Moderniser son mainframe en 2026 sans perdre en performance

La modernisation des mainframes : une transformation stratégique axée sur la logique métier

La modernisation des mainframes consiste à repenser le fonctionnement même de votre entreprise. La logique système qui régit les opérations essentielles, les paiements, les données clients, les stocks et les modèles de risque doit évoluer pour s’adapter à un monde plus rapide et plus connecté. Cela implique de repenser la manière dont les données circulent au sein de votre organisation et dont les systèmes interagissent avec l’ensemble des éléments, des plateformes cloud aux moteurs d’IA. Le simple fait de transférer du code vers un serveur cloud ne change en rien votre dépendance vis-à-vis de langages obsolètes ni votre recours à un groupe de plus en plus restreint d’ingénieurs qui les maîtrisent.

Si vous dépensez chaque année davantage pour entretenir un système qui ne s’intégrera pas à vos futurs produits numériques, vous gaspillez de l’argent à cause de l’inertie. C’est là le véritable risque : gaspiller des capitaux dans des systèmes qui freinent votre capacité à innover. La modernisation n’est plus une question technologique ; c’est un enjeu commercial. Lorsqu’elle est menée à bien, elle renforce le contrôle opérationnel, réduit la dépendance vis-à-vis des spécialistes des systèmes existants et rend les données critiques accessibles à l’ensemble des équipes et des systèmes.

Les dirigeants devraient considérer la modernisation comme un moyen d’aligner la technologie sur les objectifs commerciaux à long terme. Les entreprises les plus performantes l’ont bien compris et intègrent la modernisation à leur stratégie de croissance, en établissant un lien entre la performance de l’entreprise, l’automatisation et l’innovation au service des clients, le tout grâce à un meilleur accès aux données et à une plus grande agilité des systèmes.

Quatre approches de modernisation distinctes (réhébergement, changement de plateforme, refactorisation, retrait) adaptées aux besoins de l’entreprise

Il n’existe pas une seule voie vers la modernisation ; il existe quatre stratégies principales, chacune correspondant à une réalité métier différente. Le « rehosting » est la solution la plus rapide et la plus simple. Elle consiste à migrer les applications existantes vers une infrastructure cloud sans les réécrire. C’est la solution idéale lorsque le temps ou les contrats imposent d’agir rapidement, mais elle ne contribue guère à moderniser votre technologie en profondeur. La logique COBOL reste inchangée et la dette technique est reportée.

La migration vers une nouvelle plateforme va plus loin. Elle modifie l’environnement d’exécution, par exemple en passant du système z/OS d’IBM à Linux, tout en conservant le code de l’application. Cela permet de réduire les coûts de licence et la dépendance vis-à-vis des systèmes propriétaires. Il s’agit d’une approche équilibrée qui convient aux organisations ayant besoin d’un soulagement à court terme, mais souhaitant se préparer à une refonte complète de leur architecture ultérieurement.

C’est lors de la refactorisation, ou de la refonte de l’architecture, que la transformation prend forme. Elle permet de décomposer les grands systèmes monolithiques en services plus petits et modulaires. Cette approche nécessite davantage de temps et d’investissement, mais offre flexibilité, évolutivité et compatibilité directe avec l’IA et les systèmes basés sur les données. Martin Fowler, architecte logiciel et auteur de renom, a introduit l’approche dite du « figue étrangleur », dans laquelle les nouveaux services fonctionnent en parallèle avec les composants existants avant de les remplacer complètement, une méthode éprouvée pour moderniser les systèmes sans perturbation majeure.

La suppression des charges de travail inactives ou redondantes est souvent négligée, alors qu’elle peut permettre de dégager des économies substantielles. De nombreux mainframes exécutent des tâches dont plus personne ne se sert, d’anciens rapports, des logiques redondantes issues de fusions ou des processus de conformité obsolètes. Leur suppression permet de réduire les coûts de maintenance et de limiter l’ampleur des migrations futures.

Pour les dirigeants, l’intérêt réside dans le choix d’une combinaison qui corresponde à leurs priorités stratégiques. Les délais courts orientent vers la migration ou le changement de plateforme. Une transformation à long terme nécessite une refonte et une mise hors service sélective. Chaque approche doit tendre vers le même objectif : mettre en place des systèmes prêts pour l’automatisation, l’analyse de données et l’IA.

Le cadre « Keep / Rebuild / Retire », fondé sur le diagnostic, en tant qu’outil décisionnel fondamental

Un processus de diagnostic structuré constitue le fondement de tout plan de modernisation crédible. Avant d’écrire la moindre ligne de nouveau code, les dirigeants doivent exiger des précisions sur les systèmes à conserver, ceux à refondre et ceux à mettre hors service. Ce cadre en trois volets permet d’éviter les dépenses inutiles et de réduire au minimum les surprises qui pourraient survenir plus tard au cours de la migration.

Les décisions de « conservation » s’appliquent aux charges de travail qui ont fait leurs preuves en matière de fiabilité et qui continuent d’assurer des fonctions métier essentielles. Celles-ci peuvent être rendues accessibles aux applications modernes via une couche API sans modifier leur logique interne. La « refonte » est réservée aux charges de travail pour lesquelles il existe une documentation claire et où les technologies modernes, telles que les services conteneurisés ou les flux de données compatibles avec l’IA, peuvent apporter des améliorations mesurables. La mise hors service vise les charges de travail obsolètes ou inutilisées. Dans la plupart des organisations, 20 à 30 % des processus mainframe entrent dans cette catégorie, représentant des centres de coûts cachés qui ne génèrent aucune valeur métier.

Les équipes de modernisation de premier plan considèrent ce cadre non seulement comme une liste de contrôle technique, mais aussi comme un système de gouvernance. Il permet d’aligner chaque décision de migration sur des résultats commerciaux mesurables, des économies de coûts, la fiabilité des services, la conformité et la mise en œuvre de l’IA. Ce processus élimine les hypothèses qui font souvent dérailler les programmes de grande envergure. Il garantit également que la modernisation repose sur des données factuelles plutôt que sur les orientations des fournisseurs.

Pour les décideurs, il est essentiel de comprendre que les diagnostics permettent de réduire les risques en mettant rapidement en évidence les inconnues. Une fois que l’inventaire est clair et que les charges de travail sont classées par catégorie, les décisions d’investissement sont prises plus rapidement et sont mieux étayées. Cette clarté détermine souvent si un projet de modernisation respectera son budget ou s’il échouera avant même d’avoir commencé.

Les coûts de modernisation sont liés à la complexité, à une logique non documentée et à des exigences rigoureuses en matière de tests

De nombreux dirigeants sous-estiment les coûts de modernisation, car ils se fient aux estimations générales fournies par les fournisseurs plutôt qu’à une véritable analyse de la complexité. Les principaux facteurs de coût se cachent presque toujours dans une logique non documentée, une pénurie de talents et des exigences de tests très poussées. Des décennies de code accumulé doivent faire l’objet d’une ingénierie inverse avant d’être restructurées, et la majeure partie de cette logique métier n’a jamais été formellement consignée. Les ingénieurs qui la comprenaient approchent souvent de la retraite, ce qui crée des lacunes dans les connaissances qui ralentissent les progrès et font grimper les coûts.

Les tests représentent une charge de travail supplémentaire. Les nouveaux systèmes doivent prouver qu’ils sont capables de reproduire les résultats existants sur des millions de parcours de transactions. Dans le secteur des services financiers ou de l’assurance, même un léger décalage dans la logique peut entraîner des manquements à la conformité ou des inexactitudes financières. Cela signifie que la modernisation relève autant de la vérification que de la transformation.

Les outils de conversion automatisés promettent une migration simplifiée, mais la réalité s’avère plus exigeante. Les conversions automatisées de COBOL vers Java ou de COBOL vers C# nécessitent généralement entre 40 et 60 % de corrections manuelles avant d’être prêtes pour la mise en production. Les applications converties reproduisent souvent la structure procédurale du COBOL dans un nouveau langage, ce qui génère une dette technique sous une nouvelle forme. Des ingénieurs qualifiés restent nécessaires pour refactoriser ce code en structures faciles à maintenir.

Les dirigeants doivent établir des budgets réalistes, en tenant compte du fait que des complexités cachées peuvent multiplier les coûts. Prendre en compte le coût réel de l’analyse, des compétences et des tests permet de maintenir des attentes réalistes et d’assurer la crédibilité de la prise de décision. La modernisation doit se faire par étapes, non pas parce qu’elle est lente, mais parce qu’une validation rigoureuse préserve à la fois la stabilité financière et l’intégrité de la marque.

La préparation à l’IA, moteur moderne qui redéfinit les priorités en matière de modernisation

L’intelligence artificielle a transformé la manière dont les conseils d’administration et les dirigeants évaluent les investissements liés à la modernisation. Pendant des décennies, l’objectif était la réduction des coûts ou la prévention des risques. Cela a changé. Aujourd’hui, le résultat le plus précieux de la modernisation réside dans la capacité des systèmes d’une entreprise à s’interfacer avec les pipelines d’IA et d’apprentissage automatique. Les conseils d’administration posent désormais une question différente : ces systèmes peuvent-ils alimenter des produits intelligents, des analyses prédictives et l’automatisation en temps réel ?

La plupart des architectures de mainframe ne satisfont pas à ce critère. Elles ont été conçues pour le traitement par lots, et non pour l’échange de données en temps réel. Les informations transitent souvent par des transferts de fichiers nocturnes ou des tâches d’intégration personnalisées, ce qui rend l’utilisation de l’IA en temps réel peu pratique. Pour exploiter pleinement le potentiel des données d’entreprise, les systèmes doivent prendre en charge des API épurées, des contrats de données structurés et un accès cohérent et à faible latence aux informations métier.

La modernisation ne se résume donc pas à une simple mise à jour technique, mais constitue une évolution opérationnelle vers une prise de décision en temps réel. Lorsqu’une entreprise se prépare à l’intelligence artificielle, elle jette les bases d’une intelligence continue, d’une personnalisation plus rapide de l’expérience client et d’opérations prédictives. Cet investissement se justifie en rendant les données disponibles pour la création de valeur, au lieu de les enfermer dans des systèmes conçus avant même l’apparition de l’apprentissage automatique.

Pour les dirigeants, la mise en place d’une stratégie d’IA ne nécessite pas toujours une refonte complète de l’architecture. L’intégration de couches d’API modernes aux charges de travail existantes peut constituer un point de départ rapide et ciblé. Cela permet aux équipes d’accéder à des données à forte valeur ajoutée sans perturber le bon fonctionnement des opérations. Ce qui importe aujourd’hui, c’est de réaliser des progrès qui relient les ressources existantes aux capacités futures.

Identification et gestion des risques, logique non documentée, dépendance vis-à-vis d’un fournisseur et élargissement du périmètre

Tout projet de modernisation comporte trois risques principaux que les dirigeants ont souvent tendance à négliger. Le premier est lié à la logique métier non documentée. Une grande partie de ce que font les mainframes n’est consignée nulle part ; elle repose sur l’expérience d’ingénieurs proches de la retraite. Une fois ceux-ci partis, cette mémoire institutionnelle disparaît, laissant les organisations dans l’incapacité de valider pleinement ou de reconstruire leurs systèmes. Il en résulte un ralentissement des projets, des défauts inattendus et une dépendance croissante vis-à-vis de prestataires externes coûteux engagés à court terme.

Le deuxième risque est le parti pris du fournisseur. Lorsque l’entreprise qui vous vend la plateforme existante est également chargée d’élaborer votre feuille de route de modernisation, ses recommandations ont tendance à préserver la dépendance plutôt qu’à l’éliminer. Des évaluations indépendantes sont indispensables pour garantir que les choix de modernisation s’alignent sur les objectifs de l’entreprise, et non sur la stratégie commerciale d’un fournisseur.

Le troisième risque majeur réside dans l’élargissement incontrôlé du périmètre. Les équipes commencent souvent par se fixer des objectifs limités, tels que la migration vers une nouvelle plateforme, mais découvrent des interdépendances plus profondes une fois les travaux lancés. Ces découvertes conduisent rapidement les projets vers une refonte de l’architecture, ce qui modifie radicalement les délais et les budgets. Une gouvernance rigoureuse et une planification par étapes sont indispensables pour que ces transformations restent maîtrisées et mesurables.

Les dirigeants chargés de la modernisation doivent considérer ces risques comme des réalités financières et opérationnelles, et non comme de simples obstacles techniques. Chacun d’entre eux peut compromettre la conformité, la confiance des clients ou la stabilité s’il est ignoré. Les systèmes COBOL traitent actuellement environ trois mille milliards de dollars de transactions quotidiennes dans tous les secteurs d’activité ; même de petites erreurs logiques introduites lors de la modernisation peuvent entraîner des défaillances structurelles de l’activité. Une supervision adéquate, une validation indépendante et une analyse approfondie préalable à la migration restent les meilleurs moyens de prévenir toute perturbation.

Succès et échecs de la modernisation : les enseignements tirés d’études de cas

Lorsqu’il s’agit d’évaluer des stratégies de modernisation, les résultats concrets en disent plus long que les prévisions. L’expérience des grandes institutions montre que la réussite dépend moins du choix technologique que de la préparation, de la planification et de l’enchaînement des étapes. La banque ING en est un excellent exemple. En adoptant une stratégie réfléchie et progressive, elle a réussi à décharger le mainframe sans temps d’arrêt. L’exploitation parallèle des systèmes existants et des nouveaux systèmes a permis à la banque de vérifier la bonne fonctionnement, d’acheminer progressivement le trafic et de retirer les anciens composants uniquement lorsque les nouveaux se sont révélés fiables. En l’espace de trois ans, ING a réduit l’utilisation de son mainframe d’environ 30 % tout en préservant la stabilité opérationnelle.

Cette leçon à retenir nous vient de la banque TSB. En 2018, sa migration précipitée vers Proteo4UK a empêché 1,9 million de clients d’accéder à leurs comptes. Les conséquences de cet incident ont coûté à la banque plus de 330 millions de livres sterling en mesures correctives et ont porté atteinte à sa réputation. Cet échec n’était pas dû à la technologie choisie, mais à un manque de visibilité sur le fonctionnement réel du système existant. L’absence de documentation et une cartographie incomplète de la logique métier ont conduit à un comportement du système que personne ne comprenait pleinement.

Le projet de remplacement du système bancaire central de la Commonwealth Bank of Australia illustre une autre voie vers la réussite. Ce projet a duré cinq ans, a coûté plus d’un milliard de dollars australiens et a exigé une concentration intense de la part de la direction, mais il a porté ses fruits. Ce succès tient au fait que l’on a insisté sur la clarté et une documentation exhaustive avant et pendant chaque phase. La durée du projet et les ressources nécessaires soulignent le coût de l’ambition, mais aussi les avantages stratégiques d’une approche rigoureuse.

Le message à retenir est clair pour les dirigeants : les projets de modernisation aboutissent lorsque l’analyse préalable est privilégiée et que la migration suit une feuille de route validée. Une fois cette feuille de route mise en place, l’entreprise peut évoluer de manière contrôlée et progressive vers des systèmes modernes sans compromettre la confiance des clients ni les fonctionnalités essentielles.

Les tendances du secteur, les architectures hybrides, les missions axées sur le diagnostic et l’augmentation des coûts liés aux MIPS

En 2026, la plupart des grandes entreprises privilégient la modernisation hybride plutôt que le retrait complet des mainframes. L’accent est désormais mis sur le renforcement de la flexibilité des systèmes existants plutôt que sur leur remplacement complet. Selon le Baromètre de la modernisation des mainframes d’Advanced (2024), 92 % des entreprises adoptent des stratégies hybrides qui allient la fiabilité des systèmes existants aux capacités numériques modernes. Cela reflète une prise de conscience plus large selon laquelle la modernisation est un processus continu, et non un événement ponctuel.

Les projets axés sur le diagnostic gagnent également du terrain. Les dirigeants se sont montrés plus prudents après des années de programmes coûteux et ambigus qui n’ont apporté que peu de progrès tangibles. La nouvelle norme consiste en des phases d’analyse concises et fondées sur des faits, d’une durée maximale de deux semaines. Celles-ci permettent d’établir un inventaire précis, un modèle de coûts et une évaluation des compétences avant tout investissement important. Il s’agit désormais d’obtenir l’adhésion interne et de s’assurer de la fiabilité du budget avant d’entamer des étapes de transformation complexes.

Les coûts de licence MIPS constituent un autre facteur d’accélération. Depuis 2022, les tarifs de l’IBM z16 ont augmenté de 15 à 20 %. La pression financière liée à ces renouvellements oblige les dirigeants à agir sans tarder. Attendre n’est plus synonyme de stabilité ; cela ne fait qu’augmenter les frais généraux. La réalité économique pousse les organisations à opter pour une modernisation partielle, à la fois comme mesure de maîtrise des coûts et comme stratégie de résilience à long terme.

Les outils d’automatisation s’améliorent, mais leur portée reste limitée. Ils facilitent la conversion du code et la documentation, mais ne peuvent se substituer à la validation par des experts ni à la revue architecturale. Les entreprises qui réussissent les considèrent comme des accélérateurs, des éléments d’un écosystème de modernisation plus vaste qui doit encore s’appuyer sur une supervision humaine pour la gestion de la qualité et des risques.

Pour les dirigeants, ces tendances laissent entrevoir un avenir équilibré et pragmatique. Les modèles hybrides offrent une certaine stabilité tout en favorisant l’innovation. Les investissements axés sur le diagnostic permettent de préserver les budgets et de garantir la responsabilité. Agir rapidement permet de tirer parti de la situation, tandis qu’attendre ne fait qu’accroître les risques financiers et renforcer le désavantage concurrentiel.

Une approche axée sur le diagnostic comme point de départ recommandé pour la modernisation

Les programmes de modernisation les plus efficaces commencent par une phase d’analyse, et non par la migration du code. Une phase de diagnostic courte et maîtrisée, d’une durée habituelle de deux semaines, constitue le meilleur moyen de réduire les risques avant de s’engager dans des projets à grande échelle. Elle permet aux dirigeants d’identifier quelles charges de travail sont importantes, lesquelles peuvent être reconstruites et lesquelles doivent être supprimées. À ce stade, les faits remplacent les hypothèses. Vous comprenez ainsi votre système avant de prendre des décisions d’investissement.

Ce diagnostic fournit trois résultats principaux. Premièrement, il génère un inventaire hiérarchisé des charges de travail classées selon le cadre « Conserver / Reconstruire / Retirer ». Deuxièmement, il fournit un modèle de coûts qui reflète votre environnement réel, et non une moyenne fournie par un fournisseur. Troisièmement, il met en évidence les lacunes en matière de connaissances, notamment lorsque la logique métier n’est détenue que par des collaborateurs susceptibles de prendre leur retraite ou de quitter l’entreprise prochainement. Pour la plupart des entreprises, ce dernier point est le plus urgent ; une fois que ce savoir institutionnel est perdu, il ne peut plus être reconstitué à grande échelle.

Une approche axée en priorité sur le diagnostic renforce également la confiance des parties prenantes. Elle permet d’aligner les équipes techniques, les responsables financiers et les chefs d’entreprise autour des mêmes données vérifiées. Cette transparence transforme la modernisation, qui passe d’une initiative abstraite à un programme clair et mesurable. Cette clarté permet aux conseils d’administration d’allouer des ressources avec davantage d’assurance, car les décisions sont fondées sur des données factuelles et non sur des estimations.

Les dirigeants devraient considérer cet investissement en phase initiale comme un audit opérationnel de leurs systèmes les plus critiques. Il s’agit d’une méthode rigoureuse et peu coûteuse permettant de définir la portée de la modernisation, d’établir la précision du budget et d’instaurer une responsabilisation chez toutes les parties prenantes. Sans cette base de référence, même les programmes de modernisation les mieux intentionnés ont tendance à devenir ingérables. Partir d’une base de connaissances garantit le contrôle et prépare l’organisation à une mise en œuvre évolutive et efficace.

Points clés à retenir : intégrer la découverte, les approches mixtes et l’alignement de l’IA pour assurer une réussite à long terme

Tout parcours de modernisation repose en fin de compte sur trois éléments : l’analyse, la modernisation sélective et l’alignement stratégique sur une croissance pilotée par l’IA. L’analyse apporte de la clarté, la modernisation sélective permet de maîtriser les coûts et l’alignement sur l’IA garantit la pertinence pour l’avenir. Les organisations qui maîtrisent ces trois éléments mettent en place des fondements technologiques capables d’évoluer au rythme des marchés, de la réglementation et de l’innovation.

Une approche mixte, combinant le réhébergement, le changement de plateforme, la refonte et la mise hors service, offre une grande flexibilité. Chaque type de charge de travail nécessite une stratégie distincte, et le fait de les traiter différemment permet de gagner du temps et de l’argent tout en réduisant les risques. Les entreprises qui réussissent leur modernisation sont celles qui cessent de la considérer comme un projet unique et monolithique. Elles organisent plutôt cette modernisation en fonction des priorités métier et des résultats mesurables.

Retarder la modernisation a un coût. Les frais de licence de l’IBM z16 ont augmenté de 15 à 20 % depuis 2022, ce qui exerce une pression financière directe sur les organisations qui continuent d’exploiter des systèmes existants. Par ailleurs, chaque année passée à utiliser une technologie obsolète alourdit la dette technique et affaiblit la compétitivité. Pour les entreprises qui souhaitent mettre en œuvre l’IA ou des outils d’analyse modernes, l’isolement du mainframe constitue désormais un frein à l’innovation, et non plus un gage de stabilité.

Pour les dirigeants, le message est clair : la modernisation n’est pas une option. Il s’agit d’une transformation maîtrisée qui allie les atouts des systèmes existants à l’intelligence moderne. Les entreprises qui agissent dès maintenant, en s’appuyant sur des analyses, des processus agiles et une feuille de route de modernisation bien définie, parviendront non seulement à réduire leurs coûts, mais aussi à mettre en place des systèmes prêts à affronter la prochaine décennie, marquée par les données, l’automatisation et la prise de décision basée sur l’IA.

En conclusion

La modernisation n’est plus un investissement facultatif, mais bien le fondement structurel de la croissance future. Les dirigeants qui agissent dès maintenant ne se contentent pas de mettre à niveau leurs technologies ; ils préservent ainsi leur agilité, leur compétitivité et leur accès aux données qui seront le moteur de la prochaine décennie d’activité.

Les meilleurs programmes de modernisation commencent modestement, mais avancent avec détermination. Deux semaines d’analyse peuvent mettre en évidence des économies potentielles de plusieurs millions et vous permettre d’exploiter les données dont vous disposez déjà. Les entreprises à la pointe de cette évolution ne misent pas sur des migrations complètes ; elles privilégient l’analyse, les mises à niveau ciblées et la préparation à l’intelligence artificielle. C’est là que la véritable valeur s’accroît.

La technologie est prête. La pression du marché est bien réelle. Ce qui fait la différence, c’est la mise en œuvre : savoir ce qu’il faut conserver, ce qu’il faut repenser et ce qu’il faut abandonner. Les dirigeants qui privilégieront la clarté à la rapidité et les faits aux hypothèses seront ceux qui dirigeront des organisations capables de s’adapter plus rapidement et d’innover sur le long terme.

Une modernisation bien menée ne se contente pas de transformer les systèmes. Elle transforme la manière dont une entreprise raisonne, se positionne face à la concurrence et se développe.