Pourquoi l’IA change la valeur de l’expertise en marketing

L’IA transforme les carrières marketing alors même que le secteur se développe

Rester dans le marketing peut vous permettre de conserver votre métier tout en changeant ce qui fait votre valeur en son sein. L’IA peut réduire la valeur de l’expertise qui soutient votre rémunération, votre statut et votre satisfaction, même si les employeurs continuent d’embaucher des marketeurs. La question de carrière est donc de savoir comment votre contribution doit évoluer lorsque les connaissances deviennent plus faciles d’accès.

Un professionnel du marketing non nommé, dont la carrière s’étend sur plusieurs décennies, affirme que la plupart des emplois des marketeurs dans « cinq ans », voire dans « un an », n’existent pas aujourd’hui. Selon ce praticien, les fondamentaux du marketing restent utiles tandis que les tâches évoluent et que certains rôles changent considérablement. L’identité professionnelle la plus exposée est celle du marketeur « qui en sait le plus » : quelqu’un dont la valeur dépend du fait d’être la personne qui « en sait le plus ».

La croissance de l’emploi mesure la demande dans l’ensemble de la profession

Les perspectives d’emploi donnent aux marketeurs une base raisonnable pour rester dans le secteur. Le praticien cite le Bureau of Labor Statistics des États-Unis, qui prévoit une croissance de 6 % des emplois marketing aux États-Unis entre 2025 et 2030, contre 3,5 % pour l’ensemble des emplois. Le praticien décrit cela comme « presque deux fois plus rapide » et soutient que la demande pour le marketing se maintient malgré les perturbations au sein du travail.

Pour les postes de responsables de la publicité, des promotions et du marketing, le praticien cite également une projection du BLS de 6 % de croissance entre 2025 et 2035, contre 3 % pour l’ensemble des professions. Parallèlement à ces projections, U.S. News and World Reports classe le marketing au 18e rang en matière d’attractivité globale, en citant une rémunération élevée, un faible stress, une grande flexibilité et des perspectives d’avancement supérieures à la moyenne. Ces indicateurs aident à expliquer l’attrait de la profession, même si les perspectives individuelles dépendent du travail que les employeurs ont besoin de confier à des personnes.

Un secteur en expansion peut contenir des tâches qui perdent de la valeur, des tâches qui changent fortement et de nouvelles responsabilités qui gagnent en importance. Davantage de postes n’offrent donc aucune garantie qu’un ensemble de compétences existant continuera à procurer le même revenu ou la même reconnaissance. L’explication du praticien commence par le fait que l’IA rend certaines formes d’expertise plus faciles d’accès.

Une expertise plus accessible change l’argent, le statut et le sens

À mesure que l’expertise devient plus facile à obtenir, elle perd la valeur qui vient de sa rareté. Le praticien soutient que l’IA accélère les tâches intellectuelles malgré ses limites, donnant à davantage de personnes accès à un travail qui exigeait auparavant des connaissances spécialisées. Pour les marketeurs dont la contribution ressemble étroitement à ce que l’IA peut faire, ce changement peut réduire la valeur de leurs compétences actuelles.

Les conséquences s’étendent aux trois formes de récompense que le praticien associe au travail : l’argent, le statut et le sens. L’argent est le revenu que le travail procure. Le statut est la position relative d’une personne, selon la définition de Merriam-Webster, y compris la capacité du travail à améliorer cette position. Le sens vient du fait d’avoir un objectif et d’agir en accord avec ses valeurs personnelles, comme aider les autres, résoudre des problèmes et soutenir une mission plus large.

Lorsque la demande pour l’expertise d’une personne diminue, ces trois formes de récompense peuvent en pâtir simultanément. Le praticien soutient que les personnes qui effectuent un travail similaire aux capacités de l’IA font face à des revenus plus faibles, moins d’opportunités, une position relative plus fragile et moins de satisfaction. Conserver un salaire peut donc laisser d’autres dimensions de l’identité professionnelle en suspens, surtout lorsque la reconnaissance dépendait du fait d’en savoir plus que ses collègues.

Les connaissances perdent une partie de leur pouvoir de distinction lorsqu’une expertise comparable devient largement accessible. Un marketeur peut rester compétent et employé tout en perdant le statut qui rendait auparavant le rôle gratifiant. Le sens peut évoluer en même temps que le statut, car les personnes relient souvent leur raison d’être aux problèmes qu’elles résolvent personnellement, et ces activités familières peuvent devenir une part plus réduite du poste.

À mesure que ces activités changent, les marketeurs ont besoin de nouvelles façons d’exprimer les mêmes valeurs à travers leur travail. Aider les autres et contribuer à une mission plus large restent possibles, mais la contribution peut prendre une autre forme. Certains rôles peuvent gagner en valeur tandis que d’autres en perdent, ce qui oblige les marketeurs à se préparer avant que la forme des emplois futurs ne devienne claire.

Se préparer peut être difficile dans une profession déjà habituée à des exigences constantes. Le praticien rappelle que le marketing était déjà exigeant il y a des décennies, avec du travail inachevé qui attendait encore à 17 h. Pourtant, l’inquiétude dépasse désormais la pression familière d’une journée chargée : le travail que les employeurs récompensent peut changer plus vite que l’identité professionnelle d’un marketeur ne peut s’y adapter.

Prévoir l’adaptation

Lorsque le rôle futur reste flou, la préparation doit aider à prendre des décisions en cours de route. Le praticien développe quatre états d’esprit dans Marketing in the (Great, Big, Messy) Real World: Rewire Your Marketing Organization to Navigate Anything : les investisseurs, les navigateurs, les statisticiens et les écologistes. Ils portent sur la résilience, l’action dans l’incertitude, l’apprentissage et l’aide apportée aux autres pour réussir. Comme le praticien présente ce framework dans son propre livre, il a un intérêt commercial à ce que les lecteurs le trouvent utile.

Le framework s’inspire des centres de traumatologie, des premiers secours, de l’armée, des campagnes politiques, du sport et des cuisines de restaurant. Les professionnels de ces environnements agissent régulièrement dans des conditions incertaines, en prenant des décisions sans savoir exactement comment les événements vont se dérouler. Le praticien applique cette approche à la planification de carrière : faire un pas utile, tirer des enseignements du résultat et ajuster.

L’ajustement est central parce que le praticien rejette l’idée qu’« une ou deux choses » puissent garantir un résultat. Les quatre états d’esprit offrent des moyens de prendre des décisions alors que l’incertitude persiste. Les utiliser commence par l’examen de vos forces actuelles et par le test des domaines dans lesquels ces forces peuvent créer de la valeur.

Utilisez de petites expérimentations pour découvrir où vos forces comptent

Tester une direction commence par accepter qu’un résultat inattendu puisse contenir une information utile. L’état d’esprit du statisticien pose la question suivante : « Ce n’est pas ce que j’attendais. Qu’est-ce qui est possible maintenant ? » La question déplace l’attention de la défense d’une attente antérieure vers l’examen des choix désormais disponibles. Un résultat décevant devient une raison de reconsidérer les options.

Pour reconsidérer ces options, il faut des preuves ; le praticien recommande donc de recueillir des informations, de mener de petites expérimentations et de conserver les combinaisons d’actions qui augmentent la probabilité de résultats favorables. Chaque expérimentation doit permettre de mieux éclairer le choix suivant. Elle peut tester l’utilité d’une capacité sans fixer la direction d’une carrière entière.

Choisir ce qu’il faut tester fait intervenir l’état d’esprit du navigateur, que le praticien formule ainsi : « Combien de bonnes voies puis-je emprunter à partir d’ici ? » Le praticien appelle ce processus le « wayfinding » : agir, apprendre et s’adapter à mesure que de nouvelles informations apparaissent. Comme l’action révèle des conditions que la seule réflexion ne peut pas mettre au jour, une direction initiale doit laisser de la place au changement.

Un point de départ utile est une contribution qui fonctionne déjà dans votre rôle actuel. Identifiez quelque chose que vous valorisez et que vous aimeriez aimeriez faire plus souvent, puis examinez pourquoi cela fonctionne. Décomposez une étiquette large comme « marketeur digital » en compétences et fonctions plus petites, en accordant une attention particulière aux capacités que d’autres reconnaissent déjà comme des points forts.

Décomposer le rôle permet d’évaluer plus facilement les effets de l’IA. Demandez-vous quelles capacités l’IA peut remplacer et lesquelles deviennent plus utiles avec son soutien. Un examen plus attentif de la manière dont vous résolvez les problèmes révèle des différences qu’un titre général dissimule. Le praticien recommande donc de définir l’identité professionnelle à travers cette contribution à la résolution de problèmes.

Une fois qu’une direction raisonnable se dessine, faites un pas qui teste si une force a de la valeur dans les circonstances que vous envisagez. Une délibération prolongée peut retarder l’information nécessaire pour porter ce jugement. L’expérimentation peut confirmer que les gens apprécient fortement une contribution que vous aimez, révéler une possibilité attrayante à laquelle vous n’aviez jamais pensé, ou montrer qu’un choix ne fonctionne pas.

Chaque résultat modifie la décision suivante. La confirmation soutient un effort supplémentaire, la découverte élargit les options, et un choix infructueux aide à éliminer une hypothèse. Un projet qui a besoin de vos forces peut justifier la poursuite d’une nouvelle opportunité, tandis qu’un obstacle, y compris un licenciement, peut exiger une réévaluation. Le praticien recommande d’aller vers un travail qui produit des résultats concrets et une valeur économique.

Apprendre l’IA aide à cette évaluation parce que cela montre comment vos capacités évoluent. Participer peut aussi révéler des opportunités dont la valeur était difficile à percevoir auparavant. Même une évolution réussie reste ouverte à révision : un nouveau rôle peut avoir de la valeur aujourd’hui alors que des éléments ultérieurs pointent ailleurs. Réviser la décision permet à la carrière d’évoluer à mesure que les conditions changent.

Construisez les ressources nécessaires pour prendre des décisions réfléchies

Les expérimentations sont plus faciles à évaluer lorsqu’un besoin immédiat de revenu ne détermine pas chaque choix. L’état d’esprit de l’investisseur pose la question suivante : « Comment puis-je me rendre résilient alors que la réponse continue d’évoluer ? » Cela signifie engager des ressources dès maintenant avec un horizon plus long, en acceptant un risque présent pour des bénéfices qui peuvent s’accumuler. Ces ressources vous donnent davantage de marge pour continuer à prendre des décisions tant que l’issue reste incertaine.

L’une de ces ressources est la marge financière : suffisamment d’argent pour subvenir à vos besoins pendant une période de perturbation de carrière. Le praticien recommande d’augmenter son épargne afin qu’un résultat décevant crée moins d’anxiété et qu’un choc de carrière laisse le temps d’une réponse réfléchie. L’épargne peut réduire la pression qui pousse à choisir uniquement sous l’effet de l’urgence immédiate.

La capacité à constituer ce matelas varie, de sorte que l’ampleur et la durée d’une expérimentation doivent refléter les ressources disponibles. Les lecteurs sans épargne ne peuvent pas prendre les mêmes risques ni s’accorder le même temps que les lecteurs disposant de réserves importantes. Un matelas limité contraint les choix, ce qui signifie que toute recommandation d’expérimenter doit tenir compte de la situation financière.

En plus de l’épargne, le praticien recommande de développer un réseau et de constituer un portfolio de carrière, c’est-à-dire un ensemble de preuves qui rend les réalisations concrètes et crédibles. Accordez une attention particulière aux accomplissements qui vont au-delà des capacités de l’IA. Des chiffres, des pourcentages et des exemples précis aident une autre personne à évaluer une contribution plus facilement que de grandes affirmations sur le fait d’être compétent ou efficace.

Un portfolio remplit une fonction différente de celle des réserves financières : l’épargne crée du temps pour décider, tandis que les réalisations documentées aident les autres à comprendre pourquoi ils devraient vous faire confiance pour une opportunité. Préparer les deux améliore votre capacité à réagir lorsque le travail change. Un réseau peut porter ces preuves jusqu’aux personnes qui ont besoin de la contribution que vous pouvez apporter.

La préparation s’étend aussi au sens à travers ce que le praticien appelle la « diversification de la vie », c’est-à-dire le maintien de sources de satisfaction en dehors du travail. Les activités hors travail peuvent préserver un sentiment de raison d’être pendant un revers de carrière temporaire. Lorsque la satisfaction vient de plusieurs dimensions de la vie, une perturbation professionnelle a moins de pouvoir pour toutes les endommager en même temps.

Créez de la valeur en aidant les équipes à réussir

Avec davantage de marge pour expérimenter, un marketeur peut examiner où ses forces améliorent ce que les autres accomplissent. L’état d’esprit de l’écologiste pose la question suivante : « Comment puis-je favoriser les connexions qui comptent ? » Ici, la tâche consiste à examiner les relations dans l’environnement de travail et à identifier où un soutien aiderait les personnes et les systèmes à être plus performants.

Pour identifier ce soutien, commencez par des destinataires précis. De quoi votre équipe a-t-elle besoin pour réussir, et qu’est-ce qui aiderait votre manager à être plus efficace ? De quoi l’entreprise a-t-elle besoin, et de quoi le système d’IA impliqué dans le travail a-t-il besoin ? Le praticien recommande d’identifier ces besoins et d’apporter des capacités ou un soutien qui améliorent le travail environnant.

Cette approche déplace la mesure de la valeur personnelle, des connaissances que vous possédez vers la capacité que vous développez autour de vous. Le praticien soutient que les marketeurs qui aident les autres à devenir plus capables gagneront en valeur à mesure que le travail centré sur l’expertise deviendra moins distinctif. Les expérimentations de carrière peuvent tester cela directement en examinant si une force existante répond à un besoin de l’équipe ou aide un projet à progresser.

La maîtrise de l’IA a sa place dans ce travail, car comprendre la technologie aide un marketeur à juger quelles capacités elle modifie et comment elle s’intègre dans l’environnement de travail au sens large. La maîtrise des outils devient utile par son effet sur l’équipe, le manager, l’entreprise et les systèmes concernés. Pour une opportunité précise, le test pratique consiste à savoir si votre implication aide ces personnes et ces systèmes à accomplir quelque chose d’important.

En résumé

La croissance des emplois marketing n’indique pas aux dirigeants quelles compétences resteront précieuses au sein de leurs organisations. À mesure que l’IA rend l’expertise plus facile d’accès, un employé peut rester compétent et productif tandis que la contribution qui le distinguait autrefois devient moins rare. Les dirigeants doivent examiner comment ce changement affecte les responsabilités, la reconnaissance et les opportunités d’avancement.

Commencez par le travail plutôt que par l’intitulé du poste. Identifiez où l’IA peut soutenir ou remplacer les tâches existantes, puis donnez aux marketeurs la possibilité de tester des contributions qui répondent à un besoin de l’équipe ou de l’entreprise. De petites expérimentations délimitées peuvent fournir des éléments concrets pour prendre des décisions sur les rôles, la formation et l’investissement, sans exiger de certitude sur l’organisation future.

La manière dont les dirigeants reconnaissent ces contributions compte également. Si l’avancement continue de récompenser le fait d’être la personne qui en sait le plus, les employés ont peu de raisons de construire une identité autour du fait d’aider les autres à réussir. Récompenser un jugement solide, une collaboration utile et des résultats business démontrés donne aux personnes une base plus claire pour s’adapter.

L’objectif est d’aider les employés à apporter une contribution dont l’entreprise a besoin à mesure que le travail évolue. Cela exige des dirigeants qu’ils clarifient les attentes, offrent des opportunités d’apprentissage et révisent les décisions à mesure que des éléments concrets émergent. L’adoption de l’IA devient plus utile lorsque les personnes peuvent voir où leurs forces comptent encore, et où elles peuvent ensuite se développer.