Recruter dans la tech demande aussi de regarder en interne

La croissance des recrutements technologiques peut laisser des candidats de côté

Les postes vacants dans la technologie peuvent augmenter alors que des personnes compétentes peinent à trouver un poste auquel elles peuvent accéder ou dans lequel elles peuvent évoluer. Les candidats restent inquiets face au marché du travail même lorsque la demande progresse, et les possibilités d’évolution demeurent limitées. Pour les directeurs des systèmes d’information (DSI) et les responsables de l’ingénierie, cette tension soulève une question pratique : dans quelle mesure les exigences de recrutement aident-elles l’organisation à reconnaître les compétences pertinentes ?

La réponse ne se résume pas à compter les postes ouverts, car la demande et l’accès ne mesurent pas la même chose. Davantage de postes vacants montrent que les employeurs veulent recruter, mais les candidats ont aussi besoin d’un moyen de démontrer une expérience pertinente ou de développer les compétences qu’un poste exige. Les responsables technologiques façonnent cet accès par leur manière d’évaluer les qualifications, les lieux où ils recherchent des candidats et la façon dont ils préparent les employés en place à assumer de nouvelles responsabilités.

Examiner ce que mesurent réellement les exigences de recrutement

La croissance des offres rend ces décisions plus urgentes. Dice, une entreprise de recrutement technologique ayant un intérêt commercial auprès des employeurs à la recherche de candidats technologiques, a constaté que les offres d’emploi technologiques aux États-Unis ont augmenté de 18 % sur un an. Les offres pour des postes en IA et en machine learning ont progressé de 91 % sur la même période, ce qui en fait un domaine de demande particulièrement dynamique. Pourtant, cette hausse n’a guère rassuré les candidats.

Parallèlement à la hausse de la demande, les répondants à l’enquête de Dice ont indiqué que les exigences de qualification devenaient plus difficiles à satisfaire. Plus d’un quart ont déclaré que les descriptions de poste contenaient des qualifications irréalistes, tandis que 21 % ont indiqué que les employeurs attendaient un éventail plus large de compétences techniques qu’auparavant. Ces pourcentages mesurent la perception des exigences, ce qui diffère de la croissance des offres ou des taux de rejet. Ils laissent aux employeurs deux questions : chaque exigence est-elle nécessaire, et le travail exige-t-il désormais un éventail plus large de compétences ?

Répondre à ces questions commence par le langage utilisé dans les descriptions de poste. Des termes émergents comme IA agentique, c’est-à-dire des systèmes d’IA capables d’agir en vue d’un objectif, peuvent remplacer un vocabulaire plus ancien même lorsqu’une partie de l’expérience sous-jacente reste pertinente. Prenons le cas d’un candidat dont l’expérience pertinente apparaît sous une terminologie plus ancienne : un contrôle de présélection fondé sur des mots-clés peut signaler l’absence du terme attendu et écarter le CV avant qu’un évaluateur humain ne le voie. Une conversation ou une évaluation pratique pourrait au contraire révéler une expertise transférable ou un véritable manque de compétence.

Le risque apparaît lorsqu’un employeur traite ce décalage de formulation comme une décision complète sur la qualification. À mesure que les exigences s’élargissent, des critères de présélection rigides peuvent exclure une expérience qui mérite un examen plus attentif. Revoir les critères en parallèle de la description de poste aide l’équipe de recrutement à distinguer les changements de terminologie des changements dans le travail lui-même.

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Évaluer les compétences essentielles à partir de preuves

L’examen doit relier chaque exigence au travail que la personne devra effectuer. Les DSI devraient examiner régulièrement ensemble les descriptions de poste et les critères de présélection, car la mise à jour de l’un peut laisser l’autre s’appuyer sur une définition dépassée de la qualification. L’évolution du vocabulaire de l’IA rend cela particulièrement important : chaque critère doit identifier l’expertise dont le poste a réellement besoin. L’équipe peut alors décider quelles compétences un candidat doit déjà posséder et lesquelles elle peut l’aider à développer.

Cette distinction donne aux équipes de recrutement une base plus claire pour évaluer un CV qui ne répond qu’à une partie des exigences. Une expertise essentielle exige des preuves directes, tandis qu’une compétence qui peut s’apprendre appelle une évaluation des bases de la personne et du soutien dont elle aurait besoin. Des exigences techniques plus larges peuvent refléter un travail réellement plus exigeant à mesure que l’IA change les compétences qui comptent. Lorsqu’un candidat ne possède pas une expertise indispensable, l’exigence doit être maintenue.

Les outils automatisés peuvent appuyer l’évaluation si le jugement humain reste central dans la décision sur les compétences. Un mot-clé manquant peut justifier un examen plus approfondi, tandis que la preuve de l’absence d’une compétence essentielle peut justifier un rejet. Maintenir une séparation entre ces jugements donne un objectif clair aux résultats de présélection et évite que la formulation du CV ne devienne la mesure finale de la qualification.

Lorsque la présélection laisse une question importante sans réponse, Zeile de Dice recommande d’examiner directement les compétences : « Une conversation ou une évaluation pratique peut aider à déterminer si un candidat possède les compétences nécessaires pour réussir, même si son CV ne correspond pas à tous les mots-clés », a déclaré Zeile. Ce conseil vient d’un prestataire qui tire un bénéfice commercial du recrutement technologique. La tâche de l’équipe de recrutement consiste à choisir une évaluation qui lève l’incertitude pertinente pour le poste.

Une conversation peut clarifier la manière dont une expérience antérieure se rattache aux responsabilités envisagées, tandis qu’une évaluation pratique peut montrer si le candidat est capable d’effectuer un travail pertinent. Zeile relie cette distinction à la responsabilité de la direction : « Les DSI qui distinguent l’expertise essentielle des compétences qui peuvent s’apprendre sont mieux placés pour trouver des candidats qualifiés que leur processus de recrutement pourrait autrement négliger. » Mettre en œuvre cette recommandation exige un accord sur ce que l’organisation peut raisonnablement enseigner. Le développement constitue une option crédible lorsque l’équipe dispose du temps et du soutien nécessaires pour aider quelqu’un à acquérir la compétence.

Rechercher au-delà des marchés et secteurs habituels

Même un processus d’évaluation solide ne peut évaluer que les candidats qui y parviennent. Les employeurs devraient donc examiner les limites géographiques et sectorielles de leurs recherches en parallèle de leurs critères de qualification. Une recherche concentrée sur des marchés technologiques familiers peut laisser de côté des personnes pertinentes. Élargir ces limites permet à l’équipe d’évaluer une expérience que son approche habituelle du recrutement manquerait.

Les conclusions de Dice donnent aux employeurs une raison de revoir les frontières sectorielles : l’assurance, l’industrie manufacturière et le conseil figuraient parmi les secteurs affichant la plus forte croissance des recrutements. Le travail technique dans ces environnements donne une raison de regarder au-delà des entreprises technologiques traditionnelles pour trouver une expérience pertinente. L’évaluation doit se concentrer sur les responsabilités et les compétences des candidats, car l’étiquette d’un secteur, à elle seule, donne une image incomplète de ce qu’une personne sait faire.

L’élargissement géographique repose sur le même raisonnement : le périmètre de recherche doit servir le besoin de recrutement. Une couverture plus large crée des opportunités de découvrir des candidats, bien que la croissance des recrutements dans un secteur n’établisse pas que ses travailleurs sont disponibles ou qualifiés pour un poste vacant particulier. Les employeurs peuvent élargir le champ des profils considérés tout en appliquant les mêmes exigences de compétences essentielles, quel que soit l’endroit où un candidat a travaillé.

Considérer les employés en place avant de recruter à l’externe

La recherche de compétences pertinentes devrait aussi inclure les personnes déjà présentes dans l’organisation. À mesure que l’IA change les compétences qui comptent, les employés doivent comprendre comment leur expertise actuelle se rattache à des responsabilités émergentes. Sans ce lien, un nouveau poste vacant peut sembler inaccessible même à quelqu’un disposant d’une base utile. Le recrutement et le développement doivent relever de la même discussion, car l’une ou l’autre voie peut répondre aux besoins de l’organisation.

Zeile recommande d’examiner tôt cette base interne : « Avant de chercher à l’extérieur une compétence émergente, les DSI devraient se demander qui, dans leur équipe, pourrait évoluer vers de nouveaux rôles avec du soutien et de l’accompagnement », a déclaré Zeile. Cela demande aux dirigeants d’examiner le potentiel de développement avant de s’engager dans un recrutement externe. Le recrutement externe reste approprié lorsque l’expertise requise, le temps disponible ou le niveau de préparation des employés en font le meilleur choix.

Pour les employés qui pourraient réussir cette transition, le plan de développement doit prévoir un soutien concret. Du temps pour apprendre, des projets qui développent des compétences émergentes et de l’accompagnement peuvent relier l’expertise existante aux responsabilités d’un nouveau poste. Les employés peuvent alors voir ce qu’ils doivent apprendre et où ils l’appliqueront. L’organisation peut utiliser le même plan pour juger si la transition répondra à ses besoins dans le temps imparti.

Les transitions accompagnées permettent aussi de conserver les connaissances que les employés ont accumulées sur l’entreprise. Comme le dit Zeile, « Cela préserve la connaissance institutionnelle et rend le développement de carrière concret. » Une voie visible vers de nouvelles responsabilités peut aussi aider à retenir les employés. Pour rendre cette voie réellement praticable, les dirigeants doivent préciser l’opportunité, l’apprentissage qu’elle implique et le soutien que les employés recevront.

Points clés à retenir pour les décideurs

• Revoir les exigences de recrutement : Les DSI doivent examiner ensemble les descriptions de poste et les critères de présélection à mesure que la terminologie technologique évolue. Chaque exigence doit refléter le travail réellement associé au poste et reconnaître l’expérience pertinente exprimée dans des termes plus anciens.
• Tester les compétences essentielles : Les responsables du recrutement peuvent utiliser des conversations ou des évaluations pratiques pour combler les lacunes laissées par la présélection sur CV. Définissez quelles compétences les candidats doivent posséder dès leur arrivée et lesquelles l’organisation a les ressources nécessaires pour enseigner.
• Élargir les recherches de recrutement : Les recruteurs peuvent étendre la couverture géographique et sectorielle tout en maintenant des exigences cohérentes en matière de compétences essentielles. L’assurance, l’industrie manufacturière et le conseil offrent d’autres pistes pour trouver une expérience technique pertinente.
• Évaluer les options de développement interne : Les DSI doivent évaluer le niveau de préparation des employés en place pour des rôles émergents avant de s’engager dans un recrutement externe. Fournissez du temps d’apprentissage, des projets pertinents et de l’accompagnement pour rendre les transitions crédibles et préserver la connaissance institutionnelle.