Comment la consolidation des agences change la donne pour les directeurs généraux de l’information

La consolidation des agences transforme rapidement le marketing traditionnel

L’acquisition d’Interpublic Group (IPG) par Omnicom a envoyé un signal clair : le secteur du marketing se remodèle autour de l’échelle, de l’intégration et du contrôle de la technologie. Il ne s’agit pas seulement de créer la plus grande entreprise ; il s’agit de redéfinir la manière dont les marques se connectent avec les consommateurs à une époque dominée par l’automatisation et les données. Les agences traditionnelles, fondées sur les frais de service et les heures facturables, perdent de leur influence. Les plateformes technologiques possèdent désormais les données clients, les outils d’automatisation et les boucles de retour d’information qui différenciaient autrefois les agences.

Les dirigeants d’entreprises telles que Publicis et WPP l’ont bien compris. Publicis a redoublé d’efforts en matière d’intégration avec son modèle « Power of One », tandis que WPP fusionne ses données et ses opérations médiatiques sous GroupM Nexus afin de créer des offres unifiées et axées sur les données. Le message est simple : il ne suffit pas d’être grand, il faut aussi posséder les systèmes qui favorisent l’efficacité, la compréhension et la rapidité, ce qui définit désormais la compétitivité.

Pour les dirigeants, cette transition impose un nouveau type de réflexion stratégique. Il ne s’agit plus seulement de recruter des talents créatifs ou de gérer les dépenses publicitaires. Il s’agit de s’assurer que votre écosystème marketing est aligné sur la technologie qui vous permet de rester proche du comportement des consommateurs en temps réel. Si vous externalisez tout, vous ferez peut-être des économies aujourd’hui, mais vous risquez de perdre le contrôle demain. Les agences qui prospéreront seront celles qui comprendront que l’avenir du marketing réside dans le fonctionnement en tant que plateformes technologiques, intégrées, riches en données et alimentées par l’automatisation.

La plupart des holdings ont vu le prix de leurs actions baisser depuis les sommets atteints en 2021-2022. Cette pression catalyse la transformation à un rythme soutenu. Il en résultera une refonte de l’économie mondiale du marketing : moins de holdings, des opérations plus unifiées et une attention constante portée aux résultats mesurables plutôt qu’à la subjectivité créative.

Les agences passent de l’offre de services publicitaires à la propriété de l’infrastructure.

Le modèle économique de base des grandes agences est en train d’être réécrit. Au lieu de facturer à l’heure ou au volume de médias, elles visent à posséder l’infrastructure, les systèmes de données, les outils d’intelligence artificielle, les logiciels de flux de travail et les stocks de médias exclusifs qui alimentent le marketing lui-même. Cinq dimensions définissent ce nouveau modèle : une tarification fixe liée aux résultats commerciaux, une utilisation poussée de l’automatisation pour améliorer l’efficacité, des plateformes de ciblage et d’analyse propriétaires pour monétiser les données, des solutions médias groupées intégrant le contenu et la technologie, et le contrôle direct des données relatives à l’audience. Ces changements permettent aux agences de transformer ce qui était autrefois des services en produits et écosystèmes dont les clients dépendent quotidiennement.

Pour les dirigeants, il ne s’agit pas seulement d’un changement opérationnel, mais d’un changement de pouvoir. Lorsque les agences possèdent les systèmes sur lesquels votre équipe s’appuie, elles font partie de votre pile technologique, et non plus seulement de votre main-d’œuvre élargie. L’avantage est la rapidité, la vision intégrée et l’accès à de nouveaux outils. Le risque est la dépendance. Le défi stratégique consiste à déterminer la limite à ne pas franchir.

Les dirigeants qui souhaitent conserver une certaine flexibilité stratégique doivent déterminer les fonctions qui créent un avantage concurrentiel à long terme et celles qui assurent une efficacité à court terme. Certaines entreprises préfèrent les outils des agences pour un déploiement rapide et une mise à l’échelle. D’autres construisent des piles internes pour contrôler de bout en bout les données, l’expérimentation et les informations sur les consommateurs.

Cette tendance transforme également l’économie des agences. Les outils propriétaires d’IA et de données augmentent les marges tout en offrant une prévisibilité aux clients. Il ne s’agit plus d’acheter de l’espace publicitaire, mais d’acheter l’accès à des systèmes optimisés qui contrôlent les flux d’engagement de l’audience. Les dirigeants d’entreprises comme Publicis et WPP évoluent dans la même direction, en créant des plateformes et non des portefeuilles. C’est là que se concentrera la valeur au cours de la prochaine décennie.

La décision des directeurs de marketing n’est plus « quelle agence engager », mais « sur quelle infrastructure s’appuyer ». Ceux qui agiront tôt, en s’appropriant les technologies clés et en gardant le contrôle des données, donneront le ton sur la manière dont le marketing apporte de la valeur dans un monde en réseau et automatisé.

La consolidation des agences introduit des complexités et des risques qui peuvent contrebalancer les avantages perçus

La consolidation des agences est un gage de simplicité : un seul partenaire, une seule équipe, un seul contrat. En réalité, elle apporte souvent de nouvelles couches de complexité. Même lorsque les agences fusionnent, les divisions internes, les systèmes existants et les incitations commerciales concurrentes ont tendance à subsister. Un CMO peut constater que ce qui avait été promis comme une intégration se transforme en une coordination interne constante entre de multiples filiales d’agences, toutes sous l’égide de la même société holding. Ce qui semble transparent à l’extérieur peut sembler fragmenté sur le plan opérationnel.

Pour les dirigeants, la principale préoccupation est le contrôle. À mesure que les agences multiplient les services et ajoutent des outils propriétaires, le contrôle du client sur les données, le flux de travail et la stratégie de marque peut subtilement s’éroder. Plusieurs formes de « verrouillage » apparaissent comme de véritables risques structurels :
– Verrouillage du flux de travail, lorsque les agences gèrent l’ensemble du pipeline marketing, du briefing créatif à l’analyse, ce qui rend les transitions coûteuses et fastidieuses.
– Verrouillage des données, lorsque les agences investissent davantage dans des ensembles de données d’audience et des graphiques d’identité propriétaires que les marques ne peuvent pas facilement reproduire ou supprimer.
– Verrouillage technologique, lorsque des outils intégrés pour l’IA, la gestion des campagnes et la mesure lient les marques à des plateformes spécifiques.
– Verrouillage stratégique, lorsque les agences influencent si fortement l’orientation de la marque que les équipes internes perdent toute profondeur stratégique.

Les dirigeants doivent évaluer cette dynamique à un stade précoce, avant la signature des contrats et l’intégration des systèmes. L’intégration peut être source d’efficacité, mais la transparence des coûts et l’indépendance opérationnelle doivent rester des priorités absolues. Pour y parvenir, il convient de définir clairement les limites de la gouvernance. Les outils de l’agence peuvent favoriser la rapidité, mais les processus de base de la marque, les normes de données et la logique de prise de décision doivent rester internes.

La complexité croissante ne rend pas la consolidation intrinsèquement négative, mais elle exige un contrôle plus strict et une réflexion architecturale au niveau du CMO. Dans cet environnement, le véritable pouvoir ne vient pas de la consolidation elle-même, mais de la capacité à savoir exactement où la consolidation doit s’arrêter.

Les CMO doivent définir de manière stratégique les fonctions et les actifs de marketing.

Auparavant, le marketing était une question d’efficacité d’exécution ; aujourd’hui, il s’agit de s’approprier les intrants clés, les données, les plateformes et les moteurs d’analyse. Aujourd’hui, les meilleurs spécialistes du marketing n’externalisent pas pour économiser de l’argent, ils externalisent de manière stratégique tout en gardant le contrôle de leurs couches décisionnelles. C’est ce changement qui définit la prochaine génération de dirigeants marketing.

Les données doivent être traitées comme un point de contrôle. L’entreprise qui possède ses données clients possède sa vitesse de compréhension, sa capacité de personnalisation et sa capacité d’adaptation. Les agences peuvent apporter une valeur ajoutée grâce à l’analyse et à la modélisation, mais les dirigeants doivent s’assurer que la propriété, la classification et l’intégration des données sous-jacentes restent au sein de l’entreprise. La transparence est accrue lorsque les systèmes de données s’alignent sur les cadres de gouvernance et de conformité internes.

L’intégration de la technologie et de l’IA nécessite une précision similaire. Les agences peuvent fournir des plateformes d’automatisation et des outils d’expérimentation, mais les dirigeants doivent déterminer lesquels doivent rester entièrement internes. Le fait que les principales plateformes de marketing soient construites ou hébergées en interne permet de protéger les connaissances institutionnelles et la résilience opérationnelle. L’objectif n’est pas de rejeter le soutien externe, mais de le gérer avec une discipline architecturale.

L’appropriation des processus et des analyses nécessite des définitions claires. Les agences devraient améliorer le reporting et l’optimisation. Lorsque les marques s’appuient trop sur les cadres de mesure du retour sur investissement créés par les agences, elles risquent d’avoir une visibilité biaisée de leurs performances. Les équipes d’analyse internes doivent conserver le pouvoir de calibrer et d’interpréter les mesures.

Pour les organisations de marketing mondial, le choix n’est pas de savoir s’il faut contrôler ou externaliser, mais plutôt de concevoir des systèmes de collaboration modulaires. Contrôlez ce qui vous différencie ; externalisez ce qui s’adapte mieux ailleurs. Les CMO les plus performants géreront cet équilibre comme un processus continu, en affinant ce qu’ils possèdent à mesure que la technologie, les données et l’IA évoluent à une vitesse exponentielle.

Une série de six mesures stratégiques peut aider les organisations à naviguer efficacement dans l’ère de la consolidation des agences.

La vague de consolidation ne ralentit pas et les entreprises ne peuvent pas se permettre de réagir de manière réactive. Les CMO et les cadres supérieurs ont besoin d’un cadre défini pour structurer leur collaboration avec des agences de plus en plus intégrées. Six mesures stratégiques peuvent jeter les bases de la clarté, du contrôle et de la performance.

Définissez d’abord votre modèle opérationnel interne avant de vous aligner sur un partenaire externe. De nombreux efforts de consolidation mondiale échouent parce que la structure interne du client est encore en mouvement. Un modèle clairement défini, couvrant les flux de travail, les rôles et la propriété des décisions, permet à l’agence de s’intégrer sans créer de confusion ou de duplication. Les dirigeants doivent être explicites sur la façon dont les médias payés, détenus, partagés et gagnés seront connectés, et sur la position de l’autorité régionale ou mondiale.

Deuxièmement, décidez de ce qu’il faut intégrer et de ce qu’il faut garder modulaire. L’intégration totale est bénéfique pour certains domaines, les mesures, les pipelines de données et les systèmes de flux de travail, mais pas pour tous. L’excellence créative, la voix de la marque et l’expression culturelle sont plus performantes lorsque les équipes conservent une certaine autonomie. Les dirigeants devraient centraliser là où les gains d’efficacité sont évidents, mais laisser une marge de manœuvre pour la différenciation et l’innovation là où c’est le plus important.

Troisièmement, évaluez la technologie de l’agence avec la même rigueur que celle utilisée pour les logiciels d’entreprise. Les agences proposent plus que jamais des outils propriétaires, qu’il s’agisse de systèmes de planification de l’IA ou de plateformes de mesure des performances. Traitez ces outils comme n’importe quel investissement dans une infrastructure de base. Évaluez la manière dont ils s’intègrent aux écosystèmes existants, identifiez les limites de la portabilité des données et assurez-vous de la transparence des coûts. Ne partez jamais du principe que la technologie appartient exclusivement à l’agence ; définissez la propriété et les droits dès le départ.

Quatrièmement, codifier par écrit la propriété et la portabilité. Il s’agit d’une discipline de gouvernance. Les contrats doivent préciser à qui appartiennent les données, les modèles et la documentation. Veillez à ce que les systèmes puissent être exportés, reproduits ou transférés sans heurts. Cela permet d’éviter une paralysie opérationnelle si un partenariat prend fin ou doit être réévalué.

Cinquièmement, créez un moteur d’opérations de marketing interne. Les agences peuvent diriger l’exécution, mais l’entreprise doit toujours orchestrer. Mettez en place des équipes internes qui gèrent la conception des flux de travail, les normes de données, la gestion des identités et le contrôle des performances. Une équipe d’intégration interne légère mais compétente garantit l’alignement stratégique tout en maintenant la prise de décision proche de l’entreprise.

Sixièmement, passez à une tarification basée sur les résultats et guidée par des mesures de performance équilibrées. Liez la rémunération aux résultats, mais évitez de simplifier à l’extrême les performances en les réduisant à des mesures à court terme. Le modèle de tarification doit intégrer les résultats de croissance, l’efficacité opérationnelle et les indicateurs de santé de la marque. Lorsqu’il est bien fait, ce modèle aligne les incitations sans encourager les gains myopes ou de courte durée.

Pour les dirigeants, ces étapes se traduisent par une résilience structurelle. La consolidation des agences modifie la manière dont la valeur commerciale est créée dans les écosystèmes marketing. En fondant les partenariats sur la clarté interne, l’évaluation technologique et la précision contractuelle, les dirigeants peuvent profiter des avantages de l’échelle et de l’intégration sans renoncer à l’adaptabilité ou au contrôle.

Les expériences d’Omnicom, d’IPG, de Publicis et de WPP montrent la direction à prendre : de grands écosystèmes axés sur la technologie se font concurrence pour devenir la principale plateforme d’exploitation des marques. Les entreprises qui réussiront dans cet environnement seront celles qui sauront nouer des partenariats étroits sans jamais perdre de vue ce qui doit rester sous leur propre contrôle.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• La consolidation des agences remodèle le contrôle du marketing : Les plus grandes holdings passent du statut de fournisseurs de services à celui de plates-formes axées sur la technologie. Les dirigeants doivent réévaluer leurs partenariats pour s’assurer que le contrôle opérationnel et la propriété des données restent au sein de la marque et ne soient pas entièrement confiés à des agences.
• Les agences possèdent désormais une plus grande partie de l’infrastructure marketing : Les agences construisant des systèmes propriétaires et des outils alimentés par l’IA, la valeur future réside dans le contrôle de ces plateformes sous-jacentes. Les dirigeants doivent déterminer les fonctions à conserver en interne pour maintenir l’agilité et protéger l’avantage stratégique à long terme.
• L’intégration s’accompagne de risques de verrouillage structurel : La consolidation promet la simplicité mais accroît souvent la dépendance par le biais d’un verrouillage des flux de travail, des données et de la technologie. Les OCM doivent définir des limites de gouvernance claires afin de maintenir la flexibilité et la transparence des coûts au sein des écosystèmes multi-agences.
• Les CMO doivent définir ce qui reste en interne : Les données, l’IA et l’analytique ne sont plus des options à posséder, ce sont des actifs stratégiques. Les dirigeants doivent conserver ces fonctions en interne tout en externalisant les tâches d’exécution afin de préserver le contrôle de l’insight et de sauvegarder la différenciation concurrentielle.
• Un cahier des charges structuré garantit l’équilibre et l’autonomie : Six mesures clés, à savoir la définition de modèles internes, la décision d’intégration, l’approbation des technologies, la codification de la propriété, la mise en place d’opérations internes et l’adoption d’une tarification basée sur les résultats, permettent d’assurer un contrôle durable. Les dirigeants devraient mettre en œuvre ce cadre pour gagner en efficacité sans perdre leur indépendance stratégique.