Pourquoi les DAF suivent la rentabilité au niveau des projets

Le risque de marge précoce exige une visibilité au niveau des projets

Les entreprises fonctionnant par projet signalent un écart important entre le suivi des bénéfices et la gestion de projet intégrée. Deltek indique que 86% déclarent suivre leur bénéfice d’exploitation de manière adéquate ou très efficace, tandis que seulement 22% déclarent disposer d’un système de gestion de projet entièrement intégré de bout en bout. Ces mesures décrivent des capacités différentes. La première concerne le reporting d’un résultat ; la seconde concerne la mise en relation des informations à travers la gestion de projet.

Deltek décrit cette recherche comme une enquête en ligne menée en janvier auprès de 375 décideurs seniors dans des cabinets d’architecture, d’ingénierie et de conseil comptant au moins 20 employés au Royaume-Uni, en Allemagne et en Australie. Les répondants comprenaient des Chief Executive Officers, des Managing Directors, des membres de la direction générale et des responsables de département en finance, opérations, delivery et projets. Les résultats décrivent des pratiques déclarées et des priorités de gestion. Les données étayent une association ; la causalité reste non testée.

Le mandat du DAF remonte en amont de la ligne de résultat

Le reporting financier rétrospectif reste essentiel. Les dirigeants, les conseils d’administration et les investisseurs ont besoin d’informations précises sur ce que l’entreprise a gagné et dépensé. Deltek soutient que la finance devrait relier plus étroitement cette discipline aux décisions opérationnelles qui affectent les marges futures. Deltek commercialise des technologies destinées aux entreprises fonctionnant par projet et en tire un bénéfice commercial lorsque ces entreprises investissent dans des liens plus étroits entre gestion de projet et gestion financière.

Les entreprises par projet prennent des décisions opérationnelles tout au long de l’exécution. La rentabilité des projets mesure l’économie de chaque mission ; le revenue factor relie le chiffre d’affaires à la base de main-d’œuvre qui le génère ; la marge nette sur la main-d’œuvre mesure la marge produite par le travail ; le backlog indique le travail contracté restant à livrer ; et le taux de frais généraux suit les coûts indirects par rapport à la base utilisée pour les absorber. Ces mesures peuvent guider les décisions en matière de staffing, de capacité, d’exécution et de dépenses.

Pour un DAF, le timing compte. Une baisse de la marge nette sur la main-d’œuvre peut déclencher un examen du staffing ou de l’économie des projets. Les changements dans le backlog peuvent éclairer les décisions d’embauche et de capacité, tandis qu’une rentabilité plus faible des projets peut conduire à examiner de plus près l’exécution ou les conditions commerciales. Ces indicateurs donnent à la direction des informations à examiner avant que les résultats de fin de période ne soient finalisés.

Deltek a constaté que les entreprises déclarant une croissance plus forte de leurs bénéfices étaient plus susceptibles d’être efficaces dans le suivi de mesures incluant le revenue factor, la rentabilité des projets, la marge nette sur la main-d’œuvre, le backlog et le taux de frais généraux. Il s’agit d’une association, dont le sens de la causalité n’a pas été testé. Cela explique pourquoi un DAF peut examiner des indicateurs au niveau des projets en parallèle des états financiers conventionnels lorsqu’il évalue l’évolution des conditions économiques.

Des données projet connectées permettent des décisions plus précoces

La question pratique est de savoir si la finance peut relier les informations opérationnelles tant qu’une décision reste ouverte. Un choix de staffing peut dépendre de la demande projet, du taux d’utilisation, de la marge sur la main-d’œuvre et de l’économie attendue de l’exécution. Une décision de facturation dépend du travail effectué et de ce qui peut être facturé. Rassembler ces données donne à la direction davantage de contexte pour évaluer l’effet financier de chaque choix.

Le backlog et la rentabilité des projets offrent une perspective similaire. Le bénéfice actuel peut coexister avec des changements dans le travail futur ou dans l’économie de projets individuels, car ces mesures couvrent des périodes et des niveaux différents de l’entreprise. Les dirigeants peuvent examiner ces changements et décider si le staffing, les dépenses ou l’exécution justifient un ajustement. Les données de l’enquête ne permettent pas de tester l’effet de l’intégration sur la rentabilité.

Les attentes de bénéfices rendent cette discipline pertinente pour la planification. Deltek a constaté que 78% des entreprises par projet interrogées s’attendent à une hausse des bénéfices en 2026, et que près d’un quart anticipent une croissance d’au moins 10%. Un plan de bénéfices crée une question de gestion continue : savoir si la performance actuelle des projets reste cohérente avec le résultat attendu.

Les approbations d’achat constituent un point de décision concret. Quelque 34% des répondants ont identifié un contrôle plus strict des achats et des approbations comme le principal moteur de rentabilité, contre 26% en 2024, selon Deltek. La hausse signalée par Deltek signifie qu’un plus grand nombre de répondants ont sélectionné ce facteur dans l’enquête la plus récente. Un processus d’approbation permet à la finance d’examiner un coût proposé au regard de l’économie des projets, des budgets et des priorités de gestion avant de prendre l’engagement.

L’enquête étaye une association, avec plusieurs explications possibles à cette relation. Les entreprises déclarant une meilleure croissance peuvent se distinguer des autres par leurs ressources, leurs pratiques de gestion ou d’autres facteurs. Pour les dirigeants, l’implication utile est plus limitée : des informations projet et financières connectées peuvent fournir davantage de contexte pour les décisions concernant les coûts, les ressources et l’exécution.

L’IA doit passer de priorité stratégique à économie mesurable

L’IA crée un problème de mesure similaire. Quelque 91% des répondants considèrent l’IA comme essentielle à la réussite, pourtant plus de la moitié ne constatent pas de gains de productivité modérés ni d’économies de coûts, selon Deltek. L’importance stratégique et le rendement financier mesuré sont deux questions distinctes. Un DAF qui décide combien dépenser ou s’il faut étendre un déploiement a besoin d’une mesure économique liée au travail en cours de transformation.

Deltek a identifié la planification de projet, l’allocation des ressources, le reporting, la facturation et la finance comme des domaines où l’entreprise estime que l’IA est la plus susceptible de réduire le travail manuel, d’améliorer la visibilité et d’aider à protéger les marges. Deltek a un intérêt commercial dans les technologies destinées aux entreprises fonctionnant par projet ; il s’agit donc de la caractérisation de l’entreprise quant aux domaines où l’IA peut créer de la valeur. Les données de l’enquête ne permettent pas de déterminer quelles implémentations de l’IA génèrent des rendements.

Le test financier commence par un workflow. Dans la planification, les dirigeants peuvent mesurer si le processus modifie l’effort ou la précision d’une manière qui affecte l’économie des projets. Dans l’allocation des ressources, ils peuvent examiner les changements dans la manière dont le travail et les personnes sont affectés. Dans la facturation et la finance, ils peuvent mesurer les changements dans le travail effectué et les relier au coût, au timing ou à la marge.

Cela donne à la finance un rôle spécifique dans l’investissement technologique. Un résultat de modèle utile peut soutenir une expérimentation, tandis qu’un business case exige une conséquence économique mesurable dans un processus réel. La finance peut définir ces mesures avant le déploiement, puis tester si les changements opérationnels et financiers attendus se produisent. Cela relie la technologie au workflow, le workflow à un changement mesurable, et ce changement à la performance financière.

Le risque cyber rend le périmètre du DAF financièrement concret

La cybersécurité donne une dimension financière directe au risque technologique. Deux tiers des entreprises interrogées ont déclaré avoir été ciblées par une cyberattaque au cours des trois années précédentes, selon Deltek. Parmi celles qui ont été touchées, 45% ont déclaré que l’incident avait entraîné des pertes financières directes. Ces chiffres rendent l’exposition cyber pertinente pour la planification financière et l’évaluation des risques.

Un DAF peut traiter le risque cyber comme un élément de jugement financier. Une perturbation opérationnelle peut nuire à la performance de l’entreprise, et une attaque réussie peut créer des pertes directes. La finance peut évaluer l’exposition et examiner les dépenses proposées pour les contrôles au regard des risques financiers auxquels l’organisation est confrontée. Ce travail intervient avant qu’une éventuelle perte n’apparaisse dans le reporting financier.

Le contrôle dépend de la qualité des décisions

Heather Larkin, Chief Financial Officer chez Deltek, propose une interprétation centrée sur les ressources de la recherche de l’entreprise. Larkin déclare : « il ne s’agit pas d’avoir le plus de ressources ou les plus grandes équipes, mais d’agir vite et de démontrer le contrôle. » Deltek a un intérêt commercial dans les technologies de gestion pour les entreprises fonctionnant par projet, il s’agit donc de l’interprétation de la DAF de l’entreprise. Cela ne démontre pas que des équipes finance aux ressources contraintes surpassent des équipes plus importantes.

Le principe de gestion plus restreint porte sur la manière dont les ressources sont utilisées. Des équipes plus importantes et des systèmes supplémentaires ne peuvent à eux seuls garantir que les informations pertinentes sur les projets, les opérations et la technologie parviennent aux décideurs à temps pour orienter les dépenses ou l’exécution. La finance peut contribuer alors même que les décisions relatives aux projets, à l’IA et à la cybersécurité restent réparties dans l’ensemble de l’entreprise. Son rôle devient déterminant lorsque le jugement financier est appliqué alors que la direction dispose encore de choix en matière d’investissement, de dépenses et d’exécution.

Points clés à retenir pour les dirigeants

• Rapprocher la visibilité sur les marges de l’exécution des projets : Le reporting des bénéfices à lui seul n’offre pas la visibilité au niveau des projets nécessaire pour intervenir tôt. Les DAF devraient relier les métriques financières et projet afin que les risques sur les marges puissent être examinés tant que la direction dispose encore d’options.
• Faire remonter le jugement financier en amont : Suivez la rentabilité des projets, le revenue factor, la marge nette sur la main-d’œuvre, le backlog et les frais généraux en parallèle des états financiers. Ces indicateurs peuvent éclairer les décisions de staffing, de capacité, de dépenses et d’exécution avant que les résultats de fin de période ne soient finalisés.
• Relier les données projet aux décisions en cours : Des données opérationnelles et financières intégrées peuvent donner aux dirigeants davantage de contexte pour les approbations d’achat, le staffing et l’exécution des projets. Utilisez-les pour vérifier si la performance actuelle reste cohérente avec les plans de bénéfices, sans supposer que l’intégration elle-même entraîne une rentabilité plus élevée.
• Lier l’investissement dans l’IA à une économie mesurable : L’importance stratégique n’établit pas le rendement financier. Les DAF devraient définir des mesures au niveau des workflows avant le déploiement et vérifier si l’IA produit des changements mesurables en matière d’effort, de coût, de timing ou de marge.
• Traiter le risque cyber comme une exposition financière : Les cyberattaques peuvent entraîner des pertes directes et des perturbations opérationnelles. La finance devrait intégrer l’exposition cyber dans la planification et évaluer les investissements de sécurité au regard des risques financiers qu’ils visent à réduire.
• Appliquer le contrôle financier tant que les choix restent ouverts : Davantage de ressources ou de systèmes n’améliorent pas à eux seuls la qualité des décisions. Les DAF peuvent avoir plus d’impact en apportant un jugement financier pertinent aux décisions de projet, de technologie et de dépenses avant que les engagements ne soient figés.