Pourquoi les parcours tech donnent un cadre commun aux compétences

Le problème consiste à relier les options de carrière aux besoins en capacités

La plupart des employés veulent des opportunités d’évolution, mais vouloir évoluer ne révèle pas à lui seul une prochaine étape claire. Le manager responsable de cette évolution peut lui aussi ne pas avoir les connaissances techniques nécessaires pour définir les rôles possibles et leurs exigences. Les organisations ont donc besoin d’un moyen de relier les capacités techniques dont elles ont besoin aux carrières et aux compétences que les employés peuvent comprendre et poursuivre.

Les roadmaps de carrière dans la tech peuvent établir ce lien en donnant aux employés et aux managers un vocabulaire commun. Créés à l’origine pour les contributeurs individuels et les aspirants professionnels de la tech, ces guides de poste expliquent les voies d’accès à la tech, les opportunités de promotion et les transitions vers d’autres rôles. Comme les mêmes informations sur les rôles peuvent orienter les décisions relatives à la main-d’œuvre, les managers, les équipes learning and development (L&D), les professionnels RH et les autres responsables du développement des talents peuvent également utiliser ces roadmaps pour l’upskilling à l’échelle de l’organisation.

Cet usage organisationnel est particulièrement important lorsque les personnes qui prennent des décisions sur les talents techniques n’ont pas de formation technique. Définir correctement un rôle technique est difficile lorsque la personne qui s’en charge ne sait pas déjà quelles compétences et quelle expérience il exige. Une roadmap fournit un point de départ structuré, afin que le développement de carrière et la planification des capacités organisationnelles puissent s’appuyer sur les mêmes définitions de rôles.

Une roadmap fournit la référence commune

Ce point de départ partagé vient de la structure de la roadmap. Une roadmap de carrière dans la tech est un guide de poste qui organise les carrières technologiques, les points d’entrée et les opportunités de développement dans une structure navigable, les roadmaps décrites ici étant organisées par domaine autour des principaux parcours de carrière. Chaque rôle comprend les responsabilités clés, les compétences requises, des informations salariales et les opportunités de promotion, ce qui donne aux employés et aux organisations une description cohérente de ce que le rôle implique.

Pour une organisation, ces descriptions peuvent alimenter une taxonomie des compétences, c’est-à-dire une description structurée des capacités dont les employés ont besoin dans différents rôles. Un manager ou une équipe L&D peut compiler les capacités, qualifications et expériences requises pour les rôles de l’organisation et les relier aux objectifs de l’entreprise. La roadmap devient alors une contribution à la propre définition, par l’organisation, de ses besoins en capacités.

Une fois ces capacités définies, les mêmes informations sur les rôles peuvent soutenir les parcours de carrière. Les responsabilités, les compétences et les possibilités de promotion aident une organisation à définir comment un employé peut progresser d’un rôle à un autre. Les employés peuvent alors discuter de leur progression en utilisant les mêmes concepts de rôles et de compétences que ceux dont les managers se servent pour planifier les capacités de l’organisation.

Ces définitions liées relient également plusieurs décisions concernant la main-d’œuvre. Les définitions de rôles alimentent la taxonomie des compétences, qui peut mettre en évidence les écarts de compétences et orienter le développement vers ceux-ci ; les relations entre les rôles peuvent soutenir les parcours de carrière, tandis que les mêmes informations peuvent guider le recrutement lorsque le développement ne peut pas combler un besoin en effectifs. Les managers, les employés, les spécialistes RH et les responsables du recrutement peuvent donc travailler à partir d’une compréhension commune des rôles techniques concernés.

Cette compréhension commune laisse néanmoins les décisions individuelles aux personnes qui les prennent. Une roadmap peut établir qu’un rôle exige des capacités, des qualifications et une expérience particulières, mais un choix de développement dépend aussi des compétences actuelles de l’employé, des exigences spécifiques de l’entreprise et des intérêts de la personne. Ces éléments déterminent comment la définition générale du rôle s’applique à un employé en particulier.

Diagnostiquer l’écart avant de prescrire le développement

Parce que les définitions de rôles décrivent des exigences, la tâche suivante consiste à les comparer aux capacités dont l’organisation dispose déjà. Une analyse des écarts de compétences compare les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise avec celles disponibles dans les équipes actuelles. Les capacités manquantes peuvent alors devenir des cibles pour des initiatives d’upskilling sur mesure, donnant ainsi aux dépenses et aux efforts de développement un objectif organisationnel précis.

Un écart organisationnel ne devient exploitable pour un employé qu’une fois que l’organisation comprend le point de départ de cette personne. Deux employés envisageant le même rôle peuvent avoir des forces et des faiblesses différentes, et peuvent donc avoir besoin d’un développement différent même si leur objectif est le même. Lorsqu’un employé ne sait pas comment transformer les informations de la roadmap en prochaine étape, les évaluations de compétences peuvent identifier les forces, les faiblesses et les écarts de compétences de la personne.

Ces constats peuvent ensuite façonner des initiatives de développement personnalisées autour des besoins identifiés de chaque personne. Pour les employés, ces constats rendent la roadmap plus exploitable parce qu’ils montrent la relation entre les compétences actuelles et l’étape suivante souhaitée. Un employé peut voir quelles compétences il possède déjà et lesquelles lui manquent encore pour atteindre un objectif ou progresser sur un parcours de carrière.

Cette distinction donne à la roadmap et au diagnostic des rôles complémentaires. La roadmap définit les destinations possibles et leurs exigences, tandis que l’évaluation établit la position actuelle de l’employé par rapport à celles-ci. Une ressource connexe se concentre sur l’évaluation des capacités techniques d’une équipe sans mettre les employés sous pression, renforçant la séquence qui consiste à identifier les capacités importantes, à repérer les écarts pertinents et à utiliser ces écarts pour orienter le développement.

Transformer le diagnostic en objectif et plan d’action au niveau de l’employé

Une fois qu’un écart est visible, un plan de développement individuel doit relier le besoin de l’entreprise à une direction que l’employé souhaite suivre. Les roadmaps peuvent aider les employés à découvrir des rôles ou des parcours de promotion qu’ils n’avaient pas envisagés auparavant. Lorsqu’un employé ne connaît pas sa prochaine étape, le manager peut partager la roadmap comme point de départ d’une conversation plus approfondie tout en laissant le choix de carrière à l’employé.

Cette conversation peut commencer par le travail actuel de l’employé et les choix de carrière proches. Un manager peut demander : « Quel rôle correspond le mieux au travail que vous faites actuellement ? Quelles voies de promotion de carrière sont disponibles ? Quels mouvements latéraux pouvez-vous faire ? » Ces questions placent la promotion et la mobilité latérale dans la même discussion, permettant à l’employé d’examiner quel parcours correspond le mieux à ses capacités et à ses intérêts.

À partir de ces parcours possibles, la discussion peut évoluer vers ce que l’employé veut apprendre. Demander « Y a-t-il des compétences, des outils ou des technologies que vous souhaitez apprendre ? » donne à l’employé un moyen direct d’exprimer des préférences qu’une analyse organisationnelle des écarts ne peut pas découvrir. Ces préférences influencent la faisabilité d’un plan de développement pour la personne censée le mettre en œuvre.

Le manager peut ensuite reconnecter ces intérêts à des rôles concrets dans la roadmap. Des questions telles que « Certains rôles vous semblent-ils bien correspondre à vos compétences ou à votre expérience ? Lesquels ? » demandent à l’employé de comparer les exigences des rôles avec ce qu’il sait déjà et fait déjà. Demander « De quels rôles voulez-vous en savoir plus ? » laisse également de la place à l’exploration avant que l’employé et le manager ne s’engagent sur un objectif de développement.

Cette exploration peut déboucher sur un objectif atteignable aligné sur les intérêts de l’employé, après quoi le manager et l’employé peuvent créer ensemble un plan d’action pour la prochaine étape. La séquence va des parcours de carrière possibles aux intérêts et à l’expérience pertinente, puis à un objectif réalisable et à une action convenue. Lorsque l’entreprise a déjà identifié une capacité manquante, la meilleure opportunité est un objectif qui développe cette capacité organisationnelle utile tout en restant réaliste pour l’employé.

Des programmes formels d’upskilling peuvent étendre ce même processus à l’ensemble des équipes. L’organisation non nommée à l’origine de ces roadmaps propose également un « Tech Upskilling Playbook », qui contient sept stratégies destinées à aligner le développement des compétences sur les objectifs de l’entreprise et à produire des résultats mesurables. La roadmap fournit des descriptions stables des rôles et des compétences attendues, tandis que l’évaluation et la conversation entre manager et employé déterminent quelles exigences comptent pour une personne donnée à l’instant présent.

Le recrutement montre l’utilité et la limite du framework

Le développement peut combler en interne de nombreux écarts de capacités, et l’upskilling des employés existants est, dans la plupart des cas, l’approche privilégiée et la plus efficace pour pourvoir des postes vacants. Certains besoins en effectifs nécessiteront néanmoins un recrutement externe. Lorsque cela se produit, les mêmes définitions de rôles utilisées pour le développement des employés peuvent devenir le point de départ du recrutement.

Ce point de départ est particulièrement utile pour un responsable du recrutement sans formation technique. Les entrées de la roadmap qui identifient les compétences clés et l’expérience requise peuvent fournir une base initiale pour une offre d’emploi et aider à définir les candidats à cibler. Un manager non technique peut donc commencer avec une définition structurée lorsqu’une description de poste technique précise serait autrement difficile à créer.

Parce qu’un poste vacant appartient à une organisation et à un marché du travail particuliers, la définition de la roadmap doit ensuite être complétée par le contexte organisationnel et celui du marché. Des experts internes peuvent vérifier ce que le rôle exige au sein de l’entreprise, tandis qu’une étude de marché peut établir comment le rôle concerné est actuellement compris à l’extérieur. Ces vérifications transforment un framework de carrière général en contribution utile à une décision de recrutement spécifique, sans traiter le framework comme la définition complète du poste vacant.

Points clés

• Relier les parcours de carrière aux besoins en capacités : Les roadmaps de carrière dans la tech donnent aux employés, aux managers, aux RH et au L&D une définition commune des rôles techniques, des compétences et des parcours de progression. Les organisations peuvent utiliser cette référence commune pour aligner l’évolution des employés sur la planification des capacités de la main-d’œuvre.
• Fonder la planification de la main-d’œuvre sur des définitions de rôles cohérentes : Les données de la roadmap sur les responsabilités, les compétences, l’expérience et les opportunités de promotion peuvent éclairer les taxonomies de compétences, les parcours de carrière et les exigences de recrutement. Les RH et les responsables techniques peuvent adapter ces définitions à leurs besoins métier spécifiques.
• Diagnostiquer les écarts de compétences avant de planifier le développement : L’analyse des écarts de compétences identifie les capacités dont l’entreprise a besoin, tandis que les évaluations individuelles établissent le point de départ de chaque employé. Les managers et les équipes L&D peuvent utiliser les deux pour orienter le développement vers des besoins organisationnels et individuels précis.
• Transformer les écarts de compétences en plans de développement des employés : Les managers peuvent utiliser les rôles de la roadmap pour discuter avec les employés des parcours de promotion, des mobilités latérales, des intérêts et de l’expérience pertinente. Le plan d’action qui en résulte fonctionne au mieux lorsqu’il associe une capacité métier utile à un objectif de carrière réaliste que l’employé souhaite poursuivre.
• Utiliser les roadmaps comme base du recrutement technique : Les responsables du recrutement peuvent s’appuyer sur les définitions de la roadmap lorsque des écarts de capacités exigent un recrutement externe, en particulier lorsqu’ils ne disposent pas d’une expertise technique approfondie. Des experts internes et des études de marché peuvent ensuite adapter ces exigences à l’entreprise et au marché du travail actuel.