plus rapides, ainsi que des mises à jour plus régulières. Dans ce contexte, l’agilité n’est pas un mot à la mode, c’est un enjeu de taille.
Cependant, aller vite ne signifie pas aller sans but. Les cycles de décision doivent être comprimés, certes, mais uniquement lorsqu’ils sont fondés sur des indicateurs clés de performance clairs et sur une valeur réelle. Ce qui fonctionne pour une startup en phase bêta n’est pas toujours transposable à une opération mondiale au service de millions de personnes. Les cadres doivent rester concentrés sur les résultats.
L’intelligence artificielle accélère le renouvellement des solutions informatiques
L’IA est déjà là, et elle modifie la façon dont les entreprises évaluent la valeur des technologies. Les entreprises font pression pour déployer de nouvelles applications basées sur l’IA, en particulier dans les domaines liés au chiffre d’affaires, tels que les ventes, le marketing et les opérations avec les clients. Et le marché est en train de livrer la marchandise à toute vitesse. Les capacités de l’IA, autrefois considérées comme expérimentales, apparaissent aujourd’hui comme des fonctionnalités indispensables dans votre pile logicielle.
Julie Irish, DSI de Couchbase, souligne que cette pression est réelle. Alors que les fournisseurs intègrent l’IA dans leurs produits, les chefs d’entreprise veulent ces outils dès aujourd’hui. Cette demande n’émane pas toujours du service informatique, mais souvent de cadres non techniques à la recherche d’une longueur d’avance. Le résultat ? Un renouvellement plus rapide. Les DSI remplacent des outils solides non pas parce qu’ils sont défaillants, mais parce qu’ils manquent d’IA.
C’est là que le leadership est important. Toute innovation n’est pas synonyme de progrès. Lancer un outil d’IA simplement parce qu’il est brillant est une erreur. Le principe de base doit rester le même : résoudre un problème réel. Posez-vous la question : L’ajout de l’IA ici améliorera-t-il de manière mesurable la productivité, la précision ou la qualité ?
La course à l’IA signifie que la définition de « courant » change tous les trimestres. Les fournisseurs le savent et inondent le marché de mises à jour. Cela oblige les DSI et les directeurs techniques à un triage constant : déployer, évaluer, remplacer, encore et encore.
Augmentation des coûts des logiciels et retard dans l’innovation des fournisseurs
Lorsque les prix des logiciels deviennent imprévisibles, l’esprit des contrats à long terme s’effondre. Les DSI sont désormais confrontés à des conditions de renouvellement qui s’écartent considérablement des attentes initiales. Julie Irish, DSI de Couchbase, a signalé cette tendance : certains fournisseurs augmentent fortement les prix, créant des transitions forcées plutôt que des transitions planifiées. Cela interrompt les feuilles de route, fait perdre du temps aux équipes internes et complique les prévisions. L’écart entre la valeur fournie et le coût facturé devient trop important pour être ignoré.
Dans le même temps, tous les fournisseurs ne suivent pas le rythme de l’innovation. Certains fournisseurs tardent à intégrer des fonctionnalités qui répondent aux attentes du marché, notamment en matière d’IA, de flexibilité d’intégration ou d’expérience utilisateur. Si une solution existante n’évolue pas, la dette technique devient un risque pour l’entreprise. C’est alors que les systèmes sont remplacés. Et cela se produit de plus en plus souvent.
Pour les dirigeants, la conclusion est simple. Les modèles d’approvisionnement doivent être plus agressifs, axés sur les clauses de performance, la clarté des prix et les engagements de produits prêts pour l’avenir. L’époque où l’on supposait qu’un produit évoluerait avec votre entreprise simplement parce qu’il faisait partie de votre écosystème est révolue. Chaque outil doit prouver en permanence qu’il a sa place, sinon il est remplacé.
Ce changement ne nécessite pas de panique, mais une meilleure surveillance. Définissez des critères clairs de renouvellement ou de remplacement bien avant la fin de la période contractuelle. Suivez régulièrement la réactivité des fournisseurs, la vitesse d’innovation et la trajectoire des coûts. Prenez des décisions de remplacement basées sur des données et non sur la frustration.
L’informatique Cloud et les modèles de logiciels en tant que service (SaaS) ont simplifié les processus
Les plateformes cloud-natives et les outils SaaS ont éliminé bon nombre des obstacles traditionnels au remplacement des applications. Les déploiements qui prenaient autrefois des mois se font désormais en quelques jours. Les équipes informatiques modernes peuvent déployer de nouvelles solutions sans interrompre les activités de l’entreprise, ce qui facilite grandement le passage d’un système à un autre. Julie Irish, de Couchbase, note que cette rapidité technique est devenue l’un des principaux facteurs de renouvellement des logiciels. Les outils peuvent être déployés rapidement, testés en direct et remplacés avec un minimum de friction.
Ce niveau de flexibilité est une arme à double tranchant. D’une part, il donne aux équipes l’agilité nécessaire pour répondre rapidement à l’évolution des besoins de l’entreprise. D’autre part, il suscite des attentes internes visant à changer de plateforme plus fréquemment, même lorsque cela n’est pas strictement nécessaire. Les outils ne sont plus remplacés parce qu’ils tombent en panne. Ils sont remplacés parce qu’il est facile d’en changer.
C’est là que l’attention des dirigeants est cruciale. Ce n’est pas parce qu’il est simple de changer de système que c’est la bonne décision. Les dirigeants doivent mener des discussions sur le retour sur investissement mesurable et les coûts d’intégration à long terme. Même dans les environnements SaaS, la structure des données, le recyclage des utilisateurs, l’interopérabilité des systèmes et la conformité doivent être examinés avant de passer à l’action.
La puissance des modèles SaaS et cloud réside dans l’évolutivité avec contrôle. Les responsables informatiques doivent veiller à ce que la rapidité ne conduise pas au chaos. Des cadres d’évaluation normalisés et un alignement entre les fonctions peuvent aider à prévenir la fatigue décisionnelle et à éviter les changements technologiques inutiles.
Des attentes plus élevées de la part des utilisateurs et un environnement commercial en évolution rapide
Les utilisateurs finaux, au sein des services informatiques et des unités opérationnelles, attendent davantage de la technologie aujourd’hui qu’il y a quelques années. Ils interagissent avec des outils intuitifs, alimentés par l’IA, en dehors du travail et s’attendent à une facilité, une rapidité et une intelligence similaires dans les plateformes d’entreprise. Cette attente pousse les DSI à évaluer en permanence la pertinence des systèmes.
Chad Wright, DSI de Boston Dynamics, a expliqué que cette évolution est amplifiée par la vitesse à laquelle les fournisseurs peuvent désormais créer et fournir de nouvelles capacités. Les cycles de développement s’accélérant, les améliorations apportées aux produits sont livrées plus rapidement, ce qui alimente la demande des clients et des parties prenantes internes. Il s’ensuit un cycle dans lequel l’informatique doit constamment répondre à des demandes de systèmes plus récents, plus performants et plus réactifs.
La pression ne provient pas toujours des besoins critiques de l’entreprise. Souvent, elle est motivée par des perceptions, à savoir si vos systèmes semblent modernes, efficaces et intelligents. Le résultat est clair : les outils qui ne suivent pas le rythme sont remplacés, même s’ils n’ont pas complètement échoué.
Les dirigeants sont donc d’autant plus tenus d’établir des priorités. Les dirigeants doivent faire la distinction entre les écarts réels de performance et l’insatisfaction de surface. Il s’agit de définir ce que signifie le progrès dans le contexte des objectifs stratégiques. Le remplacement des systèmes doit être basé sur le fait qu’un changement débloque un avantage concurrentiel mesurable ou résout une inefficacité réelle, et pas seulement pour répondre à des attentes subjectives.
Remplacements fréquents et adoption d’applications « jetables
Les mentalités évoluent. Pour un nombre croissant de DSI, conserver d’anciens outils et tenter de les optimiser à l’aide de correctifs ou de mises à jour incrémentielles ne vaut pas toujours la peine. Greg Taffet, DSI fractionné chez Ceres Environmental et d’autres entités, observe que repartir à zéro donne souvent de meilleurs résultats. Certains outils sont aujourd’hui développés pour servir un objectif temporaire, puis être abandonnés au fur et à mesure de l’évolution des besoins. Ces outils à court terme, qui ne sont parfois utilisés que pendant quelques mois, deviennent un élément pratique des opérations informatiques modernes.
Cette approche exige de la clarté. Elle fonctionne le mieux lorsqu’il y a un alignement direct entre l’application et un besoin immédiat de l’entreprise. Lorsque ce besoin disparaît, l’application n’a plus de valeur. Cela ne signifie pas que la décision initiale était mauvaise, mais que le produit a rempli sa fonction dans une fenêtre définie. Il s’agit d’un modèle différent de celui des systèmes existants, dont on attendait qu’ils s’adaptent, évoluent et perdurent.
L’évolution vers des solutions à court terme est également due à la rapidité avec laquelle les conditions commerciales changent aujourd’hui. Les changements dans les réglementations, le comportement du marché et les demandes des clients exigent de la flexibilité dans les outils. L’utilisation de logiciels adaptables, voire jetables, peut réduire les délais. Mais il y a un risque à abuser de cette tactique. Sans une gouvernance appropriée, les entreprises peuvent créer de la complexité, des failles de sécurité ou des flux de données fragmentés.
Les dirigeants doivent contrôler quand et comment ces applications éphémères sont utilisées. En procédant judicieusement, vous pouvez gagner en agilité sans sacrifier l’intégrité opérationnelle. La clé réside dans la gouvernance, c’est-à-dire savoir quand il est justifié de faire table rase du passé et quand vos systèmes existants ont simplement besoin d’être améliorés.
Les systèmes d’entreprise de base tels que l’ERP ont une durée de vie plus longue
Tous les éléments de la pile technologique n’évoluent pas rapidement. Les plateformes d’entreprise de base, en particulier les systèmes tels que ERP (Enterprise Resource Planning) sont encore construites et déployées dans une optique de stabilité à long terme. Elles ne sont pas remplacées facilement ou souvent. Le coût, la complexité et l’interruption des activités qui accompagnent les transitions ERP sont considérables, en particulier pour les grandes entreprises.
Craig Kane, associé chez Kearney, confirme que si les applications périphériques évoluent plus rapidement, les systèmes fondamentaux restent relativement stables. Dans les grandes entreprises, les systèmes ERP peuvent rester en place pendant 15 à 20 ans, et c’est souvent le cas. Ces plates-formes sont profondément ancrées dans les départements, gérant des processus tels que la chaîne d’approvisionnement, la finance et la fabrication.
Cela met en évidence une distinction essentielle : la vitesse du changement s’applique de manière inégale. Les plateformes d’appui peuvent être remplacées fréquemment, tandis que l’infrastructure de base reste enracinée par nécessité. Les décideurs doivent comprendre cette dichotomie. Il n’y a aucun avantage à mettre à niveau les systèmes de base à moins que les processus d’entreprise, les besoins réglementaires ou les intégrations critiques ne l’exigent.
Ce qui importe, c’est de veiller à ce que ces systèmes à long terme restent interopérables et adaptables. Les nouveaux outils doivent toujours s’intégrer à ces anciens systèmes, souvent par le biais d’API ou d’intergiciels. Cela signifie que les architectures informatiques doivent être conçues avec une certaine flexibilité, sans perturber ce qui est fondamental. Les systèmes solides et à long terme n’entravent pas l’innovation, si l’architecture prend en charge une croissance en couches.
L’industrie réagit peut-être de manière excessive aux cycles d’innovation rapides
Le rythme de l’innovation technologique est rapide, mais chaque nouvelle version n’exige pas forcément une action. De nombreuses organisations réagissent à l’engouement du marché. De nouvelles fonctionnalités sont annoncées, les fournisseurs proposent des mises à jour et les médias du secteur renforcent l’urgence. Mais la réalité est que de nombreuses solutions existantes sont encore utiles à l’entreprise.
Eric Bloom, directeur exécutif de l’IT Management and Leadership Institute, affirme qu’une grande partie des remplacements est aujourd’hui motivée par la peur de manquer (FOMO) plutôt que par des lacunes stratégiques. Les dirigeants prennent des décisions pour courir après la nouveauté. Cette distraction entraîne des dépenses élevées sans retour sur investissement proportionnel.
Les DSI et les dirigeants doivent résister à cette pression. L’adoption doit correspondre à un besoin bien défini, quelque chose qui affecte matériellement la performance, l’efficacité, l’expérience client ou le risque. Si la nouvelle fonctionnalité ne va pas faire bouger l’aiguille de ces indicateurs, il n’y a aucune raison de se précipiter.
L’innovation est une question de temps et de valeur. Tous les progrès technologiques ne sont pas immédiatement applicables. Les dirigeants doivent se concentrer sur les résultats, et non sur l’élan. Et cela nécessite des processus internes clairs pour évaluer quand une nouvelle solution résout réellement un problème commercial.
Le renouvellement rapide des solutions informatiques
Lorsque la prise de décision est motivée par l’urgence, le battage médiatique ou des priorités fragmentées, les résultats en pâtissent généralement. C’est ce que nous constatons aujourd’hui dans le domaine des logiciels d’entreprise. Alors que les entreprises remplacent leurs solutions plus rapidement, beaucoup se rendent compte que ces décisions n’étaient pas aussi stratégiques qu’elles auraient dû l’être.
Olivia Montgomery, analyste principale associée chez Capterra, souligne que 59 % des entreprises regrettent leurs achats de logiciels, selon l’enquête 2025 Tech Trends Survey de l’entreprise. C’est un signal direct que de nombreuses organisations se précipitent pour acheter ou remplacer des systèmes sans aligner pleinement ces choix sur les priorités de l’entreprise.
Plus de la moitié des entreprises qui ont fait part de leurs regrets ont subi des pertes financières importantes, voire graves, liées à ces achats. Il s’agit notamment du gaspillage de licences, des coûts de mise en œuvre, du travail d’intégration et de la perte de productivité pendant la transition. Toutes ces pertes peuvent être évitées en mettant en place une bonne gouvernance dès le départ.
L’un des principaux facteurs de ce regret est la rotation des cadres. Les nouveaux DSI ou chefs d’entreprise peuvent réclamer des outils qu’ils ont déjà utilisés, même si les systèmes existants sont viables. Ce remaniement constant nuit à la cohérence et ajoute des risques sans garantie de gain.
Les dirigeants doivent institutionnaliser la discipline en matière d’achats. Cela signifie aligner les initiatives informatiques sur les objectifs à long terme et refuser de laisser les pressions externes, le marketing, la dynamique interne ou les changements de direction détourner l’attention des besoins définis de l’entreprise. Réparer les erreurs après l’achat coûte toujours plus cher que de faire les choses correctement au départ.
L’alignement stratégique sur les besoins de l’entreprise est essentiel
Malgré l’évolution rapide des marchés, les organisations les plus performantes sont celles qui restent concentrées sur la résolution de problèmes spécifiques. Cette discipline est plus que jamais essentielle. Acheter une technologie simplement parce qu’elle est nouvelle ne crée pas d’avantage, mais du bruit.
Les entreprises qui évitent les regrets ont généralement une chose en commun : un processus d’acquisition de technologies de l’information délibéré et axé sur les résultats. Les outils sont évalués en fonction de critères clairs. Les objectifs de l’entreprise sont classés par ordre de priorité. Il y a un décalage entre l’enthousiasme suscité par les nouvelles capacités et l’investissement réel.
Greg Taffet, DSI fractionnaire travaillant avec Ceres Environmental et d’autres organisations, estime que le principe directeur doit rester simple : résoudre d’abord le problème de l’entreprise, puis mettre en place la technologie nécessaire pour le résoudre. Lorsque cet ordre est inversé, les coûts augmentent et l’impact diminue.
Les dirigeants doivent montrer l’exemple. Cela signifie qu’ils doivent inciter les équipes à formuler les besoins réels de l’entreprise avant de se lancer dans la recherche de solutions. Et lorsqu’un système fonctionne déjà, l’instinct ne doit pas être de le remplacer parce que quelque chose de plus brillant apparaît. Concentrez-vous sur les performances.
Un alignement solide ne ralentit pas l’innovation, il lui donne de l’importance. Dans un marché inondé d’outils qui se disputent l’attention, la capacité de dire « non » en toute confiance est une force concurrentielle.
Le bilan
Le changement dans les technologies d’entreprise n’est plus optionnel, il est continu. Mais la rapidité n’est pas toujours synonyme d’amélioration, et toutes les nouvelles solutions ne valent pas la peine d’être adoptées. Les cadres qui dirigent bien dans ce paysage ne courent pas après les tendances, ils remettent en question les hypothèses. Ils se demandent si un nouvel outil permet réellement de résoudre un problème, d’améliorer l’efficacité ou d’obtenir des résultats mesurables.
Le raccourcissement des cycles de vie des logiciels fait désormais partie de l’équation, sous l’effet de l’IA, de l’évolution des modèles des fournisseurs et des attentes croissantes des utilisateurs. Mais la stratégie reste plus performante que la vitesse. Les organisations qui constatent une réelle valeur ajoutée sont celles qui appuient leurs décisions technologiques sur une discipline, des mesures claires et un objectif.
En tant que leader, votre avantage ne viendra pas de l’adoption de chaque nouveau logiciel. Il viendra du fait que vous saurez exactement quand vous engager, quand attendre et quand vous retirer. C’est ainsi que vous parviendrez à innover tout en gardant le contrôle et à obtenir des résultats sans gaspillage.
