La plupart des entreprises se trompent sur l’expérience employé, et les clients s’en rendent bien compte

L’expérience des collaborateurs (EX) est désormais un facteur clé de l’expérience client (CX)

Le lien entre la manière dont vous traitez vos collaborateurs et la façon dont vos clients perçoivent votre marque n’est plus une simple hypothèse. Les données de Forrester confirment que l’expérience des collaborateurs influence, voire limite parfois directement, les résultats auprès des clients. Lorsque les collaborateurs se sentent soutenus, responsabilisés et motivés, ils offrent un meilleur service. Dans le cas contraire, même la meilleure stratégie client se heurte à une résistance interne.

Sur les 150 marques américaines étudiées, 37 % ont enregistré un impact négatif sur l’expérience des collaborateurs, ce qui signifie que leurs processus internes nuisent activement à la satisfaction client. Seules 25 % ont obtenu une note positive. Les données sont encore plus révélatrices lorsque l’on compare les régions : le Canada a atteint 36 % de résultats positifs, et l’Europe 40 %. Ces chiffres montrent que de nombreuses organisations n’ont pas encore établi de lien entre leur culture interne et la promesse de marque externe.

Comme l’a souligné Keith Johnston, vice-président et directeur de recherche du groupe chez Forrester, les entreprises qui « façonnent une perception de leur marque suscitant la confiance et la préférence, et offrent des expériences qui concrétisent systématiquement cette promesse » surpassent leurs concurrentes. C’est là que réside le véritable avantage concurrentiel : la performance humaine au service de la promesse de la marque. Pour les dirigeants, le message est clair : le succès ne dépend plus uniquement des systèmes en contact avec la clientèle ou des budgets marketing. Il dépend avant tout de la cohésion et de la capacité de vos équipes à incarner les valeurs de votre marque.

La priorité est désormais l’intégration opérationnelle. Cela implique de réduire les barrières entre les ressources humaines, le marketing et les opérations. Cela signifie également mesurer l’engagement des collaborateurs non pas comme un indicateur secondaire, mais comme un indicateur de performance essentiel. Lorsque les collaborateurs ont une vision claire de leur mission et se sentent impliqués dans les résultats, vos clients en ressentent également les bienfaits.

L’alignement de la promesse de marque sur l’expérience client est un moteur de croissance réelle du chiffre d’affaires

Forrester qualifie cet alignement d’« expérience globale », et les chiffres le confirment. Lorsque les entreprises unissent l’expérience des collaborateurs, celle des clients et celle de la marque au sein d’une stratégie cohérente, les résultats sont mesurables. Aux États-Unis, les constructeurs automobiles affichant de bons scores en matière d’expérience globale enregistrent un chiffre d’affaires 2,6 fois supérieur grâce à la fidélisation et à l’enrichissement de la relation client. Les détaillants enregistrent des rendements 3,8 fois supérieurs, et les sociétés d’investissement font état d’une augmentation de 5,1 fois des actifs par client. Ce n’est pas de la théorie marketing, c’est une réalité économique.

Le principe est simple. La promesse d’une marque n’a guère de sens si l’expérience vécue par les clients ne correspond pas à celle-ci. Lorsque les deux sont en adéquation, la confiance s’instaure naturellement. Lorsqu’elles sont en contradiction, le capital de marque s’effrite rapidement. C’est là que la vision du dirigeant prend toute son importance. Il ne suffit pas de mener, d’un côté, des programmes destinés aux clients et, de l’autre, des campagnes de marque. Les équipes doivent être synchronisées, guidées par des indicateurs communs et un objectif unique, afin d’offrir exactement ce à quoi la marque s’engage lors de chaque interaction.

Keith Johnston, de Forrester, l’a bien résumé : lorsque les entreprises dissocient la marque et l’expérience client, « elles envoient des signaux contradictoires et brouillent leurs priorités ». En revanche, lorsqu’elles parviennent à aligner ces deux aspects, cela se traduit par « une augmentation significative du chiffre d’affaires, de la fidélisation et de la valeur client ».

Pour les dirigeants, c’est là que réside désormais la différenciation concurrentielle. Ce n’est pas en étant légèrement meilleur en termes de produit ou de prix que l’on s’impose. On s’impose en répondant de manière constante et fiable aux attentes de ses clients, et cette fiabilité découle d’une organisation où la marque, les collaborateurs et les clients font partie intégrante d’une expérience continue. Le modèle de l’expérience globale n’est pas une simple évolution marketing, c’est un nouveau système d’exploitation au service de la croissance.

La perception des marques nord-américaines s’améliore

Aux États-Unis et au Canada, plus de la moitié des marques évaluées par Forrester ont amélioré leur score d’expérience globale d’une année sur l’autre. À première vue, cela semble être un progrès. Mais les détails ont leur importance. La majeure partie de cette amélioration provient des perceptions des non-clients, telles que la réputation et la notoriété. Plus précisément, 48 % des scores attribués par les non-clients se sont améliorés, contre seulement 28 % pour les scores relatifs à l’expérience client.

Ce déséquilibre envoie un message clair aux dirigeants : il est plus facile d’améliorer l’image d’une entreprise que d’en améliorer la réalité. Un marketing plus efficace, une stratégie de narration de marque ou des relations publiques renforcées peuvent contribuer à donner une meilleure image des marques, mais cela ne résout pas les problèmes opérationnels sous-jacents qui définissent le véritable parcours client. Une croissance qui repose sur la perception s’estompe souvent plus rapidement, car elle ne s’appuie sur aucune amélioration structurelle.

Dans le classement 2026 de Forrester, USAA s’est classée en tête du secteur bancaire américain avec un score de 69,0, tandis que RBC Dominion Securities a pris la première place au Canada avec un score de 60,0. Au niveau sectoriel, les hôtels aux États-Unis ont obtenu le score moyen le plus élevé (61,7), et les assureurs automobile et habitation ont enregistré la plus forte progression d’une année sur l’autre (+4,5 points). Ces résultats montrent que les secteurs ciblés, souvent ceux impliquant un service direct de personne à personne, parviennent mieux à améliorer à la fois la perception et la prestation de leurs services.

Pour les dirigeants, le message est clair : il faut investir dans l’amélioration de la mise en œuvre avant de chercher à accroître la visibilité. Toute marque dont la réputation grandit mais dont l’expérience client reste à la traîne creuse l’écart entre les attentes des clients et ce qu’ils obtiennent réellement. À terme, cet écart devient un risque financier. Les véritables progrès en matière d’expérience client commencent au sein même de l’organisation.

Les performances varient d’une région à l’autre : l’Europe affiche une situation stable, tandis que l’Asie-Pacifique présente des résultats contrastés selon les pays

Les données régionales issues de l’étude « Total Experience » de Forrester révèlent des différences notables en termes de maturité et de cohérence. En Europe, 83 % des marques n’ont constaté aucun changement statistiquement significatif dans leurs scores « Total Experience ». Cela témoigne d’une stabilité opérationnelle et de performances constantes en matière d’expérience client, d’expérience de marque et d’expérience employé. Au Royaume-Uni, la Nationwide Building Society s’est classée en tête pour la deuxième année consécutive avec un score de 63,3, tandis qu’en Espagne, la banque Santander a enregistré la plus forte progression, avec une hausse de 4,0 points.

La situation en Asie-Pacifique est plus complexe. La moyenne régionale semble stable, 83 % des marques n’ayant enregistré que peu ou pas de changement, mais les progrès et les reculs se concentrent dans différents pays. L’Australie et l’Inde ont affiché des progrès, ce qui suggère une intégration croissante entre l’engagement interne et la qualité de l’expérience offerte à l’extérieur. En Australie, la Bendigo Bank a obtenu un score de 54,7, tandis qu’en Inde, HDFC ERGO arrive en tête avec 71,6. Parallèlement, Singapour a enregistré des baisses dans ses catégories « investissement » et « assurance santé », avec respectivement 1,5 et 1,7 point de moins.

Pour les dirigeants, ces contrastes régionaux soulignent la nécessité de mettre en place des stratégies adaptées à chaque marché. Un message de marque global ne suffit pas si la mise en œuvre opérationnelle diffère d’un marché à l’autre. Les structures d’engagement des collaborateurs, les attentes culturelles et la maturité du marché doivent déterminer la manière dont les stratégies d’« expérience globale » sont mises en œuvre. La cohérence observée en Europe suggère qu’une gouvernance stable et des systèmes matures sont déjà en place. Les performances de la région Asie-Pacifique révèlent un potentiel de croissance, mais mettent également en évidence la fragilité d’une mise en œuvre non coordonnée.

Le contexte mondial se précise. L’« expérience totale » n’est pas un modèle universel. Elle nécessite une connaissance approfondie du contexte local et une approche rigoureuse de la direction pour harmoniser les structures internes et les réalités des clients dans chaque région où la marque est présente. Les dirigeants qui considèrent l’expérience employé (EX), l’expérience client (CX) et la gestion de la marque comme un écosystème unique et interconnecté, adapté à chaque marché, établiront la norme en matière de croissance mondiale durable.

La mesure unifiée de l’expérience s’avère plus efficace que les programmes cloisonnés

De nombreuses organisations continuent de traiter l’expérience client, l’expérience employé et l’expérience de marque comme des projets distincts. Les conclusions de Forrester montrent que cette approche fragmentée freine la croissance. Les entreprises qui regroupent ces programmes au sein d’un cadre unique obtiennent de meilleurs résultats, tant en matière de satisfaction client que de chiffre d’affaires. La gestion unifiée de l’expérience permet à la direction de voir en temps réel comment la dynamique au sein du personnel influence les réactions des clients et comment les promesses de la marque sont tenues.

Une structure fragmentée, dans laquelle les services marketing, RH et opérationnels collectent et gèrent des ensembles d’indicateurs distincts, engendre des angles morts. Ces lacunes compliquent l’identification des raisons pour lesquelles les clients se désengagent ou pourquoi les indicateurs d’engagement stagnent. En consolidant les systèmes de données et en harmonisant les indicateurs clés de performance (KPI), les dirigeants peuvent relier la culture d’entreprise, la mise en œuvre et la performance au sein d’une boucle de rétroaction cohérente. Cette évolution offre aux décideurs davantage de contrôle et de clarté lorsqu’ils doivent s’adapter à des conditions changeantes.

L’étude de Forrester met en évidence cet impact : une augmentation de 10 % de l’engagement des collaborateurs peut entraîner une hausse de 22 % des dépenses des clients. Les organisations qui alignent leur promesse de marque sur la réalité de l’expérience client constatent une multiplication par 3,5 de leur chiffre d’affaires. Ces résultats confirment que l’engagement des collaborateurs est bien plus qu’un simple objectif des ressources humaines : c’est un levier stratégique de croissance.

Pour les dirigeants, la voie à suivre est claire. Il s’agit d’éliminer les silos de données, de relier les fonctions liées à l’expérience client sous une gouvernance centralisée et d’intégrer les indicateurs d’expérience client dans le modèle financier. Les entreprises qui considèrent la mesure de l’expérience client comme une source d’intelligence opérationnelle acquièrent la précision nécessaire pour surpasser leurs concurrents dans leur secteur et maintenir une croissance constante.

Les indicateurs traditionnels de l’expérience client (CX) évoluent vers des cadres plus larges et multidimensionnels

Des indicateurs tels que le Net Promoter Score (NPS) et l’indice de satisfaction client (CSAT) définissaient autrefois le paysage de l’expérience client. Cette époque touche à sa fin. Forrester souligne que ces mesures rétrospectives ne reflètent que des fragments de l’expérience globale. Une stratégie moderne en matière d’expérience client nécessite des indicateurs prospectifs qui suivent les émotions, la confiance et le sens donné à l’expérience tout au long du parcours du client et de l’employé. Cette évolution offre aux dirigeants une vision plus précise et plus complète de la performance de la marque.

Le cadre « Experience 5.0 » de Forrester élargit les critères d’évaluation pour y inclure le sentiment émotionnel, les indicateurs liés aux collaborateurs et des catégories plus larges telles que le développement durable et l’impact sociétal. Ces nouvelles dimensions tiennent compte du fait que les clients et les collaborateurs ne se contentent plus d’évaluer les entreprises uniquement sur la qualité de leurs produits ou la rapidité de leur service. Ils évaluent désormais l’intégrité de la marque, son comportement éthique et le rôle plus large de l’organisation au sein de la société.

Pour les dirigeants, cette évolution exige une adaptation tant culturelle que structurelle. Les équipes chargées de l’expérience client doivent être en mesure de mesurer le sentiment et la confiance avec la même rigueur que les indicateurs financiers. Les investissements technologiques doivent privilégier les systèmes intégrés capables de combiner des analyses qualitatives et quantitatives. Ce qui importe désormais, ce n’est pas seulement la manière dont les clients évaluent leur expérience, mais aussi la cohérence avec laquelle l’entreprise parvient à aligner ses valeurs, ses opérations et ses résultats.

Ce modèle élargi ne vise pas à collecter davantage de données, mais à collecter les bonnes données. Il exige des priorités claires, une responsabilité partagée entre les dirigeants et la rigueur nécessaire pour utiliser les indicateurs comme un outil d’amélioration continue, et non comme un simple moyen de validation a posteriori. Les entreprises qui s’y adapteront en premier définiront les nouvelles normes de performance de leur secteur.

Un modèle de mise en œuvre en trois étapes permet de concrétiser une stratégie d’expérience unifiée

Forrester présente une structure claire permettant de mettre en œuvre une approche d’expérience intégrée, qui relie directement les processus internes aux résultats pour les clients. Ce modèle s’articule autour de trois actions clés qui, combinées, transforment le mode de fonctionnement des organisations et la manière dont elles mesurent leur réussite.

La première étape, intitulée « Cartographier la double hélice », consiste à aligner les points de contact avec les clients sur les flux de travail des collaborateurs. Ce processus met en évidence les domaines dans lesquels une inefficacité interne ou un manque de clarté dans la répartition des responsabilités ralentit le parcours client. La deuxième étape, intitulée « Mettre en œuvre l’empathie grâce aux données », nécessite la mise en place d’un tableau de bord unifié reliant les indicateurs de performance des clients, des collaborateurs et de l’entreprise. Cela permet d’assurer la visibilité entre des équipes auparavant déconnectées et garantit que chaque décision s’appuie sur des informations en temps réel. Enfin, « Unifier la technologie pour en faire un pont » consiste à regrouper les outils, à améliorer l’interopérabilité des systèmes et à automatiser les tâches répétitives qui affectent à la fois la productivité des collaborateurs et la qualité du service.

Ce modèle est pratique et axé sur les résultats. Il va au-delà des cadres conceptuels en offrant aux dirigeants une structure concrète leur permettant de suivre et d’améliorer l’expérience dans l’ensemble des services. Lorsque les données relatives aux clients, aux collaborateurs et à la marque coexistent au sein d’un même environnement opérationnel, les dirigeants peuvent hiérarchiser les enjeux avec précision et réagir plus rapidement aux évolutions des performances ou du sentiment.

Pour les dirigeants d’entreprise, il s’agit là d’une invitation directe à se développer de manière intelligente. La mise en œuvre d’une gestion unifiée de l’expérience client nécessite une gouvernance engagée, des outils d’analyse modernes et une collaboration interfonctionnelle. Les entreprises qui suivent ces étapes se donnent les moyens d’offrir des expériences plus solides et plus cohérentes sur l’ensemble de leurs marchés, tout en acquérant la capacité de suivre les progrès réalisés grâce à des résultats commerciaux mesurables.

L’alignement entre la gouvernance et le leadership constitue le défi le plus difficile, mais aussi le plus crucial

Une stratégie d’expérience unifiée ne peut aboutir que si les dirigeants sont sur la même longueur d’onde. De nombreuses organisations disposent de la technologie, des données et des informations nécessaires, mais ne bénéficient pas d’une gouvernance commune. En l’absence de coordination entre les différentes unités opérationnelles, les initiatives en matière d’expérience client s’enlisent souvent ou se transforment en projets isolés qui ne produisent pas de résultats mesurables. Les études de Forrester montrent qu’une appropriation claire par la direction et une gouvernance solide permettent aux organisations de s’adapter plus rapidement à l’évolution des marchés et des attentes.

Les entreprises qui réussissent se distinguent par l’harmonisation de leurs cadres décisionnels. Elles structurent la responsabilité des dirigeants autour des programmes liés à l’expérience client, à l’expérience des collaborateurs et à l’expérience de marque, en veillant à ce que ces trois axes soient évalués en fonction de résultats liés à la croissance et à la fidélisation. Cet alignement réduit le délai entre l’identification des problèmes et la mise en œuvre des mesures correctives. Il clarifie également les priorités d’investissement, permettant ainsi à la direction générale de consacrer des ressources aux initiatives d’amélioration de l’expérience qui contribuent directement à la création de valeur pour l’entreprise.

Un exemple récent illustre bien cette tendance : l’acquisition de Mopinion par Netigate. Cette opération a permis de regrouper l’analyse des retours d’expérience des clients et des collaborateurs au sein d’une seule et même plateforme, reflétant ainsi une évolution croissante vers une gouvernance intégrée. Ce type de regroupement simplifie le suivi par la direction et renforce la prise de décision en centralisant les informations essentielles au sein d’un seul système.

Keith Johnston, de Forrester, réaffirme ce principe : lorsque les entreprises comblent le fossé entre la promesse de marque et la mise en œuvre opérationnelle, elles génèrent davantage de valeur pour le client, fidélisent davantage leur clientèle et augmentent leur chiffre d’affaires. Cet alignement n’est pas seulement un avantage financier, c’est une nécessité structurelle. Pour les dirigeants, la prochaine étape est claire. Pour être compétitives, les entreprises doivent faire évoluer leur gouvernance : il faut passer d’un contrôle par service à un leadership unifié qui gère l’expérience client globale comme une fonction stratégique unique.

Le bilan

Le message est clair : l’écart entre ce que les marques promettent et ce qu’elles offrent trouve son origine au sein même de l’organisation. L’expérience des collaborateurs n’est plus une simple fonction de soutien, c’est le fondement de la confiance des clients, de la crédibilité de la marque et de la croissance à long terme. Pour les dirigeants, cette évolution exige une nouvelle approche. Le succès dépend désormais de l’intégration de l’expérience client, de l’expérience des collaborateurs et de l’expérience de marque au sein d’un système unique et mesurable, régi par un leadership unifié et une responsabilité cohérente.

Les dirigeants qui considèrent l’alignement de l’expérience client comme une priorité stratégique domineront des marchés caractérisés par la rapidité, la précision et la fidélité. Ceux qui l’ignorent devront se contenter d’une concurrence axée sur les performances à court terme, freinée par des équipes déconnectées et des informations fragmentées. Le prochain avantage concurrentiel ne viendra pas uniquement de la technologie, mais des organisations qui fonctionnent avec une cohérence interne et la transmettent à l’extérieur à travers chacune de leurs interactions.

Alignez vos collaborateurs, vos systèmes et votre marque. Le chiffre d’affaires suivra.