Le marketing gagne en crédibilité lorsqu’il prouve son impact

Le clivage entre le marketing et la finance porte davantage sur la preuve de la performance que sur des priorités contradictoires

Depuis des années, les entreprises considèrent la relation entre le marketing et la direction financière comme un problème culturel. On attendait du marketing qu’il fasse preuve de créativité et qu’il investisse sur le long terme. On attendait de la direction financière qu’elle remette en question les dépenses et qu’elle exige des retours sur investissement immédiats. Cette explication est simple, mais elle ne correspond pas à ce que révèlent les données.

Les travaux de Bain & Company et de Google vont dans une autre direction. D’après une enquête mondiale menée auprès de près de 1 400 cadres supérieurs des services marketing et financiers, le véritable problème ne réside pas dans un désaccord sur les objectifs de l’entreprise, mais dans la confiance accordée aux données. La direction financière fait exactement ce pour quoi elle a été conçue : tester les hypothèses, vérifier les résultats et s’assurer que les capitaux sont alloués là où ils génèrent le meilleur rendement. Le marketing n’est pas soumis à des critères différents. Tout investissement majeur doit pouvoir démontrer sa valeur.

Cela modifie la manière dont les dirigeants doivent envisager la relation entre ces deux fonctions. Le débat doit cesser de porter sur la défense des budgets pour se concentrer sur la démonstration des résultats. Si le marketing parvient à démontrer clairement en quoi ses actions influencent le chiffre d’affaires, l’acquisition de clients, la fidélisation ou la rentabilité, les discussions deviennent bien plus productives. Les décisions sont prises plus rapidement, car les deux parties s’appuient sur les mêmes éléments factuels.

Cela signifie également que les responsables marketing doivent considérer la mesure comme faisant partie intégrante du produit qu’ils fournissent. Des preuves solides doivent être disponibles avant, pendant et après tout investissement. Cela nécessite des données fiables, une attribution claire dans la mesure du possible, ainsi que des rapports auxquels le service financier peut se fier en toute indépendance. Une mesure parfaite n’est pas toujours réalisable, en particulier pour les investissements liés à la marque, mais des méthodes transparentes et une évaluation cohérente permettent d’instaurer la confiance au fil du temps.

Pour les PDG et les conseils d’administration, il s’agit d’un changement de perspective important. L’objectif n’est pas d’obliger le service marketing à raisonner comme la direction financière, ni l’inverse. L’objectif est de mettre en place un cadre opérationnel commun pour les décisions d’investissement. Lorsque chaque service s’exprime en termes de résultats commerciaux mesurables, les discussions stratégiques gagnent en objectivité et les ressources sont allouées avec davantage d’assurance.

Ces conclusions suggèrent que de nombreuses organisations se sont attaquées au mauvais problème. Des efforts ont souvent été consacrés à tenter d’améliorer la cohésion par le biais de changements organisationnels ou d’initiatives culturelles. Ces efforts ont certes leur intérêt, mais ils ne permettront pas d’éliminer les frictions si les données de performance sous-jacentes sont insuffisantes ou difficiles à valider. De meilleures données permettent d’engager de meilleures discussions. De meilleures discussions conduisent à de meilleures décisions.

Selon l’enquête mondiale menée par Bain & Company et Google auprès de près de 1 400 cadres supérieurs des services marketing et financiers, les équipes financières évaluent les investissements marketing en appliquant la même approche rigoureuse que celle qu’elles mettent en œuvre dans l’ensemble de l’entreprise. Cette étude montre que le scepticisme porte sur les dossiers d’investissement non étayés, et non sur le marketing en soi. Cette distinction est importante, car elle permet de passer de la défense de la fonction à l’amélioration de la qualité des justifications qui sous-tendent chaque décision d’investissement.

Les services marketing et financier s’accordent largement sur les indicateurs clés de performance et les délais de rentabilité des investissements

L’une des idées reçues les plus tenaces dans le monde des affaires est que les services marketing et financier évaluent le succès différemment. On considère souvent que le marketing se concentre sur la notoriété de la marque et la croissance à long terme, tandis que le service financier privilégie les performances trimestrielles et les retours financiers immédiats. Cette étude suggère que cette idée reçue ne correspond plus à la réalité.

L’enquête menée par Bain & Company et Google a révélé que ces deux groupes font preuve d’une remarquable cohérence quant à ce qu’ils considèrent comme important. L’impact sur le chiffre d’affaires et le retour sur investissement marketing constituent les principaux indicateurs de réussite tant pour les responsables marketing que pour les responsables financiers. Plus de la moitié des personnes interrogées ont estimé que démontrer un impact direct sur le chiffre d’affaires était le moyen le plus important pour le marketing de renforcer sa position auprès des services financiers.

Cet alignement est important car il élimine l’un des principaux obstacles perçus entre ces deux fonctions. Si les deux équipes s’accordent déjà sur ce que signifie la réussite, elles peuvent consacrer moins de temps à débattre des objectifs et davantage à améliorer la mise en œuvre. Le défi ne consiste pas à définir la destination, mais à produire des données fiables qui démontrent les progrès accomplis vers la réalisation d’objectifs commerciaux communs.

Cette étude remet également en cause une autre idée reçue de longue date : celle selon laquelle la finance ne s’intéresse qu’aux rendements à court terme, tandis que le marketing se concentre sur la construction de la marque à long terme. Dans la pratique, les deux groupes reconnaissent que des investissements différents produisent naturellement des résultats sur des horizons temporels différents.

D’après cette enquête, environ 70 % des responsables du marketing et des finances s’attendent à ce que les investissements dans le marketing à la performance génèrent des retours sur investissement en l’espace de quelques mois ou trimestres. Parallèlement, environ 40 % d’entre eux estiment que les investissements dans la marque ne produiront pleinement leurs effets qu’au bout d’un an, voire plus. Cela témoigne d’une vision commune selon laquelle le calendrier des investissements doit correspondre à la nature de l’initiative plutôt qu’à un cycle de reporting arbitraire.

Pour les équipes de direction, cela offre une opportunité d’améliorer l’allocation du capital. Tous les investissements marketing ne doivent pas nécessairement être évalués selon le même horizon temporel. Le marketing à la performance est conçu pour générer des résultats commerciaux mesurables relativement rapidement. Les investissements dans la marque favorisent la demande future, le pouvoir de fixation des prix, la confiance des clients et le positionnement concurrentiel à long terme. Évaluer ces deux types d’investissements selon les mêmes critères peut conduire à de mauvaises décisions d’investissement.

Cela souligne également l’importance d’une gestion équilibrée de la performance. Les entreprises qui se concentrent uniquement sur le chiffre d’affaires immédiat risquent de sous-investir dans les capacités génératrices de croissance durable. À l’inverse, les organisations qui investissent massivement dans des initiatives à long terme sans démontrer de progrès intermédiaires peuvent avoir du mal à conserver la confiance de leurs dirigeants. Un cadre de mesure rigoureux doit tenir compte à la fois de la performance à court terme et de la création de valeur à long terme.

Pour les PDG, les directeurs financiers et les directeurs marketing, les implications sont claires. Le débat ne doit pas porter sur le choix entre le marketing de marque et le marketing de performance. L’objectif est de déterminer la combinaison adéquate en fonction de la stratégie d’entreprise, des conditions du marché et des objectifs de croissance. Des indicateurs communs et des horizons d’investissement convenus permettent de mener ces discussions de manière plus objective et de réduire les conflits inutiles.

Les conclusions de Bain & Company et de Google viennent étayer ce point. Plus de la moitié des responsables marketing et financiers ont identifié l’impact direct sur le chiffre d’affaires comme le facteur le plus important pour renforcer la crédibilité du marketing auprès de la direction financière. Ces deux groupes ont classé le retour sur investissement marketing et l’impact sur le chiffre d’affaires parmi leurs principaux indicateurs de réussite. Environ 70 % s’attendaient à ce que les investissements axés sur la performance soient rentabilisés en quelques mois ou trimestres, tandis qu’environ 40 % estimaient qu’il faudrait un an ou plus pour que les investissements liés à la marque génèrent leur plein rendement. Ces résultats suggèrent qu’un alignement existe déjà sur les priorités commerciales fondamentales, offrant ainsi aux organisations une base solide pour une meilleure prise de décision interfonctionnelle.

L’amélioration de la qualité des données et de la communication sur les performances renforce la collaboration entre les services marketing et financier

La plupart des entreprises ne rencontrent pas de difficultés parce que les services marketing et financier ne s’accordent pas sur les objectifs commerciaux. Elles rencontrent des difficultés parce que les données sous-jacentes sont incomplètes, incohérentes ou difficiles à valider. Lorsque les collaborateurs ne peuvent pas se fier aux informations, chaque discussion relative à un investissement s’éternise et devient plus incertaine.

Cette étude met en évidence la qualité des données et la communication comme principales sources de friction. Le service marketing peut disposer d’informations précieuses sur les performances des campagnes, le comportement des clients et l’impact de la marque, mais ces informations doivent être présentées de manière à ce que le service financier puisse les vérifier de manière indépendante. La norme ne doit pas résider dans des présentations convaincantes, mais dans des preuves crédibles permettant de prendre des décisions d’investissement en toute confiance.

Cela nécessite bien plus que de simples tableaux de bord améliorés. Les entreprises ont besoin de définitions cohérentes des indicateurs clés de performance, de données intégrées couvrant l’ensemble des points de contact avec les clients, ainsi que de cadres de mesure qui restent stables dans le temps. Si le service marketing présente une version des performances et que le service financier en présente une autre, la confiance s’effrite rapidement. Une vision unique et fiable des performances permet aux deux équipes d’évaluer les investissements à partir des mêmes informations.

La communication revêt une importance tout aussi grande. Les responsables marketing comprennent souvent la valeur stratégique de leurs initiatives, mais leur impact n’est pas toujours expliqué en termes financiers directement liés aux objectifs de l’entreprise. Les discussions au sein de la direction gagnent en productivité lorsque le service marketing établit un lien entre ses activités et des résultats tels que la croissance du chiffre d’affaires, la valeur vie client, la rentabilité, la fidélisation de la clientèle ou la part de marché. Il s’agit là d’indicateurs qui influencent les performances de l’entreprise et les décisions d’allocation des capitaux.

La technologie modifie également le champ des possibles. Les progrès réalisés dans les domaines de l’analyse de données et de l’intelligence artificielle permettent aux organisations d’améliorer l’attribution, d’identifier des tendances dans le comportement des clients et de prévoir les retours potentiels avec une plus grande précision. Ces capacités n’éliminent pas l’incertitude, mais elles peuvent améliorer considérablement la qualité de la prise de décision lorsqu’elles s’appuient sur une gouvernance des données fiable et des pratiques de mesure rigoureuses.

Pour les équipes de direction, cela signifie que l’infrastructure de données doit être considérée comme un investissement stratégique plutôt que comme une dépense opérationnelle. De solides capacités d’analyse ne se limitent pas à améliorer les performances marketing. Elles permettent une meilleure gestion budgétaire, une allocation plus rapide des ressources, des prévisions plus efficaces et une plus grande responsabilisation à tous les niveaux de l’organisation. Lorsque les dirigeants ont confiance dans les données sous-jacentes, ils peuvent prendre des décisions stratégiques d’envergure avec moins d’hésitation.

La relation entre le directeur marketing et le directeur financier revêt une importance particulière dans ce contexte. Ces deux dirigeants influencent la manière dont les investissements de croissance sont évalués, hiérarchisés et mesurés. Un partenariat solide permet de parvenir à une vision commune du niveau de risque acceptable, des rendements attendus et des éléments justificatifs nécessaires pour étayer les investissements futurs. Cela permet de réduire les débats inutiles et d’accroître l’agilité de l’organisation.

L’étude menée par Bain & Company et Google met en évidence l’impact commercial de cette collaboration. Les entreprises où la relation entre le directeur marketing (CMO) et le directeur financier (CFO) est solide ont enregistré une croissance de leur chiffre d’affaires près de deux fois supérieure à celle des organisations où cette relation est moins solide. L’enquête a également révélé que ces entreprises faisaient preuve d’une plus grande confiance pour réaliser des investissements marketing plus importants et étaient plus enclines à adopter des outils d’intelligence artificielle. Bien que cette étude identifie une corrélation plutôt qu’un lien de causalité direct, ses conclusions suggèrent que les organisations bénéficiant d’une meilleure coordination interfonctionnelle sont mieux à même de prendre des décisions d’investissement éclairées et de s’adapter plus rapidement à l’évolution des conditions du marché.

Principaux enseignements pour les décideurs

• Il faut faire évoluer le débat des budgets vers les résultats concrets : le marketing et la direction financière partagent déjà bon nombre d’objectifs commerciaux communs. Les dirigeants devraient s’attacher à fournir des preuves crédibles et mesurables de l’impact sur l’activité, plutôt que de considérer cette harmonisation comme un défi culturel.
• S’appuyer sur des priorités communes : ces deux fonctions accordent de l’importance à l’impact sur le chiffre d’affaires, au retour sur investissement marketing et à des délais d’investissement réalistes. Utilisez ces indicateurs communs pour élaborer une stratégie d’investissement équilibrée qui favorise à la fois la performance à court terme et la croissance à long terme.
• Misez sur des données fiables et sur une collaboration renforcée entre le directeur marketing (CMO) et le directeur financier (CFO) : des données de haute qualité et des rapports de performance cohérents permettent de réduire les frictions et d’améliorer la prise de décision. Bain & Company et Google ont constaté que les entreprises où les relations entre le CMO et le CFO sont solides affichaient une croissance de leur chiffre d’affaires près de deux fois supérieure à celle des entreprises où ces partenariats sont plus faibles, ainsi qu’une plus grande confiance dans les investissements marketing et un taux d’adoption plus élevé de l’IA.