Pourquoi le ROI martech doit intégrer le temps des équipes

Votre ROI martech ne prend peut-être pas en compte le coût entre les outils

Une application martech peut atteindre son objectif de ROI tout en rendant le workflow global plus coûteux à exploiter. Les employés peuvent encore devoir chercher dans plusieurs systèmes, copier des données, mettre à jour plusieurs enregistrements et transférer le contexte client d’une application à une autre. Ce travail consomme du temps de travail rémunéré. Mesurer le workflow de bout en bout permet de rendre ces coûts visibles, au même titre que les coûts de licence et les gains au niveau de l’application.

Le « CRM trends report » 2026 de Pipedrive, fondé sur une enquête menée auprès de 1 000 professionnels de la vente et du marketing, indique que seuls 21 % des répondants obtiennent une vue client complète à partir d’un système unique. Pipedrive vend des logiciels CRM et a un intérêt commercial à stimuler la demande en CRM, intégration, automatisation et capacités d’IA. Ses conclusions constituent des éléments utiles, mais les dirigeants doivent tenir compte de cette position commerciale lorsqu’ils évaluent ses affirmations.

Les employés sont devenus la couche d’intégration

Lorsque les informations client sont réparties entre plusieurs applications, les personnes peuvent devoir reconstituer la vue dont elles ont besoin avant d’agir. Un commercial peut quitter un système pour chercher des informations sur un compte dans un autre, revenir pour mettre à jour un enregistrement, puis transférer le contexte pertinent dans l’application utilisée pour l’étape suivante. Chaque action peut prendre peu de temps. Répétées sur de nombreux clients et employés, ces actions deviennent un coût d’exploitation.

Pipedrive indique que plus de la moitié des répondants consacrent au moins six heures par semaine à la saisie manuelle de données, aux mises à jour des systèmes et à l’administration. Ces tâches consomment de la capacité de travail même lorsque chaque application fonctionne comme prévu. Un workflow qui dépend de mises à jour humaines répétées reste en partie manuel, même si chaque application qui le compose est numérique.

Pipedrive indique également que 42 % des répondants consacrent au moins 40 % de leur journée de travail à des activités qui ne génèrent pas directement de revenus. Cette catégorie peut inclure des tâches nécessaires ; ce chiffre ne montre donc pas quelle part de ce temps constitue du gaspillage. Il donne néanmoins aux dirigeants une raison d’examiner comment la capacité des employés est répartie dans un workflow avant de considérer l’adoption d’un logiciel comme la preuve d’une plus grande capacité commerciale ou marketing.

La fragmentation peut aussi affecter l’exécution. Pipedrive indique que 43 % des répondants déclarent que des outils déconnectés provoquent chaque jour des actions, opportunités ou mises à jour manquées. Une mise à jour manquée peut laisser l’employé ou le système suivant travailler avec des informations incomplètes. Le coût peut inclure des décisions retardées ou incomplètes, ainsi que le temps passé à passer d’une application à l’autre.

Le constat lié au système unique dans l’enquête met en évidence le mécanisme sous-jacent. Lorsqu’un employé ne peut pas obtenir une vue client complète en un seul endroit, une personne ou un processus automatisé doit assembler le contexte nécessaire. Si les systèmes n’échangent pas les informations dont un workflow a besoin, les employés peuvent finir par assurer eux-mêmes l’intégration au moyen de recherches, de ressaisies, de mises à jour et de leur mémoire. Ce travail doit faire partie du modèle opérationnel du workflow.

Pipedrive indique en outre que 38 % des répondants citent l’enregistrement des appels, e-mails ou réunions parmi leurs tâches hebdomadaires les plus fréquentes, tandis que 11 % citent l’avancement des conversations avec les prospects et la conclusion des ventes. Ces chiffres décrivent la fréquence déclarée des tâches et n’établissent pas que l’enregistrement des activités réduit l’activité commerciale. Ils peuvent néanmoins inciter les dirigeants à examiner la répartition des tâches effectuées par les employés.

Un examen du workflow rend ce travail concret. Commencez par un processus client réel et comptez combien d’applications un employé doit ouvrir pour comprendre le compte. Identifiez les endroits où les informations doivent être copiées ou ressaisies, et ceux où une mise à jour dépend du fait que quelqu’un se souvienne d’une autre étape. Ces transferts mettent en évidence un effort humain qu’un indicateur mesuré dans une seule application peut manquer.

Un outil utile peut malgré tout dégrader le workflow global

Une application peut créer un bénéfice local tout en générant du travail ailleurs dans le processus. Supposons qu’un outil raccourcisse une tâche de vente ou de marketing, mais oblige ensuite les employés à rapprocher les enregistrements avec un autre système. Ce rapprochement consomme une partie du temps gagné. Le fait de copier le contexte client dans une autre application ajoute davantage de travail en aval.

Le coût de licence ne capture qu’une partie de l’économie du stack. Le temps que les employés passent à trouver des enregistrements, à saisir à nouveau les mêmes informations, à transférer du contexte et à maintenir des données en parallèle a également un coût d’exploitation. Une délimitation de workflow de bout en bout montre où le travail est créé, supprimé ou déplacé. Elle permet aux dirigeants de comparer le bénéfice local d’un produit avec l’effort humain qu’il exige autour de lui.

Cette délimitation est importante lors des achats et des renouvellements. L’adoption ou un gain de temps mesuré dans une seule interface ne peut pas établir la charge de travail totale si les étapes environnantes ne sont pas elles aussi mesurées. Les dirigeants peuvent retracer ce que les employés font immédiatement avant et après l’utilisation d’un produit, puis identifier le travail manuel qu’il crée ou supprime. Cela relie une décision applicative au résultat opérationnel du processus complet.

Préserver le travail d’information nécessaire

L’activité administrative peut créer de la valeur pour l’entreprise. Les dossiers clients doivent rester exacts, les activités doivent être consignées et les équipes ont besoin d’informations fiables pour prendre des décisions et assurer le suivi. Supprimer un travail d’information utile peut dégrader la qualité des données ou affaiblir les contrôles opérationnels. La cible est le travail créé par des frontières système évitables.

Enregistrer une nouvelle information client une seule fois peut être nécessaire. Saisir à nouveau la même information parce qu’une autre application ne peut pas la recevoir automatiquement constitue un travail distinct. Rechercher un nouveau contexte client peut également être utile, tandis que reconstituer à répétition un contexte déjà stocké ailleurs signale un problème de transfert. Cette distinction donne aux dirigeants une cible plus précise pour l’intégration et l’automatisation.

La même distinction change la manière dont les dirigeants doivent interpréter le temps administratif. Certaines tâches préservent des informations utiles ou assurent un contrôle nécessaire. D’autres existent parce que les données et les actions ne peuvent pas circuler de manière fiable entre les systèmes. Les dirigeants doivent séparer ces catégories avant d’estimer la capacité récupérable. L’automatisation crée une valeur opérationnelle mesurable lorsqu’une étape manuelle précise disparaît tout en préservant la qualité de l’information requise et les contrôles nécessaires.

Mesurer l’automatisation à l’aune du travail qui disparaît réellement

Évaluez un changement d’automatisation sur l’ensemble du workflow avant et après sa mise en œuvre. Cartographiez les étapes manuelles requises aujourd’hui, puis identifiez celles qui ne nécessitent plus d’effort humain après le changement. Si un employé gagne du temps dans une interface mais doit valider, transférer, corriger ou ressaisir le résultat ailleurs, une partie du travail a été déplacée en aval. Mesurer ces étapes en aval évite de confondre un gain de temps local avec un gain de bout en bout.

La même méthode s’applique à l’IA, aux projets d’intégration, à l’automatisation des workflows, aux changements d’architecture des données, à la rationalisation des applications et aux renouvellements. Pour chaque changement, identifiez quelle recherche répétée disparaît, quelle saisie en double s’arrête et quelle mise à jour peut être transmise automatiquement au système ou à l’action suivante requis. Mesurez ensuite le travail humain qui reste parce qu’il apporte du jugement, de la qualité des données ou un contrôle nécessaire. Cela donne aux dirigeants une frontière de décision commune entre différents investissements technologiques.

Pipedrive indique que les répondants utilisent déjà l’IA pour la planification des réunions, la création de tâches et de rappels, les e-mails de suivi, la saisie de données et la recherche sur les prospects. Parmi les répondants qui utilisent l’IA dans leur CRM, 45 % déclarent apparemment qu’elle fait gagner un « temps significatif ». L’expression décrit un bénéfice perçu, mais ne quantifie pas les heures de travail éliminées d’un workflow de bout en bout.

Pour un investissement en IA, examinez ce qui se passe après la production du résultat. Si l’IA génère un e-mail de suivi alors que l’employé doit encore trouver le contexte dans plusieurs systèmes et mettre à jour manuellement les enregistrements, ces étapes restent dans la charge de travail. Si l’automatisation peut créer la tâche suivante, transmettre le contexte client requis et mettre à jour les enregistrements appropriés tout en préservant les contrôles nécessaires, elle peut supprimer davantage d’effort humain. Le résultat mesurable est l’évolution d’activités manuelles précises.

L’intégration et l’architecture des données peuvent être évaluées de la même manière. Le transfert automatique d’informations entre systèmes peut éliminer les saisies répétées et le transfert de contexte, tandis que les employés continuent d’utiliser plusieurs applications spécialisées. La rationalisation des applications peut supprimer du travail lorsque des systèmes redondants obligent les employés à maintenir des informations en double. Pour le calcul du ROI, la variable clé est la quantité et le type de travail humain que la mise en œuvre modifie.

Les dirigeants peuvent tester cela sur des workflows importants avant de prendre une décision d’achat, de renouvellement ou de suppression. Enregistrez les étapes manuelles et le temps des employés du début à la fin du workflow, mettez en œuvre le changement proposé, puis répétez la mesure. Incluez la validation, la correction, le transfert de données et les mises à jour en aval dans les deux mesures. L’écart montre si l’investissement supprime du travail évitable tout en préservant les informations et les contrôles dont l’entreprise a besoin.

Points clés à retenir pour les dirigeants

• Mesurez le travail entre les outils : Le ROI martech peut passer à côté du temps que les employés consacrent à rechercher dans les systèmes, à ressaisir des données et à transférer le contexte client. Les responsables technologiques peuvent mesurer les workflows de bout en bout pour capturer ces coûts d’exploitation en plus des licences et des gains au niveau des applications.
• Évaluez l’ensemble du workflow : Un outil peut améliorer une tâche tout en créant ailleurs un travail de rapprochement ou des doublons. Les équipes achats et technologiques peuvent mesurer les étapes immédiatement avant et après chaque application afin de déterminer son impact complet sur la capacité des employés.
• Préservez le travail d’information à forte valeur : Certains travaux administratifs maintiennent la qualité des données, les dossiers clients et les contrôles opérationnels. Les responsables de processus peuvent distinguer le travail d’information nécessaire des saisies répétées, recherches et mises à jour créées par les frontières entre systèmes.
• Mesurez le travail que l’automatisation supprime : L’automatisation, l’IA, l’intégration et la rationalisation des applications créent une capacité mesurable lorsque des étapes manuelles précises disparaissent dans l’ensemble du workflow. Les équipes technologiques peuvent comparer le temps des employés avant et après, y compris la validation, la correction, le transfert de données et les mises à jour en aval.