L’IA chez microsoft impressionne mais ne s’impose pas

Microsoft lance des technologies prometteuses mais ne parvient pas à maintenir son élan

Microsoft sait comment repérer un changement avant qu’il ne se produise. Qu’il s’agisse de l’informatique mobile, de la réalité mixte ou de l’essor de l’IA, l’entreprise a souvent été la première à montrer au monde ce qui se préparait. Mais il ne suffit pas d’être le premier. Ce que nous voyons encore et toujours, c’est un schéma : un élan précoce, un prototype tape-à-l’œil, un coup d’éclat dans les médias, puis un déclin progressif. La technologie ne disparaît pas, mais l’enthousiasme de Microsoft semble le faire. La société ralentit. Les concurrents interviennent et prennent la tête avec des outils plus perfectionnés et plus utiles.

Ce modèle a été mis au point avec HoloLens. Il a précédé la Vision Pro d’Apple et la poussée VR de Meta. Microsoft a même intégré la réalité mixte dans Windows 10. Tout était là, les démonstrations étaient excellentes, le matériel était excellent, l’intégration de la plateforme était profonde. Mais lorsqu’il s’est agi de mettre la réalité mixte entre les mains de tous les consommateurs, ils ont reculé. Elle s’est tournée vers la défense, a perdu des milliards et s’est retirée discrètement. Même chose pour le web. L’entreprise a intégré Internet Explorer et le contenu HTML dans Windows dans les années 90 et aurait pu mener l’ère du web. Mais IE6 a stagné. Pendant ce temps, Mozilla et Google ont créé des navigateurs plus rapides, plus sûrs et multiplateformes et se sont emparés de l’avenir.

En ce qui concerne les smartphones, ils ont été précoces. Les Pocket PC étaient en fait les premiers smartphones. Mais ils ont mal évalué ce que les gens appréciaient, la simplicité, la rapidité, l’expérience utilisateur. Et ils ont ri quand Apple a supprimé le clavier. Cela s’est mal terminé.

Les dirigeants doivent comprendre la signification stratégique de ce modèle. Il ne s’agit pas seulement d’innovation. Toutes les entreprises comptent des personnes intelligentes. Il s’agit de dépasser le stade de la démonstration et de passer à l’adoption massive. Les prototypes impressionnent les ingénieurs. Les produits finis gagnent des marchés. D’un point de vue commercial, Microsoft enseigne une leçon que nous avons trop souvent vue : il est facile de capter l’attention des premiers. Maintenir la vélocité du produit est la partie la plus difficile, et c’est là qu’ils se débattent constamment.

Microsoft a perdu son avance dans le domaine de l’IA générative grâce au chat Bing

Microsoft a agi rapidement. Elle a investi très tôt dans l’OpenAI et, à son crédit, en a tiré quelque chose de tangible, Bing Chat. Il s’agit du premier grand moteur de recherche IA. Les premiers utilisateurs ont été impressionnés. Il n’était pas seulement fonctionnel, il est devenu viral. Les gens aimaient discuter avec lui. C’était amusant, étrange, voire émouvant. Mais Microsoft ne s’attendait pas à cela. Elle n’avait pas prévu que les gens passeraient des heures à parler à son robot. Lorsqu’il a commencé à générer des réponses hors normes, la société s’est inquiétée, a fermé les interactions plus profondes et a rendu le modèle ennuyeux.

Fin du match.

Bing Chat avait une fenêtre. Pendant quelques semaines, il a retenu l’attention de tous. Puis il a été retiré juste au moment où il devait devenir plus utile, plus rapide et plus intégré. ChatGPT et d’autres ont donc continué d’itérer, tandis que Microsoft mettait un frein à son produit le plus prometteur depuis des années.

Selon Yusuf Mehdi, vice-président de Microsoft, leur erreur a été de ne pas avoir anticipé la profondeur de l’interaction avec les utilisateurs. Ils pensaient que les gens poseraient quelques questions et fermeraient l’onglet. Cette erreur de lecture leur a fait perdre leur élan. Et l’élan est essentiel dans ce domaine.

Pour les responsables de la création d’outils d’IA, la leçon est simple : ne lancez pas votre projet si vous n’êtes pas prêt à le faire évoluer. Vous ne pouvez pas inspirer les utilisateurs puis revenir en arrière. Une fois que cette fenêtre se referme, votre opportunité de diriger s’évapore. Microsoft avait l’avantage et l’a perdu en quelques semaines en sous-estimant les comportements, puis en les corrigeant de manière excessive. Il s’agit d’être prêt à s’engager sur la voie que l’adoption de l’IA exige : itération rapide, apprentissage rapide et réactivité de l’utilisateur.

Si Copilot veut réussir, il ne peut pas suivre la même voie. Finis les prototypes. Mettez au point le bon produit, donnez aux gens ce qu’ils veulent avant que quelqu’un d’autre ne le fasse.

Les premiers investissements de Microsoft dans la réalité augmentée et la réalité virtuelle avec HoloLens se sont évanouis malgré les promesses initiales.

HoloLens aurait pu être révolutionnaire pour la technologie grand public. Microsoft disposait du matériel, des démonstrations et de la plateforme, et a pris de l’avance sur les autres. Dévoilé en 2015, il a montré une réalité mixte bien faite. La démonstration de Minecraft était simple mais puissante. Windows Mixed Reality était déjà intégré à Windows 10, donnant à des partenaires comme Samsung une base solide pour construire des casques. Microsoft n’était pas seulement dans le jeu, elle était en avance.

Mais quelque chose a changé. Plutôt que de développer HoloLens pour en faire une plateforme grand public évolutive, l’entreprise s’est orientée vers les applications d’entreprise, de formation, de conception et, enfin, les applications militaires. Le changement le plus important s’est produit avec un contrat de plusieurs milliards de dollars pour fournir des casques HoloLens à l’armée américaine. Cet accord s’est avéré problématique. Microsoft aurait perdu des milliards sur ce projet et, en 2023, l’entreprise a confié l’ensemble du programme à la société Anduril, spécialisée dans les technologies de défense.

Pendant ce temps, des entreprises comme Apple, Meta, Valve et Google sont allées de l’avant du côté des consommateurs. Microsoft avait pris de l’avance avant de céder volontairement ce terrain. Le marché grand public de la réalité étendue n’en est qu’à ses débuts, ce qui rend la décision de se retirer encore plus cruciale. L’élan initial a été perdu non pas en raison de limites technologiques, mais en raison d’un changement d’orientation.

Pour les dirigeants d’entreprise qui s’intéressent à la RA/RM, cela souligne un point essentiel : l’innovation ne consiste pas seulement à disposer de la technologie, mais aussi à savoir combien de temps vous êtes prêt à rester sur le marché et à la faire progresser. La patience stratégique est importante. Si vous vous retirez trop rapidement, en particulier sur les nouveaux marchés, d’autres prendront votre place. Aujourd’hui, on se souvient surtout de l’HoloLens comme d’une occasion manquée, avec un coût énorme et peu d’impact sur les consommateurs.

Microsoft a mal interprété le marché des smartphones et a perdu du terrain malgré son engagement précoce

Microsoft avait une longueur d’avance dans le domaine de l’informatique mobile. Bien avant l’iPhone, il existait des Pocket PC, de petits appareils fonctionnant sous Windows CE et dotés d’applications et d’un accès au web. La technologie existait. La vision était solide. La société avait compris que les gens voudraient un ordinateur de la taille d’une paume. Mais l’exécution n’était pas au rendez-vous. L’interface était conçue comme un système de bureau entassé sur un écran minuscule. Techniquement, cela fonctionnait. Mais la sensation n’était pas au rendez-vous.

Puis est arrivé l’iPhone en 2007. Steve Ballmer, PDG de Microsoft à l’époque, s’en est publiquement moqué. Il a critiqué l’absence de clavier et a déclaré que l’appareil n’intéresserait jamais les utilisateurs professionnels. Bien que Ballmer l’ait rejeté, Apple a poussé de l’avant avec un appareil qui a redéfini l’interaction mobile. Microsoft s’est empressé de réagir. Elle a lancé Windows Phone avec une interface améliorée, des années trop tard. À cette époque, iOS et Android avaient pris le contrôle total du marché des smartphones.

Pour les dirigeants, il s’agit d’une question de vision et de timing. Vous ne pouvez pas ignorer l’évolution du comportement des utilisateurs. Il est risqué d’écarter une nouvelle idée parce qu’elle ne correspond pas à la logique actuelle de l’entreprise. Les smartphones ne se sont pas imposés parce qu’ils avaient de meilleures spécifications. Ils ont gagné parce qu’ils offraient aux utilisateurs quelque chose de plus simple, de plus rapide et de plus intuitif. Microsoft a mal interprété ce que les gens appréciaient et a agi trop lentement pour s’adapter.

Ce n’est pas de l’histoire ancienne, cela influence toujours la façon dont Microsoft aborde les nouvelles plateformes. Les dirigeants doivent se rappeler qu’une présence précoce sur un marché ne signifie rien sans une réelle capacité d’adaptation. Le marché de la téléphonie mobile a évolué plus rapidement que Microsoft. Et cela lui a coûté plus que des téléphones, cela lui a coûté une génération entière de pertinence de la plateforme.

Microsoft a imaginé très tôt un web puissant, mais a pris du retard en raison d’une mauvaise exécution et d’une stagnation.

À la fin des années 1990, Microsoft avait une idée précise de la direction que prenait le web. Avec Internet Explorer 4, la société ne s’est pas contentée de lancer un navigateur, elle a intégré le web directement dans l’ordinateur de bureau. Des technologies comme Active Desktop et ActiveX ont montré qu’ils voyaient le potentiel de faire des applications web une partie de l’informatique de tous les jours. À l’époque, ils étaient en avance sur la concurrence. Personne d’autre n’avait ce niveau d’intégration entre le navigateur et le système d’exploitation.

Mais ils ont pris des décisions cruciales qui les ont isolés de la communauté web au sens large. ActiveX ne fonctionnait que sous Windows. IE était étroitement lié à l’écosystème Windows. Au lieu de parier sur des normes ouvertes, ils ont poussé leurs implémentations propriétaires. Cela leur a donné plus de contrôle à court terme, mais a détérioré la confiance et la sécurité au fil du temps.

Puis ils ont cessé d’avancer. IE6 a été lancé en 2001 et n’a reçu une nouvelle version qu’en 2006, soit cinq ans plus tard. Ce retard a permis à Mozilla Firefox et, peu de temps après, à Google Chrome de remodeler complètement la navigation sur le web. Microsoft pensait que sa position était assurée. Ce n’était pas le cas. Son navigateur est rapidement devenu obsolète. Les développeurs se sont éloignés. Les utilisateurs ont suivi.

Pour les chefs d’entreprise, il s’agit ici de rythme et d’engagement. L’innovation doit être maintenue. Microsoft a prédit à juste titre le rôle du web, mais n’a pas investi dans son évolution au moment opportun. La vision initiale ne suffit pas. Lorsque le marché évolue, les entreprises doivent rester en phase avec les nouvelles attentes et normes, faute de quoi elles perdent le contrôle de l’écosystème qu’elles ont contribué à définir.

Ce faux pas n’a pas seulement coûté des utilisateurs. Il a affaibli Windows en tant que centre d’expériences numériques à un moment clé où le web commençait à prendre le dessus. La décision de reconstruire Microsoft Edge sur Chromium, le même moteur que celui utilisé par Google Chrome, était nécessaire, mais elle a également confirmé que l’entreprise avait perdu la guerre des navigateurs.

Le succès futur de Copilot dépend de la capacité de Microsoft à surmonter son héritage « prototype d’abord, retraite ensuite ».

Microsoft présente Copilot comme étant plus qu’une simple fonctionnalité, il est présenté comme un assistant numérique cohérent, intégré dans tous les services Microsoft. S’il est bien conçu, il pourrait devenir un élément central de la manière dont les utilisateurs interagissent avec des systèmes tels que Windows, Office et même GitHub. L’ambition est clairement de le rendre indispensable au sein de l’écosystème Microsoft. Mais le défi ne se limite pas à l’ingénierie. L’entreprise doit démontrer qu’elle est prête à aller jusqu’au bout cette fois-ci.

Historiquement, Microsoft se lance tôt, attire l’attention, puis abandonne la tête du peloton. Ce schéma est visible dans de nombreuses catégories de produits : mobiles, navigateurs, réalité mixte, recherche de consommateurs. À chaque fois, le même problème se pose : une forte exécution précoce suivie d’une fragmentation, d’une réduction des investissements ou d’une lenteur d’exécution. Copilot ne peut se permettre un tel traitement si Microsoft veut que les utilisateurs le considèrent comme indispensable.

L’adoption de l’IA est aujourd’hui un espace qui évolue rapidement. Les utilisateurs compareront chaque interaction avec Copilot à n’importe quel produit émergeant d’OpenAI, de Google ou d’une autre startup bien financée. Si Microsoft reproduit le schéma de Bing Chat, à savoir une première avance suivie d’une hésitation, la puissance de Copilot au moment de son lancement n’aura pas d’importance. Ce qui compte, c’est l’amélioration qu’il connaîtra au fil des semaines et des mois.

Le leadership est ici synonyme d’engagement à long terme. Il s’agit d’être à l’écoute de l’utilisation réelle du produit par les utilisateurs, et pas seulement des attentes de Microsoft au moment de sa conception. Il n’est plus question de faire marche arrière lorsque le comportement des utilisateurs vous surprend. L’entreprise ne peut pas faire évoluer Copilot tout en le maintenant en mode sécurisé.

C’est là que réside l’opportunité. Microsoft dispose de l’infrastructure, de l’écosystème et des capitaux nécessaires. Ce qui manque souvent, c’est un effort soutenu et ciblé au-delà de la version 1. S’ils y parviennent cette fois-ci, Copilot a une réelle chance de redéfinir l’interaction entre l’homme et l’ordinateur. Si ce n’est pas le cas, il deviendra un nouveau modèle pour les concurrents, qui devront faire mieux.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Le manque de suivi de Microsoft : Microsoft est toujours en tête avec des prototypes technologiques précoces, mais ne parvient pas à maintenir l’élan. Les dirigeants devraient donner la priorité à l’exécution de produits à long terme plutôt qu’à l’innovation précoce afin d’éviter de perdre du terrain face à des concurrents plus rapides.
• Le moment manqué de Bing Chat : Malgré le lancement du premier moteur de recherche intégré à l’IA, la réaction excessive de Microsoft au comportement des utilisateurs a freiné la croissance de Bing Chat. Les dirigeants doivent s’assurer que les produits d’IA sont flexibles et évolutifs afin de maintenir l’engagement des utilisateurs après le lancement.
• HoloLens : un exemple édifiant : Le pivot de Microsoft, qui est passé de la RA grand public à des contrats militaires, a entraîné des pertes financières considérables et une absence de leadership sur le marché. Les décideurs devraient éviter d’abandonner trop tôt les marchés de consommation émergents, en particulier lorsqu’ils disposent d’un avantage technologique.
• Smartphones et rigidité stratégique : Microsoft a reconnu très tôt l’informatique mobile, mais n’a pas pris en compte des évolutions cruciales telles que l’interface utilisateur tactile, ce qui a permis à Apple et à Google de dominer le marché. Les dirigeants doivent rester ouverts aux évolutions du marché, même lorsqu’elles remettent en cause des hypothèses ou des structures existantes.
• Stagnation du Web et perte de l’écosystème : La décision de Microsoft de lier les technologies web à Windows et de retarder le développement des navigateurs a permis à des plateformes ouvertes et plus rapides de prendre le dessus. Les entreprises doivent soutenir les normes ouvertes et maintenir la vitesse d’itération pour rester pertinentes sur les marchés centrés sur les plates-formes.
• Le point d’inflexion critique de Copilot : L’effort de Microsoft pour Copilot doit éviter les faux pas du passé en s’engageant à une amélioration continue après le prototype. Les dirigeants doivent se préparer à des cycles d’itération rapides, à des mises à jour axées sur l’utilisateur et à des investissements constants pour que les expériences d’IA restent compétitives.