État actuel de l’épuisement des dirigeants
Des données récentes du fournisseur de solutions de talents LHH indiquent que 65% des cadres supérieurs aux États-Unis déclarent souffrir d’épuisement professionnel. Ce pourcentage élevé met en évidence un problème critique dans les échelons supérieurs des entreprises américaines, où les exigences à l’égard des cadres ne cessent de s’intensifier.
Parallèlement, 60 % des cadres expriment le besoin d’un soutien plus important, ce qui indique un décalage entre les ressources actuelles et les exigences imposées à ces dirigeants. L’évolution de l’environnement des entreprises, marquée par des avancées technologiques rapides et un changement des normes sociétales à la suite de la pandémie, exige une redéfinition des rôles des dirigeants. Toutes les strates de l’organisation seront touchées, depuis les stratégies de planification de la relève jusqu’aux performances et à l’engagement des collaborateurs individuels.
Augmentation des attentes et du stress chez les PDG
Dans le climat économique actuel, les PDG sont confrontés à des attentes croissantes. La pandémie a amplifié ces attentes, car les dirigeants doivent faire face à la fois aux défis commerciaux traditionnels et aux complexités supplémentaires engendrées par les problèmes de santé mondiaux et leurs impacts économiques.
L’évolution de la dynamique du lieu de travail a également modifié les attentes des employés à l’égard de leurs dirigeants. John Forsythe, directeur général de la ligne de services de transformation organisationnelle fédérale chez Deloitte Consulting, souligne que le personnel d’aujourd’hui attend un plus large éventail de soutien de la part de son organisation. Ce soutien va au-delà de la compensation financière et inclut le bien-être social, mental et physique, dans le but de favoriser des environnements de travail durables et prospères.
L’escalade des exigences imposées aux PDG contribue à des niveaux de stress alarmants au sein de ce groupe. Un rapport de Headspace, intitulé Workforce State of Mind, révèle que 85 % des PDG estiment que le stress lié au travail a contribué à la dissolution d’une relation personnelle au cours de l’année écoulée.
Le coût personnel des fonctions de direction dans le contexte actuel est de plus en plus mis en évidence. Un pourcentage stupéfiant de 97 % des PDG déclarent subir des niveaux de stress extrêmes ou élevés, ce qui traduit des inquiétudes quant à leur propre résistance mentale et à celle de leurs employés, qui doivent s’adapter à des changements constants. L’augmentation du stress et de ses conséquences nécessite une réévaluation des systèmes de soutien mis en place pour les cadres supérieurs, afin d’atténuer les effets négatifs de ces pressions sur la santé personnelle et organisationnelle.
Conseils et modèles de leadership
Le leadership est aujourd’hui confronté à des défis croissants car il devient un concept de plus en plus abstrait, ce qui complique les processus de prise de décision et d’alignement des équipes. Jim Frawley, expert reconnu en matière de gestion du changement et de développement organisationnel, explique que si les attributs fondamentaux des dirigeants efficaces sont bien connus, la capacité à les appliquer dans la prise de décision en temps réel et à favoriser une action unifiée présente de nouveaux obstacles.
Contrairement au passé où des modèles exemplaires et des lignes directrices claires contribuaient à façonner les actions des dirigeants, les dirigeants d’aujourd’hui doivent naviguer dans un paysage où les précédents sont moins nombreux et où les changements sont constants.
L’obsolescence des modèles et des styles traditionnels exige l’adoption d’une nouvelle perspective sur le leadership. Les organisations reconnaissent désormais la nécessité de redéfinir ce qu’est un leadership efficace, en intégrant l’adaptabilité, l’empathie et une meilleure compréhension des outils numériques. Les dirigeants doivent cultiver ces qualités non seulement pour guider leurs équipes, mais aussi pour trouver un écho auprès d’une main-d’œuvre qui attend de la transparence, de l’inclusivité et un engagement en faveur de son bien-être général.
L’avenir incertain de la filière des PDG
Le développement du leadership est confronté à des incertitudes pressantes, en particulier en ce qui concerne la planification de la succession – un aspect clé souligné par 25 % des dirigeants dans une récente enquête LHH qui l’identifient comme un défi majeur. Alors que les organisations s’efforcent de se préparer à répondre aux besoins futurs en matière de leadership, la progression rapide des jeunes générations vers des postes de direction apporte à la fois des opportunités et des défis.
Les données de LHH soulignent que les professionnels de la génération Z ont été promus 1,2 fois plus rapidement en 2023 qu’en 2019, signalant un changement dans les normes de progression de carrière et potentiellement dans la préparation aux responsabilités de leadership.
Gaëlle de la Fosse, une des figures de proue de LHH, note que les nouvelles générations préfèrent une approche plus plate et plus collaborative du leadership, ce qui contraste fortement avec les modèles hiérarchiques traditionnels. L’évolution des générations vers un leadership moins descendant exige que les organisations réévaluent leurs stratégies de formation et de développement du leadership afin de s’aligner sur ces nouvelles attentes.
Cette réévaluation doit porter sur la manière de soutenir au mieux les jeunes dirigeants qui privilégient l’inclusion et l’agilité aux structures rigides de commandement et de contrôle.
Les organisations sont désormais confrontées à la double tâche d’adapter leurs programmes de développement du leadership afin de cultiver les compétences nécessaires chez les leaders émergents, tout en veillant à ce que ces programmes soient suffisamment solides pour faire face au rythme rapide de l’évolution des rôles de leadership.
L’adaptation consiste ici à enseigner des compétences solides et à favoriser un environnement dans lequel les compétences non techniques, telles que l’intelligence émotionnelle et la réflexion stratégique, revêtent une grande importance. Alors que les entreprises subissent ces transformations, la capacité à identifier et à développer efficacement les dirigeants potentiels devient plus importante que jamais, afin de constituer un vivier de dirigeants plus résilients et tournés vers l’avenir, prêts à relever les défis futurs.
Changements générationnels et maintien des dirigeants
Julia Toothacre souligne que les baby-boomers retardent leur départ à la retraite, ce qui crée un goulot d’étranglement dans le pipeline des dirigeants. Ce retard affecte le flux de mobilité ascendante pour les jeunes générations, entraînant des lacunes potentielles dans les compétences des dirigeants, car les dirigeants expérimentés occupent des postes pendant de plus longues périodes.
Les organisations doivent créer des environnements plus favorables au bien-être des dirigeants, afin de rendre les fonctions de direction plus attrayantes et plus durables pour les générations futures.
La réticence des milléniaux à assumer des fonctions de direction aggrave ce problème. De nombreux membres de cette génération expriment leur réticence à assumer des responsabilités de direction, principalement en raison des niveaux élevés de stress auxquels les dirigeants ont été confrontés pendant la pandémie.
Opportunités et défis liés au travail à distance et à l’IA
Marco Zappacosta, PDG de Thumbtack, affirme que le travail à distance offre un avantage significatif en élargissant le vivier de dirigeants, ce qui permet de puiser dans une réserve diversifiée de talents à travers les sites géographiques. L’accès à un plus large éventail de candidats peut enrichir les équipes dirigeantes de perspectives et de compétences variées, essentielles à une prise de décision innovante.
Malgré ces opportunités, les PDG qui gèrent des équipes à distance font état d’un niveau de stress plus élevé que ceux qui dirigent des équipes en personne. L’isolement et les problèmes de communication inhérents aux environnements de travail à distance peuvent contribuer à cette augmentation du stress, ce qui souligne la nécessité d’une formation et d’outils de gestion à distance.
L’intelligence artificielle (IA) et la transformation numérique présentent leur propre lot de défis, comme le notent 29 % des dirigeants interrogés dans le cadre d’une enquête LHH qui identifient l’IA comme le principal défi externe et 26 % qui considèrent la transformation numérique comme le principal défi interne.
Ces technologies bouleversent les pratiques commerciales traditionnelles et exigent des dirigeants qu’ils adoptent rapidement de nouvelles compétences. John Forsythe et Jim Frawley soulignent l’importance de repenser les stratégies de gestion des effectifs afin d’intégrer efficacement ces avancées technologiques. Les dirigeants doivent développer leur capacité à exploiter l’IA et les outils numériques pour améliorer l’efficacité opérationnelle et favoriser l’innovation au sein de leurs équipes.
