La préparation à l’exécution exige des financements, des compétences et un soutien organisationnel
Une plateforme financée et une équipe ayant terminé sa formation peuvent malgré tout laisser un directeur des systèmes d’information (DSI) sans preuve qu’un projet est prêt à avancer. La préparation à l’exécution signifie que les employés peuvent appliquer les compétences requises et disposent du soutien organisationnel nécessaire pour réaliser le travail. L’exposition financière est importante : Pluralsight a constaté que 84 % des responsables technologiques déclarent que les lacunes de compétences font dépasser les budgets des projets au moins une partie du temps.
Le risque s’étend à plusieurs grands domaines d’investissement technologique. Pluralsight identifie les projets cloud, de cybersécurité et d’intelligence artificielle (IA) comme particulièrement vulnérables aux perturbations liées au manque de compétences, tandis que la plupart des responsables technologiques en entreprise constatent un écart entre les compétences qu’ils attendent et celles dont disposent les employés. Pluralsight vend des formations aux compétences technologiques ; l’entreprise bénéficie donc lorsque les sociétés investissent pour combler ces écarts. Pour les dirigeants qui approuvent des projets, la question immédiate est de savoir quelles preuves montrent qu’une équipe peut réaliser le travail prévu.
Les dossiers de formation montrent la participation ; la livraison exige des compétences applicables
Le problème de préparation peut commencer par la manière dont les entreprises répartissent leur investissement. Une étude de Randstad Digital a montré que les entreprises dépensent régulièrement davantage pour les plateformes d’IA que pour préparer leur main-d’œuvre à utiliser la technologie. Randstad Digital fournit des services technologiques et liés à la main-d’œuvre, ce qui lui donne un intérêt commercial dans les dépenses d’implémentation et de montée en compétence des employés. Ce constat met en évidence un risque de planification : les achats de plateformes peuvent avancer alors que les personnes censées les utiliser reçoivent moins d’investissement.
Une compréhension limitée peut rendre ce déséquilibre plus difficile à gérer. Une étude de Forrester a révélé que seuls 16 % des travailleurs du savoir avaient une bonne compréhension des outils d’IA. Forrester vend des services de recherche et de conseil qui aident les entreprises à prendre des décisions technologiques ; la demande d’accompagnement sur l’adoption de l’IA profite donc à son activité. Pour un responsable de déploiement, la question pratique est de savoir quel niveau de familiarité le plan de projet suppose déjà chez les employés.
Même avec une formation, les employés doivent transformer cette familiarité en capacité à réaliser le travail. Plus des trois quarts des dirigeants technologiques ont déclaré avoir rencontré des employés ayant terminé une formation ou obtenu des certifications, mais restant incapables d’appliquer ces compétences au travail. Des étapes de développement reconnues laissaient malgré tout les employeurs confrontés à des problèmes d’application sur le lieu de travail. Un dossier de formation laisse donc ouverte la question de la performance dans le contexte de livraison.
Le soutien organisationnel ajoute une autre exigence. Un rapport publié par Microsoft en mai a montré qu’un travailleur sur cinq seulement disposait à la fois de fortes capacités en IA et de la préparation organisationnelle nécessaire pour réussir. Microsoft vend des outils et services d’IA ; l’entreprise bénéficie donc lorsque les organisations se préparent à les adopter et à les utiliser. Ce constat relie la capacité des employés aux conditions organisationnelles, ce qui fait du soutien à l’utilisation des compétences une composante de la décision de préparation.
Ces constats appellent des vérifications différentes. Le chiffre de Forrester concerne la compréhension des outils d’IA par les travailleurs du savoir, tandis que celui de Microsoft concerne les travailleurs qui disposent à la fois de capacités en IA et d’une préparation organisationnelle. L’expérience des dirigeants avec des employés formés ou certifiés soulève une autre question, celle de l’application au travail. Un dirigeant qui évalue une équipe doit donc distinguer ce que les employés comprennent, ce qu’ils peuvent faire et ce que leur organisation leur permet de faire.
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L’évaluation des compétences doit être reliée au travail prévu
Établir ces distinctions exige une vision claire de la main-d’œuvre. Gajdalo de Pluralsight a déclaré à CIO Dive que de nombreux DSI et responsables technologiques ne savent pas où les compétences manquent au sein de leur organisation. Son argument plaide en faveur d’un investissement dans le développement de la main-d’œuvre, ce qui sert également l’activité de formation de Pluralsight. Le problème opérationnel est précis : sans savoir où se situent les écarts, les dirigeants ne peuvent pas orienter le développement vers le travail qui dépend de ces compétences.
Les conséquences deviennent immédiates lorsque les dirigeants approuvent un projet en partant du principe que l’équipe en a la capacité. « Bien que l’empressement à se lancer dans de nouveaux projets soit compréhensible, il existe un risque important à supposer aveuglément que les équipes disposent des compétences nécessaires pour mener le projet à bien », a déclaré Gajdalo à CIO Dive. Son avertissement porte sur la base de l’approbation : l’enthousiasme à démarrer le travail peut dépasser ce que les dirigeants savent réellement des personnes censées l’accomplir.
Une réponse pratique commence par l’identification des capacités qu’exige le travail prévu. Une exigence générale de compétences en IA donne aux dirigeants trop peu de détails pour juger de la préparation à un déploiement particulier. Ils doivent relier le travail envisagé aux capacités qu’il exige, puis évaluer où l’équipe dispose de ces capacités et où un développement est nécessaire. Repérer les écarts vient avant le choix de la manière de les traiter.
Une fois les exigences clarifiées, l’évaluation doit apporter des preuves d’application. L’expérience des dirigeants avec des employés formés qui ont eu des difficultés au travail montre pourquoi les dossiers d’achèvement laissent cette question ouverte. Les dirigeants doivent se demander ce que les preuves disponibles démontrent quant à la capacité des employés à utiliser les compétences requises dans les conditions de travail du projet, afin de pouvoir choisir un développement qui réponde au travail à venir.
Gajdalo soutient que les talents de la main-d’œuvre peuvent devenir le plus fort avantage concurrentiel d’une organisation lorsque les DSI savent identifier les compétences manquantes et y consacrer suffisamment de temps et de ressources. L’évaluation est le point de départ. Identifier un écart donne aux dirigeants la possibilité d’agir avant que la livraison ne dépende de la capacité manquante, ce qui donne aux dépenses de développement un objectif défini lié au travail visé. L’évaluation devient utile par les décisions qu’elle modifie.
Le management doit laisser de la place au développement des compétences
Ces décisions doivent aussi traiter les conditions dans lesquelles les employés apprennent. Parmi les obstacles signalés figurent la difficulté à trouver du temps, un faible engagement et un soutien insuffisant de la direction. Lorsque les employés doivent mettre en œuvre une technologie tout en peinant à dégager du temps pour se développer, la charge de travail entre en conflit avec la préparation nécessaire pour la prendre en charge. Rendre des cours disponibles laisse ce problème de planification non résolu.
Gajdalo situe la responsabilité de traiter ces obstacles dans le champ de contrôle des dirigeants. Les dirigeants déterminent si le développement reçoit du temps, des ressources et du soutien, tandis que les employés restent responsables de l’acquisition et de l’application des compétences. Le faible engagement exige aussi l’attention du management, car l’accès à la formation n’établit pas une participation significative. Une évaluation limitée à la capacité individuelle laisserait ces contraintes organisationnelles en dehors de la décision.
À mesure que les entreprises introduisent l’IA dans leurs workflows, les experts de la main-d’œuvre considèrent l’upskilling, c’est-à-dire le développement des compétences des employés, comme une part importante de l’adoption. Le workflow donne à ce développement une finalité. Les employés ont besoin de capacités qu’ils peuvent utiliser dans les tâches qui leur sont confiées ; un DSI peut donc relier les dépenses de développement à ces tâches et examiner si les employés ont des occasions de mettre en pratique et d’appliquer ce qu’ils apprennent. Cela permet de garder les décisions de formation proches de l’usage prévu de la technologie.
La réponse dépend ensuite de la contrainte que les dirigeants identifient. Une compétence manquante appelle un développement des capacités ; la difficulté à trouver du temps appelle des changements dans la manière dont l’apprentissage s’intègre à la charge de travail ; un soutien insuffisant de la direction appelle une action des dirigeants. Maintenir ces besoins séparés aide les managers à orienter leurs efforts vers le problème qui affecte la livraison. Lorsque le management contrôle la contrainte, assigner un cours supplémentaire aux employés laisse la décision de management inachevée.
Points clés à retenir pour les dirigeants
- Vérifiez la préparation avant de financer la livraison : Selon 84 % des responsables technologiques interrogés par Pluralsight, les lacunes de compétences font dépasser les budgets des projets au moins une partie du temps. Les DSI qui approuvent des projets ont besoin de preuves que les employés disposent des capacités requises et du soutien organisationnel nécessaire.
- Testez les compétences dans les conditions de travail : Plus des trois quarts des dirigeants technologiques ont rencontré des employés formés ou certifiés qui ne pouvaient pas appliquer leurs compétences au travail. Les responsables de projet ont besoin de preuves de capacité pratique lorsqu’ils évaluent la préparation.
- Reliez les évaluations aux exigences du projet : Les DSI doivent définir les capacités requises par chaque projet, repérer les écarts au sein de l’équipe affectée et orienter les dépenses de développement vers ces écarts. Les évaluations créent de la valeur lorsque leurs conclusions modifient les décisions de staffing, de formation ou d’approbation.
- Dégagez du temps pour le développement : Le management contrôle des obstacles clés à l’apprentissage, notamment la charge de travail, les ressources et le soutien de la direction. Les managers doivent allouer du temps au développement et donner aux employés des occasions de mettre en pratique leurs compétences dans le travail qui leur est confié.
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