L’IA permet aux salariés de gagner une journée par semaine, mais personne ne sait vraiment comment l’utiliser

L’IA permet de gagner du temps, mais elle perd de sa valeur si la réorganisation du travail n’est pas effectuée correctement

L’IA permet aux employés de gagner un temps considérable. Selon l’enquête « Global AI at Work » menée par le Boston Consulting Group, 42 % des employés de première ligne qui utilisent régulièrement l’IA gagnent environ une journée par semaine. C’est là un véritable gain d’efficacité. Mais le problème n’est pas le temps, c’est ce qu’on en fait ensuite. Les deux tiers de ces employés déclarent que personne ne leur indique comment utiliser les heures ainsi libérées, et plus de la moitié ne consacrent pas ce temps à des tâches stratégiques.

Cet écart révèle un problème évident de mise en œuvre. De nombreux dirigeants agissent rapidement pour adopter l’IA, mais oublient de repenser les processus de travail. Ils constatent une hausse des indicateurs d’adoption, mais ne mesurent pas dans quelle mesure cette efficacité se traduit par de l’innovation, de la qualité ou de la rapidité. C’est là que la valeur se perd. L’IA ne crée pas de valeur en soi ; ce sont les personnes qui en créent, lorsqu’on leur fournit des orientations claires et précises.

Si vous occupez un poste de direction, la leçon à retenir est claire. Utilisez l’IA pour gagner du temps, mais déterminez vous-même comment ce temps sera utilisé. Fixez des objectifs quant au temps ainsi libéré et suivez les résultats. L’efficacité sans structure n’est que du bruit. Repensez le flux de travail, guidez vos équipes et reliez directement les résultats de l’IA aux objectifs qui comptent.

David Martin, responsable mondial des ressources humaines et de l’organisation chez BCG, l’a bien résumé : le temps gagné « ne se transforme pas automatiquement en valeur ». Sans orientation claire, il se perd dans le système. La refonte du travail autour de l’IA relève désormais de la responsabilité des dirigeants, et non plus de celle du service informatique.

La stratégie de direction et la communication sont essentielles à une transformation efficace vers l’IA

La transformation par l’IA n’échoue pas à cause d’outils inadaptés. Elle échoue en raison d’un manque de clarté dans le leadership. L’enquête du BCG a révélé que seul un tiers environ des collaborateurs estime que leurs dirigeants expliquent efficacement l’objectif de l’IA. Ils sont encore moins nombreux, à savoir 28 % seulement, à percevoir une cohérence entre ce que les dirigeants disent de l’IA et ce que l’entreprise fait réellement. Ce manque de crédibilité ralentit l’adoption de l’IA, gaspille le potentiel et frustre les collaborateurs qui souhaitent contribuer à de réels progrès.

Les dirigeants doivent cesser de se concentrer sur les outils pour se concentrer sur l’orientation stratégique. Les collaborateurs doivent comprendre pourquoi l’IA est utilisée, où elle crée de la valeur et en quoi elle modifie leur travail. Ce type de clarté stratégique permet de relier la technologie à la réalité de l’entreprise. Il transforme ainsi l’IA, qui passe d’un simple mot à la mode à un véritable moteur de performance.

Les dirigeants doivent considérer la communication relative à l’IA comme faisant partie intégrante de la conception de leur activité. Définissez les indicateurs permettant de mesurer les progrès réalisés, ainsi que la manière dont le temps ainsi gagné est réinvesti dans l’innovation, le service client ou la prise de décision. Veillez à ce que les responsables disposent des orientations nécessaires pour traduire cette vision en actions concrètes au quotidien. Lorsque la stratégie est claire, l’adoption s’accélère et la valeur s’accroît de manière exponentielle.

David Martin, de BCG, a souligné que les entreprises continuent de mesurer les mauvais indicateurs, tels que les heures économisées ou le nombre d’outils déployés, au lieu d’évaluer dans quelle mesure le temps et les capacités de l’IA améliorent réellement les résultats de l’entreprise. Il a raison. Le rôle des dirigeants consiste désormais à combler ce fossé grâce à une approche ciblée, à des mesures pertinentes et à une communication claire.

Un nouveau modèle de gestion voit le jour à mesure que l’IA redéfinit les rôles professionnels

L’IA transforme le leadership de fond en comble. Les managers passent de la supervision de tâches manuelles à la gestion de systèmes intelligents qui effectuent eux-mêmes une grande partie de ce travail. Ce changement est considérable : 65 % des managers interrogés dans le cadre de l’enquête du BCG estiment que des agents IA prendront en charge au moins la moitié de leurs tâches d’ici trois ans. Parallèlement, 74 % des collaborateurs de première ligne utilisent déjà l’IA chaque semaine ou chaque jour, soit une hausse de 23 points de pourcentage par rapport à l’année dernière. Cette adoption ne ralentit pas ; elle redéfinit le fonctionnement des organisations et identifie ceux qui apportent de la valeur ajoutée.

Les dirigeants doivent préparer leurs équipes à ce nouveau modèle. Le rôle de la direction doit évoluer, passant de la supervision à l’orchestration, afin de déterminer comment l’IA s’intègre à l’expertise humaine. L’efficacité des processus de travail dépendra de plus en plus de la capacité des dirigeants à concevoir une collaboration optimale entre les personnes et les machines. Cela implique de nouvelles formations, une redéfinition des rôles et des structures de gouvernance claires qui guident la prise de décision au sein de ces environnements hybrides.

Vinciane Beauchene, directrice générale et associée chez BCG, a qualifié cette évolution de « révolution managériale ». Elle a expliqué que la première vague d’IA visait à améliorer la productivité individuelle, mais que la phase suivante consisterait à transformer la manière dont les équipes travaillent ensemble. La nature même de la contribution humaine est en train de changer : il s’agit moins d’effectuer des tâches répétitives que de faire preuve de créativité, d’empathie et de discernement contextuel.

Pour les dirigeants, le défi est à la fois technique et culturel. Ils doivent déterminer clairement dans quels domaines le jugement humain apporte le plus de valeur et comment l’IA permet de le renforcer. Les décideurs qui réorganisent leurs systèmes de gestion dès le début en tireront plus rapidement les bénéfices. Ceux qui attendent risquent de se retrouver avec des équipes dotées des moyens technologiques nécessaires, mais désorientées sur le plan stratégique.

La clarté stratégique est le facteur déterminant pour pérenniser l’impact de l’IA

L’adoption de l’IA n’a plus rien d’exceptionnel. Ce qui compte, c’est d’en pérenniser l’impact. Les organisations les plus performantes sont celles qui associent le déploiement technologique à une vision stratégique claire, et dont les dirigeants alignent chaque initiative d’IA sur un résultat commercial précis. Selon les conclusions du BCG, l’intégration d’agents d’IA a déjà doublé d’une année sur l’autre, passant de 13 % à 30 % des entreprises interrogées. Les outils sont en place. Ce qui fait désormais la différence, c’est l’alignement entre les personnes, les objectifs et les processus.

Une orientation claire de la part de la direction permet de faire passer l’IA du stade d’expérimentations éparses à celui d’une valeur mesurable. Cela implique d’aller au-delà de la simple adoption d’outils pour repenser l’ensemble des flux de travail et des systèmes de performance. Les dirigeants doivent définir une vision qui lie directement la productivité de l’IA à la croissance, que ce soit par le biais de cycles d’innovation plus rapides, d’une amélioration de l’expérience client ou de nouveaux modèles économiques. Un succès durable passe par une adaptation continue, des progrès mesurables et un investissement tant dans les personnes que dans les plateformes.

Sylvain Duranton, responsable mondial de BCG X, l’unité de conception et de développement technologique du cabinet, a déclaré que les collaborateurs s’épanouissent lorsque la stratégie est claire et que le message des dirigeants est cohérent. Il a souligné que les entreprises qui tirent le plus de valeur commerciale de l’IA sont celles où les collaborateurs apprécient le plus leur travail. Cette corrélation est essentielle. L’engagement et la performance progressent de pair lorsque les collaborateurs comprennent en quoi leur contribution fait avancer l’entreprise.

Pour les dirigeants, la voie à suivre est claire mais exigeante. La clarté stratégique doit précéder l’expansion. L’IA doit s’inscrire dans un système global. L’alignement de la communication, des objectifs de l’entreprise et de la responsabilité managériale sur des résultats mesurables garantit que l’IA reste un atout à long terme.

Les DSI doivent faire le lien entre la technologie et la stratégie d’entreprise pour une utilisation intégrée de l’IA

La prochaine étape de l’adoption de l’IA exige une coordination entre les responsables des fonctions technologiques et commerciales. Les directeurs des systèmes d’information jouent un rôle central dans cet effort, mais ne peuvent à eux seuls faire progresser l’organisation. Leur rôle évolue, passant de la simple mise en œuvre de systèmes à une intégration stratégique, afin de garantir que l’IA soit ancrée dans la prise de décision, la conception des processus et la culture d’entreprise.

Les DSI doivent mettre en place des bases solides en matière de données, une gouvernance fiable et des systèmes de mesure efficaces. Mais au-delà de l’infrastructure, ils doivent collaborer avec d’autres dirigeants afin de définir comment l’IA crée de la valeur dans l’ensemble des services. Cette coordination permet de s’assurer que l’IA ne reste pas un îlot technologique, mais qu’elle devienne un moteur commun de la performance.

David Martin, responsable mondial des ressources humaines et de l’organisation chez BCG, a souligné que, si le leadership technologique est essentiel, le plein potentiel de l’IA ne peut être exploité que lorsque la stratégie en matière de ressources humaines, la stratégie technologique et l’expérience des collaborateurs sont élaborées de concert. Il a fait remarquer que de nombreuses entreprises avaient pris un bon départ en fournissant des outils à leurs collaborateurs, mais qu’elles s’étaient arrêtées là. La véritable valeur, a-t-il expliqué, apparaît lorsque des équipes interfonctionnelles transforment ces outils en résultats évolutifs.

Pour les dirigeants, le message est simple : ne confiez pas la responsabilité de l’IA au seul service informatique. Les DSI doivent diriger la conception de l’architecture et des systèmes, mais c’est à l’ensemble de l’équipe de direction qu’il revient d’intégrer la réflexion sur l’IA dans la stratégie d’entreprise et la planification des effectifs. Les organisations qui réussissent trouvent le juste équilibre entre précision, utilisation éthique et compréhension humaine dans chaque application. Lorsque la technologie et l’activité sont alignées, l’IA devient un levier de stratégie.

L’IA rehausse les normes de performance tout en augmentant les exigences cognitives

L’IA rehausse le niveau de référence de ce qui est considéré comme un travail de qualité. L’automatisation prenant en charge les tâches répétitives, les employés sont confrontés à des prises de décision plus complexes et à des attentes plus élevées en matière de qualité. Soixante pour cent des personnes interrogées dans le cadre de l’enquête du BCG ont déclaré que le niveau de performance acceptable avait déjà augmenté. Les employés consacrent moins de temps à la production de résultats simples et davantage à la vérification, à l’affinage et à la mise en contexte des contenus générés par l’IA.

Cette évolution est fructueuse mais exigeante. La nature du travail devient plus intense sur le plan intellectuel, ce qui entraîne souvent une charge cognitive plus importante et une fatigue mentale accrue. Les dirigeants doivent en tenir compte dans les objectifs de performance, les formations et le soutien en matière de santé mentale. Sans équilibre, les outils mêmes conçus pour accroître l’efficacité peuvent être source de tension et de désengagement.

David Martin, du BCG, a expliqué que la définition de l’excellence est en pleine évolution. Il a exhorté les dirigeants à actualiser les programmes de formation, à redéfinir les attentes professionnelles et à apporter un soutien supplémentaire aux cadres. En s’attaquant de manière proactive aux défis cognitifs, les entreprises peuvent aider leurs collaborateurs à se concentrer sur un travail à forte valeur ajoutée et gratifiant, plutôt que de se laisser submerger par le poids de nouvelles responsabilités.

Pour les dirigeants, le message est clair. L’IA ne se contente pas d’accélérer le travail des personnes, elle redéfinit la notion même de qualité. Les organisations qui s’adaptent rapidement, assurent une formation continue efficace et maintiennent des attentes réalistes en matière de charge de travail parviendront à constituer des équipes plus solides et plus résilientes. Celles qui négligent la dimension humaine de l’IA limiteront le potentiel de cette technologie.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Transformez les gains de temps générés par l’IA en valeur ajoutée pour l’entreprise : de nombreux collaborateurs gagnent jusqu’à une journée par semaine grâce à l’IA, mais sans orientation claire, ce temps est gaspillé. Les dirigeants devraient repenser les processus de travail et définir comment les heures ainsi économisées contribuent à l’innovation, à la qualité du service ou à la rapidité d’exécution.
• Combler le fossé entre la vision et l’action en matière d’IA : seul un tiers des collaborateurs estime que la direction communique clairement sur l’IA, ce qui crée un décalage entre les intentions et la mise en œuvre. Les dirigeants devraient fixer des objectifs clairs et mesurer le réinvestissement du temps gagné afin de s’assurer que l’IA génère des résultats commerciaux.
• Redéfinir le management à l’ère de l’IA : l’IA est en train de transformer les rôles des cadres, 65 % d’entre eux s’attendant à ce que l’automatisation prenne bientôt en charge la moitié de leurs tâches. Les dirigeants doivent préparer les cadres à piloter l’intégration de l’IA et à mettre l’accent sur le jugement humain, la créativité et la coordination des équipes.
• Assurer une vision stratégique claire pour pérenniser l’impact de l’IA : l’intégration d’agents IA étant passée de 13 % à 30 % en un an, la stratégie doit évoluer aussi rapidement que les outils. Les dirigeants doivent aligner l’IA sur des résultats commerciaux mesurables, repenser les flux de travail et donner la priorité à une communication cohérente émanant de la direction.
• Donner aux DSI les moyens de piloter une stratégie interfonctionnelle en matière d’IA : les DSI jouent un rôle essentiel dans la gouvernance et les systèmes de données, mais ne peuvent mener à bien la transformation à eux seuls. Les équipes de direction doivent aligner la stratégie technologique sur les objectifs liés aux ressources humaines et aux activités de l’entreprise afin de tirer pleinement parti de la valeur de l’IA.
• Concilier l’amélioration des performances et le bien-être des collaborateurs : l’intelligence artificielle fait grimper les attentes en matière de productivité et alourdit la charge cognitive. Les dirigeants doivent adapter les formations, redéfinir les normes de performance et investir dans l’accompagnement en matière de santé mentale afin de préserver à la fois le rendement et une qualité de travail durable.