Ce que les pivots réussis ont toujours en commun

Un « pourquoi » clair – établir un objectif stratégique

Trop d’entreprises essaient de pivoter sans savoir pourquoi elles le font. C’est un problème. Si votre équipe n’a pas d’objectif clair, quelque chose de mieux que ce que vous faites actuellement, elle va perdre du temps à débattre de choses mineures au lieu de s’aligner sur un avenir que vous voulez réellement construire.

Il s’agit de savoir ce que vous attendez de l’entreprise et que votre modèle actuel ne peut pas réaliser. Pouvez-vous réduire les coûts de moitié ? Atteindre un marché que vous n’avez jamais pu desservir ? Créer une source de revenus qui ne dépende pas des systèmes existants ? Si vous n’avez pas ces réponses, votre pivot s’arrêtera avant même d’avoir commencé.

Prenons l’exemple d’Adobe. Elle est passée de la vente de logiciels packagés à celle d’abonnements basés sur le cloud. abonnements basés sur le Cloud. Ce n’était pas un changement mineur, il a nécessité une remise à zéro complète de l’infrastructure, de la tarification et des relations avec les clients. Mais l’entreprise a réussi parce que ses dirigeants se sont concentrés sur les avantages à long terme : des revenus récurrents prévisibles, une meilleure connaissance des clients et une accessibilité à l’échelle mondiale. Ils ont expliqué clairement le changement financier. Ils ont géré les attentes. Et ils ont fait en sorte que leurs équipes se concentrent sur les résultats plutôt que sur la production.

Cela a porté ses fruits. Le chiffre d’affaires d’Adobe est passé de 4 à 19 milliards de dollars en dix ans. C’est le résultat d’un objectif clair et d’une exécution alignée sur cet objectif. Si votre équipe ne connaît pas les raisons précises de votre pivot et ne sait pas à quoi ressemble le succès, vous perdrez rapidement de l’élan.

Le bon état d’esprit en matière de leadership et la flexibilité dans les nominations aux postes de direction

Il y a une chose qui met mal à l’aise : tous les cadres qui obtiennent de bons résultats dans une entreprise stable ne peuvent pas diriger une entreprise volatile. Et ce n’est pas grave. Mais si vous n’agissez pas rapidement, votre pivot sera ralenti, parfois de façon permanente.

Le leadership dans un environnement de croissance ne ressemble pas au management traditionnel. Vous avez besoin de personnes qui acceptent de se tromper, rapidement. Ils essaient de nouvelles choses, testent leurs hypothèses, prennent au sérieux le retour d’information et avancent rapidement sans attendre une certitude totale. C’est ainsi que vous ferez de réels progrès.

Certaines entreprises essaient de pivoter sans changer le profil des dirigeants. Elles partent du principe que les mêmes personnes peuvent simplement « mettre à l’échelle » leur réflexion. C’est parfois le cas. Mais souvent, vous avez besoin d’un état d’esprit adapté à l’ambiguïté, à l’expérimentation et à la prise de décision accélérée. Vous avez besoin de dirigeants qui soient flexibles et conscients d’eux-mêmes, et pas seulement polis et expérimentés.

Les grands PDG le savent. Ils n’ont pas peur de remanier les rôles de direction. Ils s’approprient le parcours. Ils protègent la rapidité et la clarté de leurs équipes sans laisser des structures obsolètes ralentir les choses. Si votre dirigeant actuel n’est pas adapté à l’étape du pivot, trouvez quelqu’un qui le sera. N’attendez pas. Chaque jour de retard est du temps perdu sur un marché qui évolue rapidement.

Il n’y a rien de personnel là-dedans. Il s’agit simplement d’alignement. Si quelqu’un est aligné sur la mission mais pas sur les compétences au stade du pivot, déplacez-le dans un rôle où il apporte plus de valeur. L’entreprise est dynamique. La stratégie en matière de talents doit l’être aussi.

Mise en place d’une voie d’escalade

La rapidité est importante. Lorsque vos équipes se heurtent à des frictions, elles ne peuvent pas se permettre d’attendre cinq niveaux d’approbation pour progresser. Si la prise de décision est lente, l’innovation disparaît. Et lorsque vous essayez de faire pivoter une entreprise existante, ce retard peut vous faire perdre une opportunité.

Les organisations performantes le savent. Elles veillent à ce que leurs équipes aient un accès immédiat aux personnes qui peuvent approuver, débloquer ou réorienter. Et ces décideurs ne considèrent pas la perturbation comme quelque chose d’optionnel, ils traitent le pivot comme une priorité absolue. L’escalade n’est pas une question de permission. Il s’agit d’éliminer les freins à l’élan.

Andrej Karpathy, ancien directeur de l’IA chez Tesla et cofondateur d’OpenAI, a souligné que chaque organisation a besoin d’une personne à qui vous pouvez envoyer un message pour obtenir une décision rapide. Il a raison. Les décisions rapides ne sont pas irréfléchies, elles sont nécessaires. Prises par les bonnes personnes, elles accélèrent la clarté et maintiennent l’organisation alignée sur les résultats, et non sur des détails mineurs.

Les voies d’escalade doivent être claires, rapides et respectées. Les gens doivent savoir qui contacter, quand escalader, et quels types de décisions seront prioritaires immédiatement. Dans le cas contraire, l’indécision et la bureaucratie relégueront l’innovation à l’arrière-plan. Ne laissez pas cette situation se produire. Rationalisez le processus et maintenez un signal fort.

Allocation flexible des ressources

Les plans statiques ne fonctionnent pas lors d’un pivot. Si l’ensemble de votre budget annuel est bloqué en janvier et que l’on vous demande d’innover en juillet, vous êtes déjà en retard. Dans les environnements dynamiques, c’est la flexibilité qui l’emporte, à la fois dans la manière d’allouer votre capital et de déployer vos talents.

Les meilleures entreprises retiennent délibérément leur budget, non pas parce qu’elles n’ont pas de plan, mais parce qu’elles s’attendent à ce que l’apprentissage leur dicte la réaffectation des fonds. Si un projet prend de l’ampleur en milieu d’année, elles peuvent l’alimenter. S’il s’agit d’un échec, elles peuvent l’arrêter. Une telle marge de manœuvre n’est pas du gaspillage. C’est du contrôle.

Il en va de même pour les talents. Attendre le prochain cycle budgétaire ou la prochaine promotion interne pour affecter des personnes qualifiées à des fonctions clés vous ralentit. Redéployez-les lorsque l’entreprise en a besoin, et non lorsque les mises à jour des titres de postes et des plans de rémunération sont prêtes. Parfois, cela signifie qu’il faut chercher à l’extérieur des compétences à court terme par le biais de contrats ou de partenariats.

Les systèmes internes de gestion des talents ne sont pas toujours conçus pour soutenir des mouvements perturbateurs à grande vitesse. C’est une limitation qui mérite d’être repensée. Votre capacité à pivoter rapidement dépend de la rapidité avec laquelle vous pouvez placer les bonnes personnes et l’argent au bon endroit. Pour cela, il faut renoncer à une planification parfaite et se concentrer sur une exécution dynamique.

Si vous ne réaffectez pas vos meilleures ressources à l’opportunité qui se présente à vous, il y a de fortes chances que quelqu’un d’autre le fasse. Plus vite.

Des routines de mise à l’échelle répétables pour une croissance cohérente

Essayer quelque chose de nouveau n’est pas difficile. L’étendre de manière cohérente à l’ensemble de l’entreprise l’est. C’est là que la plupart des organisations échouent. Elles réussissent l’expérience, mais ne parviennent pas à la reproduire. Pour qu’un pivot réussisse, vous devez mettre en place des systèmes qui permettent de reproduire les nouveaux succès sans avoir à repartir de zéro à chaque fois.

Un projet pilote n’est qu’un début. S’il n’y a pas de plan pour le rendre opérationnel à grande échelle, il reste une victoire isolée. Ce n’est pas une transformation. Les dirigeants qui ont bien réussi traitent la mise à l’échelle comme une capacité essentielle. Ils mettent en œuvre des routines, des cadres et des processus qui permettent aux équipes de prendre ce qui fonctionne et de le diffuser dans l’ensemble de l’organisation avec confiance et rapidité.

Amazon est l’un des cas les plus évidents. L’entreprise ne s’est pas contentée de lancer AWS ou des publicités en tant que projets secondaires. Elle a mis en place des systèmes internes qui lui permettent de lancer, de tester et de faire évoluer ses activités. C’est cette répétabilité qui a permis à l’entreprise de réaliser certaines de ses activités les plus rentables. Il ne s’agit pas d’avoir une idée visionnaire, mais d’avoir la discipline opérationnelle nécessaire pour la mettre en œuvre encore et encore.

Si vous êtes sérieux au sujet de votre pivot, traitez la mise à l’échelle comme un muscle à part entière. Créez des routines qui ne dépendent pas d’une équipe ou d’un moment, mais qui se mettent en place une fois que l’adéquation produit-marché est prouvée. Sinon, vous pariez votre croissance future sur la chance interne, et non sur la répétabilité technique.

Le leadership et la capacité d’adaptation, ultimes facteurs de différenciation

La technologie évolue rapidement. L’IA générative est le moteur aujourd’hui. Il n’en sera pas de même dans cinq ans. Ce qui ne change pas, c’est ce qui sépare les entreprises qui vont de l’avant de celles qui piétinent : le leadership.

Il ne s’agit pas d’avoir des outils plus sophistiqués ou des budgets plus importants. Les entreprises qui réussissent en période de perturbation ont des dirigeants qui s’adaptent, restent concentrés et exécutent avec persévérance. Ils savent comment remettre en question le cœur de métier sans abandonner ce qui fonctionne encore. Elles peuvent construire l’avenir tout en assurant le présent.

Ce niveau d’adaptabilité exige de la discipline. Il faut aussi de la patience. L’histoire montre qu’il faut généralement quatre ans pour que les pivots réussis donnent des résultats concrets. Ce n’est pas court. La plupart des organisations se désintéressent de la question bien avant de constater un véritable élan. Mais si vous voulez un impact à long terme, vous devez avoir la volonté de vous y tenir et de l’étendre.

La technologie à elle seule ne permettra pas à votre entreprise de franchir une étape décisive. Ce qui fait la différence, c’est la manière dont vos dirigeants alignent les personnes, s’adaptent à la nouvelle demande, réaffectent les ressources et maintiennent la pression sur l’exécution au fil du temps. Pour cela, il faut de la clarté, de la rapidité et de la confiance. Pas seulement une fois, mais délibérément, encore et encore.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Définir un « pourquoi » clair : Les dirigeants doivent formuler une raison convaincante pour le pivot, en alignant les équipes sur une vision commune et des résultats mesurables. Pour réussir, il faut savoir ce que l’entreprise future peut réaliser et que le modèle actuel ne peut pas réaliser.
• Nommez les bons dirigeants : Les dirigeants qui pilotent le pivot doivent tolérer l’ambiguïté, corriger rapidement le cap et agir dans l’urgence. Les décideurs ne doivent pas hésiter à remplacer ou à restructurer les postes de direction en fonction de l’évolution de l’entreprise.
• Rationalisez les voies d’escalade : Pour maintenir l’élan, les dirigeants doivent éliminer les hiérarchies lentes en mettant en place des voies de décision directes et rapides. Les voies d’escalade doivent donner la priorité aux nouvelles activités et minimiser les frictions internes.
• Prévoyez la flexibilité des ressources : Les dirigeants doivent réserver des budgets et des ressources en talents pour une réaffectation en temps réel. Les pivots stratégiques exigent des investissements et des déploiements dynamiques en dehors des cycles rigides ou des structures de ressources humaines héritées du passé.
• Mettre en place des systèmes de mise à l’échelle reproductibles : Les pivots réussissent à long terme lorsque les entreprises codifient et intègrent des processus de mise à l’échelle. Les dirigeants doivent donner la priorité aux guides opérationnels qui permettent d’étendre les premières victoires à l’ensemble de l’entreprise de manière cohérente.
• Diriger en s’adaptant : Le véritable facteur de différenciation dans tout pivot est le leadership, et non la technologie la plus récente. Les dirigeants doivent s’engager dans une exécution soutenue, en équilibrant la stabilité de base et la réinvention à long terme sur un horizon de plusieurs années.