Comment intégrer les agents IA sans perdre le contrôle

Le marketing agentique a besoin d’un contexte partagé et d’une autorité humaine

À mesure que les agents d’IA prennent en charge davantage de travail marketing, les entreprises doivent leur fournir le contexte métier tout en gardant les personnes aux commandes. Le marketing agentique consiste à utiliser des agents pour exécuter des tâches marketing sous supervision humaine. Pour les entreprises qui coordonnent des campagnes entre départements, marchés et exigences de conformité, la technologie doit permettre une exécution éclairée et une autorité humaine, tout en préservant la liberté de l’entreprise dans le choix de ses outils.

Bertrand Maugain, PDG d’Ibexa, a défendu cette idée lors de l’Orchestration Day de l’entreprise à Paris le 17 juin 2026. Sa keynote, « Orchestrating Performance in the Age of Agentic Marketing », a relié la complexité du marketing à la stratégie d’Ibexa en matière de marketing agentique. Ibexa commercialise l’approche plateforme qu’il défend, de sorte que l’entreprise y gagne commercialement si les entreprises adhèrent à son point de vue selon lequel une orchestration marketing intégrée peut répondre à ces problèmes.

Des systèmes fragmentés divisent le contexte dont les agents ont besoin

Maugain part d’un problème d’achat qui devient un problème opérationnel : les marketeurs ont des dizaines de milliers d’entreprises technologiques parmi lesquelles choisir. Les éditeurs de logiciels en mode SaaS, qui fournissent des logiciels via des services en ligne, ont élargi ce choix. Mais chaque outil supplémentaire entraîne des décisions sur la manière dont les systèmes vont se connecter et contribuer aux résultats de l’entreprise. Les entreprises qui peinent déjà à obtenir des retours clairs de l’IA traditionnelle font face à un niveau de complexité supplémentaire à mesure que l’IA générative, qui produit du contenu, se diffuse.

Pour expliquer cette complexité, Maugain a regroupé les enseignements de rapports sectoriels en trois domaines : la fragmentation, le travail en entreprise, et la gouvernance et la confiance. Son premier enseignement remet en cause l’idée selon laquelle l’IA générative connectera automatiquement la technologie existante d’une entreprise. Selon lui, l’ajout d’applications d’IA peut créer davantage de silos d’information et de contexte métier. Ces divisions rendent plus difficile de tirer parti de la technologie que l’entreprise possède déjà.

Le problème va donc au-delà du coût d’une application supplémentaire. Maugain soutient que les entreprises ont besoin d’une base plus intégrée afin que leurs systèmes puissent contribuer à une compréhension partagée de l’activité. Un agent peut accomplir une tâche tout en passant à côté des circonstances qui déterminent si son résultat est approprié. Connecter les systèmes vise à rendre ce contexte disponible pendant que l’agent travaille.

Pourtant, l’information connectée ne résout qu’une partie du problème, car le travail en entreprise dépend aussi des relations entre les personnes et les départements. C’est le deuxième enseignement de Maugain : des outils qui fonctionnent bien pour une tâche individuelle orientée grand public se heurtent à des conditions plus complexes au sein d’une entreprise. Il explique : « From the cultural to the business context, decision-making to collaboration between a large number of departments, the corporate context is much more complex. » Un résultat qui satisfait une personne peut malgré tout devoir s’inscrire dans des décisions et des responsabilités situées ailleurs dans l’organisation.

Ces relations déterminent aussi comment les exigences de sécurité et de conformité s’appliquent à une tâche. Un agent qui exécute un travail marketing doit respecter ces exigences lorsqu’il franchit les frontières entre départements. Maugain soutient donc que l’utilité d’un agent pour une entreprise dépend d’une compréhension plus profonde de l’activité. Mener une activité à bien est une capacité ; l’exécuter de manière appropriée dans l’entreprise exige ce contexte plus large.

Choisir une technologie pour cet environnement devient plus difficile à mesure que de nouvelles entreprises d’IA apparaissent presque chaque jour. Maugain décrit des différences quant à leur sérieux, leur pérennité et leur stabilité, ce qui complique l’évaluation de leur capacité à contribuer de manière fiable aux opérations de l’entreprise. Les acheteurs font donc face à deux questions liées : un outil exécute-t-il une tâche utile, et peut-il bien fonctionner avec les systèmes qui l’entourent ? Une réponse solide à la première laisse encore la seconde à examiner.

L’automatisation renforce le besoin de supervision humaine

Même lorsque les agents disposent d’un contexte suffisant, les personnes doivent décider de ce qu’ils sont autorisés à faire. Le troisième enseignement de Maugain porte sur l’anxiété que la croissance rapide de l’IA suscite chez les directeurs des systèmes d’information et les directeurs administratifs et financiers responsables du contrôle et de la conformité. À mesure que les agents prennent en charge davantage de travail de campagne, la gouvernance, c’est-à-dire les règles et responsabilités qui encadrent ce travail, doit établir qui peut l’autoriser et qui reste responsable de ses conséquences.

Ibexa décrit l’évolution correspondante du travail des marketeurs comme une super-orchestration : automatiser les opérations tout en supervisant leur déroulement. Les marketeurs consacreraient davantage de temps à piloter les campagnes, à superviser l’exécution et à préserver les valeurs de la marque. Maugain présente les hubs de technologie agentique, qui coordonnent le travail réalisé par des agents, comme un moyen d’automatiser des workflows complexes et de soutenir l’expansion internationale. Le bénéfice recherché est une réduction du travail manuel, tandis que les marketeurs supervisent l’activité sur une plus grande partie de l’entreprise.

Mais la supervision exige des contrôles au sein même des outils. Maugain identifie la transparence et le contrôle comme des capacités que la plateforme doit fournir, en déclarant : « These qualities are things we must make available in our tools. » Donner à un marketeur une responsabilité n’a de sens en pratique que si cette personne peut comprendre et gouverner le travail des agents. Le rôle proposé par Ibexa pour les marketeurs dépend donc des capacités de la technologie qu’elle commercialise.

Le contrôle des opérations répond à des responsabilités internes, tandis que le contenu produit par ces opérations soulève une question distincte concernant la confiance des consommateurs. Maugain a cité une prévision dans sa keynote : « By 2028, 90% of content will be machine-generated. How will consumers react? Trust is inevitably impacted ». Il s’appuie sur cette prévision pour expliquer son inquiétude quant à la réaction des consommateurs face à un contenu de plus en plus synthétique. La conformité concerne la manière dont une entreprise respecte ses obligations ; la confiance des consommateurs concerne la manière dont les personnes jugent ses communications.

Pour Maugain, la production automatisée rend plus important le travail de protection d’une marque. Il s’attend à ce que les marques qui communiquent leurs valeurs de manière authentique et convaincante se distinguent dans un environnement rempli de contenus générés par des machines. Les marketeurs restent responsables de ces valeurs même lorsque des agents exécutent des activités complexes. Leur supervision doit donc s’étendre des opérations de campagne au sens et à l’intégrité de ce que la marque communique.

L’intégration doit préserver le choix de l’utilisateur

Fournir contexte et contrôle via une seule plateforme soulève une autre question de conception : quelle liberté le client conserve-t-il ? Une suite tout-en-un peut connecter les fonctions tout en limitant la manière dont une entreprise travaille, tandis que des outils séparés peuvent laisser à l’entreprise la responsabilité de l’intégration. Ibexa propose une plateforme d’orchestration marketing, c’est-à-dire une plateforme qui coordonne le travail marketing à travers un écosystème intégré. L’offre de l’entreprise combine cette coordination avec le maintien du choix du client.

Maugain situe cette approche entre les stacks headless et les suites monolithiques. Un stack headless sépare l’expérience orientée client des systèmes qui la prennent en charge ; une suite monolithique combine de nombreuses fonctions dans une offre étroitement intégrée. Il associe une fragmentation excessive à une extrémité de cet éventail, et des structures lourdes ainsi qu’un verrouillage client, c’est-à-dire la difficulté à changer de fournisseur, à l’autre. Selon lui, les entreprises confrontées à des exigences transverses entre départements, de sécurité et de conformité peuvent avoir du mal à trouver une solution adaptée à l’un ou l’autre extrême.

Ibexa appelle son approche proposée la European Way, une appellation développée dans le contexte d’entreprises basées en Europe. Elle réunit l’ouverture, la transparence, la participation à un écosystème, le choix de l’utilisateur et l’intégration technique. Ibexa défend depuis longtemps ces valeurs et décrit l’environnement visé comme pré-intégré et contrôlé par l’utilisateur. Les clients disposeraient de systèmes préparés pour fonctionner ensemble tout en conservant l’autorité sur l’environnement qu’ils utilisent.

Ces promesses répondent à différentes dimensions du problème d’intégration. La pré-intégration vise à réduire l’effort nécessaire pour connecter les systèmes sélectionnés, tandis que le contrôle utilisateur préserve la capacité du client à façonner son environnement technologique. Maugain énonce le principe qui sous-tend cette approche : « Ultimately, the European Way represents a spirit of openness ». Pour une entreprise qui évalue cette offre, la question est de savoir si l’environnement connecté préserve un choix réel entre les solutions participantes.

Ce choix inclut des produits spécialisés provenant des partenaires d’Ibexa. Maugain positionne Ibexa et ces solutions partenaires entre des suites larges mais lourdes et des configurations best-of-breed excessivement fragmentées, dans lesquelles les entreprises sélectionnent des outils individuels pour des besoins particuliers. Une sélection spécialisée offre de la flexibilité, mais elle accroît aussi le travail nécessaire pour faire fonctionner ensemble des systèmes distincts. Le bénéfice avancé par Ibexa pour les entreprises mondiales est une gouvernance et une confiance renforcées, tout en maintenant la participation à un écosystème qu’elles peuvent façonner.

Maugain avance également un argument concurrentiel en faveur de cette architecture : il affirme qu’Ibexa a reconnu tôt le virage agentique et s’est développée en conséquence, tandis que ses concurrents continuaient à vendre des solutions ponctuelles, c’est-à-dire des produits centrés sur des besoins individuels. Il présente Ibexa comme gagnante grâce à cette approche, une appréciation formulée par le PDG de l’entreprise qui bénéficie de ces ventes. Les résultats métier qu’il met en avant sont l’aide apportée aux clients pour utiliser leurs données plus efficacement et coordonner leurs campagnes marketing.

Points clés

Connecter le contexte métier : Les équipes marketing et IT doivent évaluer la manière dont les agents accèdent à l’information à travers les systèmes et les départements. Évaluez les outils au regard du contexte métier, des exigences de sécurité et des règles de conformité dont les agents ont besoin pour exécuter le travail de manière appropriée.
Rendre la supervision humaine opérationnelle : Les responsables marketing ont besoin de visibilité sur le travail des agents et de contrôles sur l’exécution des campagnes. Le choix de la plateforme doit tenir compte de ces capacités, tandis que les marketeurs conservent la responsabilité des valeurs de la marque et de la confiance des consommateurs.
Préserver le choix grâce à l’intégration : Les acheteurs de technologies doivent examiner à la fois l’effort d’intégration et leur liberté de changer de fournisseur. Ibexa propose un écosystème pré-intégré et contrôlé par l’utilisateur ; évaluez si cette approche offre un choix réel en plus d’une coordination et d’une gouvernance renforcées.