Les lacunes en matière de capacités d’ingénierie sont de plus en plus difficiles à identifier et à combler
L’essor d’outils tels que l’IA générative et les percées en matière de cybersécurité et de science des données ne sont pas des évolutions lentes, mais des transformations rapides. Elles modifient également ce à quoi ressemble le succès pour les équipes d’ingénieurs. Ainsi, si vous ne construisez que pour aujourd’hui, vous prenez des risques inutiles. Ce qu’il vous faut, ce sont des systèmes et des schémas de pensée qui tiennent compte de votre avenir, et pas seulement de votre situation actuelle.
Ajoutez à cela des perspectives d’embauche très limitées. Selon Gartner, la pénurie de compétences informatiques reste à un niveau « critique » et se poursuivra au moins jusqu’en 2026. Les domaines les plus touchés sont la science des données, le développement backend et full-stack, et la cybersécurité, piliers essentiels de toute entreprise tournée vers l’avenir.
L’inadéquation permanente entre les talents disponibles et les fonctions requises ajoute encore à la complexité de la situation. Les licenciements dans le secteur de la technologie n’ont pas résolu le problème de la pénurie de talents. déficit de talentsLes licenciements dans le secteur de la technologie n’ont pas résolu le problème de la pénurie de talents, ils ont simplement déplacé la destination des talents, créant des goulets d’étranglement dans des domaines de compétences spécialisés. Les ingénieurs ayant une expérience pertinente dans les cadres d’IA modernes, les infrastructures cloud à grande échelle ou les DevOps sécurisés peuvent encore être rares, même sur des marchés de l’emploi encombrés.
Les cadres doivent adopter un état d’esprit proactif. Attendre les candidats « parfaits » au lieu de développer des avantages en interne ou de procéder à des recrutements contractuels décisifs ne sera pas suffisant. Il n’y a aucun avantage à long terme à tomber dans des cycles réactifs. La planification des capacités doit figurer en tête de votre programme stratégique, juste après la vision et avant les opérations.
Il est essentiel de disposer d’un cadre structuré d’analyse des lacunes en matière de capacités
Savoir où vous êtes et où vous voulez aller n’est pas difficile. C’est la partie la plus facile. Mais être honnête sur ce qui manque entre ces deux points ? C’est là que les leaders forts mènent la danse.
Vous pouvez analyser les écarts de capacité à l’aide de modèles gratuits et éprouvés. Ces modèles sont efficaces. Ils sont simples : définissez vos capacités actuelles, précisez votre état cible et identifiez ce qui manque. C’est dans ces lacunes que vous devez investir du temps, former ou embaucher. Un bon cadre vous aide également à vous débarrasser des compétences dont vos équipes n’ont plus besoin, car la dette technique n’est pas seulement dans le code, elle est aussi dans les personnes.
Il existe également une façon plus intelligente d’envisager la planification des capacités, la « loi de Conway inversée ». Au lieu de dériver votre produit sur la base de votre organigramme actuel, définissez le résultat que vous souhaitez obtenir, puis travaillez en amont pour déterminer les personnes et les compétences dont vous aurez besoin pour l’obtenir.
Il ne s’agit pas d’un processus pour le plaisir. Lorsqu’il est bien fait, cet exercice permet de clarifier les choses et de réduire le gaspillage. La feuille de route de votre produit n’est plus seulement une liste de fonctionnalités, mais une carte permettant de constituer l’équipe capable de les mettre en œuvre.
Chez Cockroach Labs, Isaac Wong, vice-président de l’ingénierie, applique un processus de planification semestriel à l’ensemble de ses équipes. Ils commencent par définir les problèmes les plus critiques à venir, puis les mettent en correspondance avec les plans d’exécution, en faisant apparaître les dépendances et les déficits de compétences en cours de route. Ces lacunes sont documentées et planifiées, soit par un perfectionnement interne, soit par l’embauche des bonnes personnes au bon moment.
Cette approche structurée est reproductible, mesurable et, surtout, alignée sur des jalons commerciaux réels. Lorsque vos équipes savent ce qui les attend et pourquoi elles sont formées ou embauchées, elles avancent plus vite et avec plus de clarté. C’est de là que vient la vitesse. Non pas en poussant plus fort, mais en planifiant plus intelligemment.
Une vision stratégique claire et une évaluation des risques sont essentielles pour identifier les lacunes en matière de capacités.
La stratégie est le moteur de tout. Sans une orientation claire, la planification des capacités se transforme en conjectures, et les conjectures sont un handicap. Vous ne pouvez pas constituer des équipes d’ingénieurs très performantes sans comprendre les objectifs de l’entreprise, à court et à long terme.
Le point de départ est la vision. Les dirigeants sont chargés de définir l’orientation de l’organisation. Mais cela ne s’arrête pas à une feuille de route de haut niveau. Les chefs de produit et les chefs d’équipe ont besoin que leurs plans d’exécution à court terme soient clairement liés à cette stratégie de haut niveau. Ce lien est essentiel, car il encadre les capacités requises à tous les niveaux de l’entreprise.
Vous devez également avoir un sens aigu du risque opérationnel. Lorsque vous entrez dans une organisation technique, l’identification des lacunes en matière de capacités va de pair avec l’évaluation des vulnérabilités des systèmes. Alexis Cheshire, directeur informatique au Hurlingham Club de Londres, prend cette approche au sérieux. Sa première étape est généralement une évaluation du risque cybernétique. Non pas parce que la cybersécurité est le seul objectif, mais parce qu’elle révèle des problèmes plus profonds. Si le temps de rétablissement a un impact sur les recettes en une heure, il ne s’agit pas seulement d’un problème informatique. Il s’agit d’une lacune dans les capacités qui a des conséquences sur l’activité de l’entreprise.
La capacité à traduire les risques, tels que les temps d’arrêt, les goulets d’étranglement des données ou les temps de latence, en impact financier donne aux dirigeants un contexte plus précis pour prendre des décisions en matière de capacités. Elle clarifie les compétences qui requièrent une attention urgente et les rôles qui ne peuvent être retardés. Plus important encore, elle garantit que l’entreprise ne paie pas le prix de décisions prises isolément.
Ne vous y trompez pas : la vision n’est pas un simple énoncé de mission. Il s’agit d’aligner chaque décision concernant les talents sur l’impact et le calendrier. Sans cette clarté, même les équipes les plus compétentes ne tiendront pas leurs promesses.
La sensibilisation permanente du secteur est essentielle pour anticiper les besoins futurs en matière de compétences.
Vous ne pouvez pas être à la pointe de la technologie et cesser d’apprendre. Dès que vous vous figez, vos capacités commencent à se dégrader. La technologie évolue rapidement, et souvent sans prévenir. C’est pourquoi les leaders de l’ingénierie et de la technologie doivent constamment surveiller la direction que prend l’industrie, et pas seulement ce que font leurs concurrents à l’heure actuelle.
John Harris, directeur technique de GT, le dit clairement : si vous ne prêtez pas attention aux tendances du secteur, vous construisez à l’aveuglette. Rester en contact par le biais de conférences, de groupes de pairs, de rôles consultatifs et d’un partage direct des connaissances est utile, mais pas facultatif. Cela vous permet de repérer les tendances avant qu’elles n’arrivent à maturité. Lorsqu’un nouveau cadre ou une nouvelle méthodologie est normalisé(e), les meilleures équipes disposent déjà des talents et des processus nécessaires.
Les nouvelles frontières telles que l’intelligence artificielle, l’apprentissage automatique et la science des données remodèlent la façon dont les problèmes sont résolus. Randy Russell, directeur des certifications chez Red Hat, note que ces domaines exigent une toute autre façon de penser, pas seulement de nouveaux outils, mais une logique fondamentalement nouvelle dans la façon dont les solutions sont développées et déployées. Cela doit se refléter dans vos cycles de recrutement, de formation et de développement.
Cette prise de conscience ne consiste pas à suivre les tendances. Il s’agit d’être prêt. Savoir où va la technologie vous donne l’avantage de façonner votre organisation avant que les demandes n’apparaissent dans le carnet de commandes, ou pire, dans un délai critique. Une fois perdue, cette dynamique est difficile à retrouver.
Les dirigeants qui conservent cette conscience ne se contentent pas de réagir plus rapidement, ils planifient mieux. Cela permet à leurs équipes d’ingénieurs d’évoluer plus intelligemment, d’adopter des outils plus pertinents et d’investir dans les bonnes compétences avant qu’elles ne deviennent des goulets d’étranglement.
Une stratégie adaptée est nécessaire pour combler les lacunes en matière de capacités
Toutes les lacunes en matière de compétences ne nécessitent pas une embauche à temps plein. Avant de vous lancer dans le recrutement, posez-vous la bonne question : s’agit-il d’un besoin à long terme ou d’un blocage à court terme ?
Un projet à forte intensité de données peut nécessiter l’intervention d’un expert en optimisation de bases de données pendant quelques semaines seulement. Quelque chose de plus persistant, comme un besoin de conception de nuages évolutifs, nécessite des capacités permanentes, ce qui justifie le recrutement ou le développement de talents permanents. Il appartient aux dirigeants de définir la durée du besoin avant de procéder à l’investissement.
Alexis Cheshire, directrice des technologies de l’information au Hurlingham Club, l’explique de manière pratique. Elle traite les lacunes de la même manière qu’elle évalue un portefeuille : certaines sont tactiques, d’autres stratégiques et d’autres encore liées au développement. Ce qui compte, c’est de savoir lesquelles vous devez combler. Traitez chaque décision de ressourcement comme un investissement calculé, basé à la fois sur l’horizon temporel et sur le retour sur la force de l’organisation.
Le développement interne est souvent le meilleur moyen de réussir à long terme. Isaac Wong, vice-président de l’ingénierie chez Cockroach Labs, le dit directement. Les meilleurs candidats travaillent souvent déjà pour vous, ils connaissent la culture, ils savent comment les équipes collaborent et ils apportent moins de frictions à l’exécution. S’ils peuvent évoluer dans le rôle, donnez-leur cette opportunité.
Cela dit, si vous imposez des solutions internes alors que le calendrier ne s’y prête pas, vous perdez votre élan. Dans ce cas, faites appel à des sous-traitants ou à des consultants spécialisés pour maintenir une vitesse élevée tout en planifiant une capacité durable.
Ce qu’il faut retenir, c’est qu’il ne faut pas se contenter d’une seule méthode. Adaptez la solution à l’écart avec discipline. Le temps, l’échelle et l’impact doivent guider la décision, et pas seulement la disponibilité.
Il est essentiel de tirer parti des réseaux informels et des recruteurs professionnels.
Il est difficile de trouver de grands talents techniques, mais il est encore plus difficile de le faire en vase clos. est difficile, le faire en vase clos l’est encore plus. Les réseaux et les recruteurs sont tous deux importants. Mais chacun a ses forces et ses limites que les dirigeants doivent comprendre et gérer.
Commencez par les réseaux informels. Ils évoluent rapidement. Vous obtenez des personnes dont les performances sont connues, souvent cautionnées par des contacts de confiance. John Harris, directeur technique de GT, souligne que les réseaux sont l’un des outils les plus puissants pour l’apprentissage et le partage. Ils permettent également de répondre à des besoins à court terme sans trop de formalités. Mais il y a un risque : ils peuvent renforcer les préjugés. Vous embauchez des personnes que vous connaissez et, avec le temps, cela limite la diversité et l’étendue de la pensée.
C’est là qu’interviennent les recruteurs professionnels. Ils apportent l’échelle et l’accès. Ils ont accès à des marchés et à des fonctions que votre réseau ne connaît peut-être pas. James Footman, responsable du recrutement pour la région EMEA chez HashiCorp, considère que leur travail consiste à donner aux entreprises une visibilité, une véritable intelligence du marché. Un bon recruteur parle à des centaines de professionnels chaque semaine, ce qui lui permet de savoir avec précision qui est disponible, ce qu’il coûte et ce qu’il veut faire ensuite.
Lorsqu’il s’agit de postes très spécialisés ou de nouvelles compétences, les recruteurs peuvent accélérer l’embauche et réduire les frictions. Ils élargissent le vivier de talents et vous permettent d’obtenir des résultats plus rapidement. Si vous travaillez avec les bons recruteurs, le retour sur investissement est évident.
Le leadership se résume à savoir quand tirer parti de contacts de confiance, et quand vous avez besoin d’une portée plus large avec moins de parti pris. Utilisez les deux. Mais faites preuve d’intentionnalité. Les lacunes en matière de compétences ne sont pas résolues par des essais et des erreurs, mais par une utilisation adéquate de tous les canaux de talents.
Les ressources humaines jouent un rôle essentiel dans la stratégie globale de réduction du déficit de capacités
Les ressources humaines ne sont pas seulement une fonction de back-office, elles sont au cœur de votre modèle d’exécution. Si vous voulez vraiment gérer efficacement les écarts de compétences, commencez à considérer les ressources humaines comme un partenaire stratégique et non comme un coût administratif.
Une bonne gestion des talents ne se limite pas à la recherche de CV. Les RH doivent vous aider à évaluer si un candidat peut s’intégrer dans le modèle opérationnel de votre organisation, non seulement sur le papier, mais aussi dans son comportement et ses attentes. Il s’agit notamment de comprendre les styles de collaboration, les normes de communication et les attentes en matière de rapidité et d’appropriation.
Les RH jouent également un rôle clé dans la rétention des talents. Si vos meilleurs ingénieurs partent, vous ne perdez pas seulement des gens, vous affaiblissez votre capacité d’exécution. John Harris, directeur technique de GT, souligne le rôle des RH dans le maintien des meilleurs talents. Il ne s’agit pas seulement d’avantages sociaux, mais aussi d’adapter les systèmes internes pour favoriser la satisfaction et l’efficacité.
Isaac Wong, vice-président de l’ingénierie chez Cockroach Labs, souligne un autre aspect : l’impact des préjugés inconscients. Les équipes recrutent souvent des personnes qui leur ressemblent et pensent comme elles. Cela crée des angles morts. Si votre équipe chargée des bases de données recrute toujours plus d’ingénieurs en bases de données, il est probable qu’elle sous-indexe les compétences frontales ou qu’elle ignore d’autres rôles essentiels. Les RH peuvent vous aider à reconnaître ces schémas restrictifs et à les contrecarrer.
Dans les petites organisations, il n’y a généralement pas de direction des ressources humaines en interne. Dans ce cas, des recruteurs ou des consultants externes peuvent jouer un rôle stratégique. Mais ils doivent comprendre votre culture en profondeur. S’ils ne le font pas, vous risquez de recruter pour des compétences sans recruter pour l’adéquation, ce qui ne résout pas les écarts de compétences, mais en crée de nouveaux.
Sous-estimer les RH est une erreur qui ralentit la croissance. Les entreprises qui y parviennent construisent des équipes qui restent plus longtemps, progressent plus rapidement et évoluent en fonction des changements du marché.
Des pratiques efficaces en matière de négociation et d’offre sont essentielles pour s’assurer les bons talents.
Vous avez trouvé la personne qui répond à votre besoin de capacité. L’offre que vous ferez ensuite déterminera si vous vous contentez de combler un poste ou si vous investissez dans une valeur à long terme.
Le processus d’offre ne doit pas être réactif ou précipité. Il fait partie de l’expression de la norme opérationnelle de votre entreprise. James Footman, responsable du recrutement pour la région EMEA chez HashiCorp, est clair sur ce point : l’offre doit être basée sur la valeur du poste, et non sur le salaire actuel, les antécédents ou l’identité du candidat. Cela signifie qu’il faut définir ce que le poste exige en termes de résultats futurs et rémunérer en conséquence.
Il faut changer d’état d’esprit. Si une négociation est uniquement axée sur l’argent, c’est peut-être le signe d’une mauvaise adéquation. John Harris aborde directement cette question : les grands candidats sont alignés sur la mission, et pas seulement sur la rémunération. Cela ne signifie pas qu’il faut ignorer le salaire, mais qu’il faut communiquer la valeur de manière holistique.
Les avantages tels que la progression de carrière, la flexibilité, l’équité ou les possibilités d’apprentissage ont souvent plus de poids à long terme qu’une augmentation du salaire de base. Ce compromis doit faire partie de chaque conversation sur l’offre. Les talents d’aujourd’hui pensent à long terme, vous devez vous inscrire dans cette perspective.
Les recruteurs ou les RH doivent être suffisamment fiables pour négocier ces offres avec clarté et rapidité. Ils doivent comprendre ce qui compte le plus pour le candidat et être en mesure de conclure d’une manière qui reflète les attentes et la culture de l’entreprise.
En fin de compte, ce n’est pas la chance qui vous permet d’attirer les meilleurs talents. Vous le faites en définissant l’adéquation, en reconnaissant la valeur et en offrant un avenir convaincant ainsi qu’un package compétitif. Faites-le de manière cohérente et vos lacunes en matière de compétences ne resteront pas longtemps des lacunes.
Le leadership stratégique est essentiel pour combler les lacunes en matière de capacités
Vous ne pouvez pas externaliser cette partie. La responsabilité d’identifier, de hiérarchiser et de combler les lacunes en matière de compétences incombe aux dirigeants. Pas aux RH. Pas les opérations. Les dirigeants, en particulier dans les organisations axées sur l’ingénierie et les produits, doivent se l’approprier.
Cela commence par la précision. Les lacunes en matière de capacités ne sont pas des problèmes généraux. Ils sont spécifiques. Les grands dirigeants savent comment cartographier les forces actuelles, repérer les points faibles et lier les investissements en matière de talents à l’exécution. Cela signifie qu’il faut comprendre vos équipes aussi bien que vous comprenez votre feuille de route.
Les outils et les cadres peuvent vous aider. Les modèles d’analyse des écarts de capacités sont largement disponibles et faciles à mettre en œuvre. Mais les véritables progrès dépendent de la manière dont les dirigeants interprètent ces données et des décisions qu’ils prennent en conséquence. Vous avez besoin d’objectifs clairement définis, d’une lecture précise des compétences de l’équipe et d’un plan logique pour combler l’écart entre les deux.
C’est un processus qui doit s’adapter à l’entreprise. Pour les start-ups, il s’agit d’aller vite sans perdre en clarté. Pour les entreprises matures, il s’agit de rester aligné tout en se développant. Où que vous soyez, les décisions concernant les personnes que vous embauchez ou que vous promouvez ne sont pas seulement tactiques, elles déterminent la capacité de l’entreprise à expédier, à être compétitive et à innover.
L’exécution s’améliore lorsque les dirigeants s’engagent pleinement dans l’aspect humain de l’ingénierie. Cela inclut les conversations techniques, bien sûr, mais aussi le coaching, la structure de l’équipe et l’alignement interfonctionnel. Ce ne sont pas des sujets faciles. Ils ont un impact sur les délais de livraison, la qualité et la rapidité tout autant que l’outillage et l’architecture.
Les dirigeants qui intègrent l’exécution dans leur structure de leadership, qui comprennent que les personnes sont des actifs composés, ont tendance à surperformer. Ce n’est pas de la théorie. C’est une réalité opérationnelle. Lorsque la planification des compétences se situe au niveau de la direction, les entreprises ne se contentent pas de s’adapter au changement. Elles le créent.
Réflexions finales
Si vous dirigez des équipes, c’est à vous de combler les lacunes. Pas au prochain trimestre. Maintenant. Le rythme de la technologie ne ralentit pas, votre planification des capacités non plus. Chaque retard, chaque inadéquation des compétences, est un frein à l’exécution et à la croissance.
Les entreprises qui tirent leur épingle du jeu n’en font pas plus. Elles le font avec les bonnes personnes, au bon moment, en se concentrant sur le bon objectif. Cela n’est pas le fruit du hasard. Il faut une vision claire, une analyse constante de ce qui change et la discipline nécessaire pour s’adapter avant qu’il ne soit urgent de le faire.
Mettez en place des systèmes qui permettent de détecter rapidement les lacunes en matière de compétences. Investissez dans des personnes capables d’évoluer. Faites appel à des experts lorsque le moment est venu de le faire. Et assurez-vous que vos recruteurs, vos RH et vos équipes de direction sont alignés, non seulement sur l’embauche, mais aussi sur les capacités en tant qu’avantage concurrentiel.
C’est ainsi que vous évoluez rapidement sans rompre vos fondations. C’est ainsi que vous restez en tête.
