Pourquoi les entreprises recrutent moins de jeunes diplômés

Les jeunes travailleurs sont exclus par une économie à faibles embauches et faibles licenciements

La principale contrainte pour les jeunes travailleurs n’est pas les licenciements massifs. C’est une pénurie d’embauches. Les entreprises conservent leurs employés actuels tout en réduisant le nombre de nouvelles recrues. Les économistes Rodgers et Kassens décrivent cela comme une économie à « faibles embauches et faibles licenciements ».

Cette distinction est importante. Un travailleur expérimenté bénéficie lorsqu’une entreprise décide de ne pas réduire ses effectifs. Ce n’est pas le cas d’un jeune diplômé. Les jeunes ont besoin que les employeurs créent des postes, fassent des offres et acceptent le coût de la formation de personnes ayant peu d’expérience. Lorsque les embauches ralentissent, le point d’entrée sur le marché du travail se rétrécit, même si l’emploi global reste relativement stable.

Rodgers et Kassens ont examiné la Current Population Survey, produite conjointement par le U.S. Census Bureau et le U.S. Bureau of Labor Statistics (BLS). Ils ont également utilisé la Job Openings and Labor Turnover Survey du BLS, ou JOLTS, pour évaluer la demande globale de main-d’œuvre. Leur analyse montre que la faiblesse des embauches est un élément central du problème auquel sont confrontés les jeunes travailleurs.

Le risque pour les entreprises dépasse le cycle d’embauche actuel. Les emplois de début de carrière forment les personnes qui deviendront ensuite des ingénieurs expérimentés, des managers, des responsables commerciaux et des spécialistes. Si les entreprises réduisent de manière répétée les embauches juniors, le bénéfice immédiat est une baisse des coûts de recrutement et de formation. La conséquence à plus long terme peut être un vivier plus restreint de travailleurs disposant de l’expérience nécessaire pour des postes plus seniors.

Les dirigeants doivent donc distinguer la réduction des effectifs d’un changement dans la manière de développer les talents juniors. Les entreprises peuvent maintenir une embauche sélective tout en rendant le développement des profils débutants plus efficace. Un onboarding structuré, des programmes d’apprentissage, des formations ciblées et des exigences de compétences clairement définies peuvent réduire le coût et l’incertitude liés à l’embauche de travailleurs inexpérimentés.

La question clé pour le management est de savoir si les niveaux d’embauche actuels peuvent soutenir les compétences dont l’entreprise aura besoin dans plusieurs années. Un environnement de faibles embauches peut améliorer le contrôle des coûts à court terme. S’il dure trop longtemps, il peut aussi fragiliser le futur vivier de talents.

La demande de compétences en IA relève la barrière d’entrée pour les jeunes travailleurs

Selon l’analyse des économistes Rodgers et Kassens, environ un tiers de la hausse du chômage chez les travailleurs âgés de 18 à 24 ans est attribuable à l’augmentation de la demande de compétences requises dans les emplois liés à l’IA. Leur conclusion est importante, car elle distingue l’effet de l’IA du ralentissement plus général des embauches. L’IA compte, mais elle n’explique pas à elle seule l’ensemble du recul des opportunités pour les jeunes travailleurs.

Les chercheurs décrivent l’impact de l’IA comme « étroit, précoce et spécifique à l’âge ». Les employeurs recherchent de plus en plus des compétences liées à l’IA générative, au machine learning et aux réseaux neuronaux. Dans le même temps, les entreprises publient moins d’offres et font moins de propositions. Les jeunes candidats font donc face à deux contraintes à la fois : moins d’opportunités d’entrer sur le marché du travail et des exigences techniques plus élevées pour certains des emplois qui subsistent.

Rodgers et Kassens sont parvenus à cette conclusion en analysant des offres d’emploi détaillées. Ils ont classé les postes comme emplois liés à l’IA lorsque les employeurs exigeaient des compétences issues d’un groupe défini de capacités liées à l’IA. Cette méthode apporte des éléments concrets sur l’évolution de la demande en compétences et en tâches. Elle n’établit pas que les entreprises utilisent l’IA pour automatiser des emplois, supprimer des postes juniors ou filtrer les candidatures. Les chercheurs font explicitement cette distinction.

Une baisse des embauches de début de carrière ne doit pas être automatiquement attribuée au remplacement des travailleurs par l’IA. L’environnement plus large de faibles embauches reste un facteur majeur. Les données indiquent plutôt que l’IA modifie ce que certains employeurs attendent des candidats avant leur recrutement. Ce changement peut désavantager les candidats inexpérimentés, car ils ont eu moins de temps pour acquérir des compétences techniques appliquées.

Les entreprises font également face à un choix pratique. Elles peuvent exiger que les nouvelles recrues arrivent avec des capacités en IA, ou elles peuvent développer ces capacités en interne. Exiger de l’expérience peut réduire les besoins de formation aujourd’hui, mais l’usage généralisé de cette approche peut restreindre le vivier de talents juniors disponible. Une formation structurée à l’IA, des exigences de compétences plus claires pour les postes de début de carrière et des rôles conçus autour de capacités pouvant s’apprendre peuvent offrir une autre option aux employeurs.

Pour les dirigeants de la direction générale, la priorité devrait être d’identifier quelles compétences en IA créent réellement de la valeur dans chaque rôle. Tous les employés n’ont pas besoin d’une expertise en machine learning ou en réseaux neuronaux. Certains rôles exigent la capacité d’utiliser efficacement des outils d’IA générative ; d’autres nécessitent des connaissances plus approfondies en ingénierie. Des exigences précises peuvent éviter aux entreprises d’ajouter des qualifications inutiles qui excluent des candidats compétents sans améliorer la performance.

L’IA relève déjà le seuil d’accès à l’emploi pour certains jeunes travailleurs, mais elle ne représente qu’une partie d’un problème d’embauche plus large. Les entreprises qui définissent soigneusement leurs exigences en matière d’IA et investissent de manière sélective dans le développement junior peuvent acquérir les capacités nécessaires sans restreindre inutilement leur futur vivier de talents.

L’emploi en début de carrière recule le plus vite dans les métiers exposés à l’IA

Depuis fin 2022, l’emploi en début de carrière a nettement diminué dans les professions fortement exposées à l’IA, selon une étude de l’université Stanford publiée en 2025. L’ingénierie logicielle et le service client figurent parmi les domaines touchés. Le calendrier coïncide avec la diffusion rapide de l’IA générative après le lancement de ChatGPT par OpenAI fin 2022.

Le signal important est la différence selon le stade de carrière. L’IA peut exécuter ou assister des tâches traditionnellement confiées aux employés juniors, en particulier le codage routinier, la recherche d’informations, la rédaction et les interactions avec les clients. Cela donne aux employeurs davantage d’options pour accomplir une partie du travail sans élargir les équipes de début de carrière. Les conclusions de Stanford indiquent que les jeunes travailleurs dans les professions les plus exposées ont subi la pression la plus nette sur l’emploi.

Mais les données ne prouvent pas que l’IA a directement causé chaque emploi perdu. La période depuis 2022 inclut aussi un ralentissement plus général des embauches. Les entreprises technologiques, en particulier, ont ajusté leurs effectifs après une expansion agressive pendant la pandémie. Les résultats appuient donc l’existence d’un lien entre l’exposition à l’IA et un affaiblissement de l’emploi en début de carrière.

Cette distinction compte pour les décisions d’entreprise. Les dirigeants ne devraient pas présenter la planification de la main-d’œuvre comme un simple choix entre l’IA et les employés juniors. La question la plus utile est plutôt de savoir comment l’IA modifie la répartition des tâches au sein de chaque rôle. Si les logiciels peuvent prendre en charge davantage de travail routinier, les entreprises doivent déterminer quelles tâches restantes justifient un poste de début de carrière et comment les employés juniors acquerront l’expérience nécessaire pour réaliser un travail à plus forte valeur ajoutée.

Il existe aussi un enjeu de talents à plus long terme. Les employés seniors n’entrent pas sur le marché du travail avec une expérience de niveau senior. Les organisations développent traditionnellement l’expertise par des responsabilités progressivement plus complexes. Si l’IA réduit le volume de travail de base disponible pour les employés juniors, les entreprises devront peut-être repenser la formation plutôt que simplement réduire le recrutement. Sinon, une baisse des embauches de début de carrière aujourd’hui peut se traduire plus tard par moins de candidats expérimentés pour les postes de spécialistes et de direction.

Pour les dirigeants de la direction générale, cela appelle une conception de la main-d’œuvre fondée sur les tâches et les compétences. Identifiez quelles activités l’IA peut exécuter de manière fiable, lesquelles exigent un jugement humain et lesquelles les jeunes travailleurs doivent pratiquer pour développer leur expertise. Redéfinissez ensuite les rôles de début de carrière autour d’un travail à valeur ajoutée qui combine l’usage de l’IA, un apprentissage structuré et des responsabilités croissantes.

L’opportunité business consiste à utiliser l’IA pour améliorer la productivité des nouveaux employés plutôt que de considérer les effectifs juniors comme une cible automatique de réduction. Les données de Stanford pour 2025 montrent que l’emploi en début de carrière dans les domaines exposés à l’IA est déjà sous pression. Les entreprises qui préservent des parcours efficaces entre travail junior et travail expérimenté seront mieux placées pour maintenir les compétences critiques à mesure que l’adoption de l’IA s’étend.

Le travail à distance complique le développement des talents juniors

Le chômage des jeunes travailleurs a augmenté de 1 point de pourcentage dans les emplois pouvant être exercés à distance, selon une recherche de la Federal Reserve Bank of New York. Les travailleurs plus âgés ont évolué dans la direction opposée : leur taux de chômage dans les professions compatibles avec le travail à distance a légèrement diminué. Les jeunes travailleurs ont également obtenu de meilleurs résultats dans les professions qui ne pouvaient pas être exercées à distance.

La contrainte centrale est la formation. Les employés expérimentés peuvent souvent travailler de manière autonome parce qu’ils comprennent déjà les processus professionnels, les attentes de l’organisation et les exigences techniques de leur rôle. Les jeunes diplômés ont besoin de davantage d’instructions, d’observation, de retours et d’interactions répétées avec des collègues expérimentés. La distance peut rendre ces activités plus coûteuses et moins fréquentes, sauf si l’entreprise les conçoit délibérément en ce sens.

Les pratiques d’embauche d’une entreprise du Fortune 500 renforcent cette explication. Les chercheurs ont conclu que l’entreprise semblait disposée à former des employés juniors lorsque les travailleurs pouvaient interagir en personne, mais devenait plus réticente à employer des personnes inexpérimentées lorsque la distance créait des obstacles au développement. Ce constat n’établit pas que le travail à distance provoque un chômage plus élevé chez les jeunes à l’échelle de l’économie. Les données issues d’une seule entreprise ne doivent pas être généralisées à tous les employeurs, secteurs ou métiers.

Les conclusions plus larges de la Fed de New York restent néanmoins pertinentes pour la stratégie de main-d’œuvre. Le travail à distance ne crée pas nécessairement la même valeur pour chaque employé. Un spécialiste expérimenté qui dispose déjà de solides réseaux internes peut avoir besoin de peu de supervision directe. Un nouvel employé qui apprend à la fois un métier et les modes de fonctionnement d’une entreprise peut avoir des besoins très différents. Appliquer une même politique de travail à distance à ces deux groupes peut donc produire des résultats différents.

Pour les dirigeants, la réponse n’est pas nécessairement un large mandat de retour au bureau. La réponse la plus précise consiste à déterminer quelles activités exigent de la proximité et lesquelles peuvent être réalisées efficacement à distance. Les rôles en début de carrière peuvent bénéficier de périodes structurées d’onboarding en présentiel, d’un accès régulier à des collègues expérimentés, de responsabilités de mentorat définies et de retours de performance clairs. La formation à distance a également besoin de processus explicites plutôt que de dépendre d’une communication informelle.

Les managers sont au cœur de ce modèle. Embaucher des employés juniors sans donner au personnel senior le temps ou les incitations nécessaires pour les former affaiblira le développement, quel que soit le lieu. Les entreprises devraient donc considérer la capacité de mentorat comme un élément de la planification de la main-d’œuvre. Si l’on attend des managers et des employés expérimentés qu’ils développent de nouveaux talents, ce travail doit avoir un responsable clairement identifié, un temps suffisant et des résultats mesurables.

L’enjeu stratégique dépasse la question du lieu de travail des employés. Les entreprises ont besoin d’un processus fiable pour transformer des recrues inexpérimentées en employés productifs et autonomes. La recherche de la Federal Reserve Bank of New York suggère que la proximité physique peut faciliter ce processus pour certains jeunes travailleurs. Les entreprises qui souhaitent préserver la flexibilité du travail à distance devraient s’assurer que leurs systèmes de formation peuvent offrir le même niveau de développement de manière délibérée.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• La faiblesse des embauches restreint le vivier de talents : Les entreprises conservent leurs effectifs actuels mais créent moins d’opportunités de début de carrière. Les dirigeants devraient vérifier si la retenue actuelle en matière d’embauche risque de créer une pénurie de talents expérimentés dans les années à venir.
• Les compétences en IA relèvent les exigences d’entrée : La hausse de la demande de capacités en IA représente environ un tiers de l’augmentation du chômage chez les travailleurs âgés de 18 à 24 ans dans l’analyse citée. Définissez quelles compétences en IA chaque rôle exige réellement et formez, lorsque c’est pertinent, les recrues juniors prometteuses.
• Les rôles exposés à l’IA subissent une pression plus forte en début de carrière : Une étude de Stanford publiée en 2025 a constaté des baisses significatives de l’emploi en début de carrière dans les domaines fortement exposés à l’IA. Redéfinissez les rôles juniors autour d’un travail assisté par l’IA, du jugement humain et d’un développement structuré des compétences, plutôt que de considérer l’automatisation comme une raison d’éliminer les embauches de début de carrière.
• Le travail à distance peut compliquer le développement junior : Une recherche de la Fed de New York a montré que le chômage des jeunes a augmenté de 1 point de pourcentage dans les emplois compatibles avec le travail à distance, tandis qu’il diminuait légèrement chez les travailleurs plus âgés. Intégrez un mentorat structuré, des retours réguliers et une formation ciblée en présentiel dans les modèles de travail flexibles.