La formation à l’IA compte aussi pour retenir les dirigeants

L’usage de l’IA par les dirigeants et la préparation au déploiement mesurent des réalités différentes

Les dirigeants peuvent utiliser l’IA plus souvent que leurs employés tout en ayant encore besoin d’une compréhension plus claire de la manière d’en piloter l’adoption. Utiliser la technologie donne aux dirigeants une expérience directe des outils qu’ils peuvent demander à d’autres d’utiliser. Mais la préparation dépend aussi de ce que les employés comprennent, de la manière dont les dirigeants abordent ouvertement leurs propres lacunes de connaissance, et des situations dans lesquelles les personnes préfèrent une assistance humaine.

Chaque question appelle des éléments de preuve différents. Proper Insights and Analytics a constaté des écarts importants dans l’usage de l’IA au travail selon le niveau hiérarchique, tandis qu’une étude distincte d’Emergn a examiné les lacunes de connaissance et les besoins d’apprentissage des hauts dirigeants. Les préférences pour une aide humaine dans la banque et la santé ajoutent un autre élément à prendre en compte : l’expérience de l’IA au travail peut coexister avec une forte préférence pour l’intervention humaine dans certains services.

Les dirigeants devancent les employés dans l’adoption de l’IA

Les résultats sur le lieu de travail montrent une avance nette des dirigeants en matière d’adoption. Proper Insights and Analytics a interrogé 7 675 adultes américains en juin, dont 1 960 dirigeants et propriétaires d’entreprise et 1 471 employés. Parmi les dirigeants, 53,2 % ont déclaré utiliser l’IA générative, qui produit du contenu en réponse à une demande, contre 37,9 % des employés. Les dirigeants avaient globalement une expérience plus directe, même si l’usage variait considérablement au sein des deux groupes.

Pour explorer ces différences, Channel V Media a analysé l’enquête et publié un rapport. Cette agence de relations publiques aide les entreprises à influencer la manière dont les moteurs d’IA les décrivent, et elle tire donc un bénéfice commercial de la demande de conseils sur la communication autour de l’IA. Son analyse a distingué l’usage de la notoriété, de la compréhension, de la volonté d’utiliser au travail un agent d’IA, c’est-à-dire un système qui exécute des tâches pour le compte d’un utilisateur, et de l’approbation de l’IA agentique, c’est-à-dire des systèmes d’IA qui réalisent des tâches.

Ces mesures doivent être lues séparément, car chacune saisit une relation différente à la technologie. Un usage plus élevé indique davantage d’expérience déclarée, tandis qu’un pourcentage plus faible de personnes ayant entendu parler de l’IA générative sans la comprendre indique moins de répondants déclarant cette lacune de connaissance. Les chiffres ci-dessous proviennent de l’analyse par Channel V Media de l’enquête de Proper Insights and Analytics ; le graphique de l’enquête a été attribué à CFO.com et créé avec Datawrapper.

L’écart d’usage est particulièrement important pour l’IA agentique : Channel V Media a indiqué que les dirigeants étaient 2,7 fois plus susceptibles de l’utiliser. Pourtant, dans les deux groupes, la notoriété va bien au-delà de l’usage actuel. L’approbation dépasse également la volonté déclarée d’utiliser un agent au travail, ce qui signifie qu’une opinion favorable à elle seule donne une indication incomplète de la participation probable sur le lieu de travail.

La mesure de la compréhension donne aux employeurs une autre raison de vérifier le point de départ des employés. Dans l’enquête Proper, près de trois employés sur dix avaient entendu parler de l’IA générative sans la comprendre, de sorte que des dirigeants familiers de la technologie pourraient fixer des attentes au-delà des connaissances des employés. Planifier en se fondant sur la familiarité des dirigeants comporte ce risque. Établir ce que les employés comprennent donne aux dirigeants une base plus solide pour choisir les explications et le soutien à l’apprentissage dont ils ont besoin.

Les différences de compréhension vont de pair avec des différences d’usage. La recherche était le principal usage de l’IA générative chez les dirigeants et les propriétaires d’entreprise, tandis que les recherches sur internet arrivaient en tête chez les employés. Channel V Media a interprété les résultats plus larges ainsi : « Les dirigeants semblent dépasser l’IA comme outil de recherche pour aller vers la création assistée par l’IA et le travail de la connaissance. Une grande partie de la main-d’œuvre n’a pas suivi », a écrit l’entreprise. L’agence voit une progression dans les usages, tandis que l’activité de recherche elle-même décrit l’application principale des employés.

Les résultats au niveau des groupes aident à cadrer une discussion sur l’adoption, mais comprendre les connaissances d’un dirigeant en particulier exige d’examiner cette personne individuellement. Une moyenne chez les dirigeants regroupe des personnes ayant des expériences et des besoins d’apprentissage différents. L’enquête distincte d’Emergn auprès de hauts dirigeants examine pourquoi certains de ces besoins peuvent être difficiles à identifier : certains dirigeants dissimulent ce qu’ils ne not comprennent pas.

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Certains hauts dirigeants dissimulent leurs lacunes de connaissance en IA

Pour examiner l’expérience des dirigeants face au changement porté par l’IA, Emergn a interrogé 350 hauts dirigeants américains et a constaté que près d’un sur cinq, soit 18 %, reconnaissait avoir exagéré sa compréhension de l’IA. Emergn est un cabinet de conseil en technologie et en management, et il bénéficie donc lorsque les entreprises recherchent une aide extérieure pour l’adoption de technologies et le changement organisationnel. Ce constat a des implications directes pour la prise de décision : certains dirigeants se présentent comme en sachant plus qu’ils n’en savent réellement.

Le PDG d’Emergn, Alex Adamopoulos, a relié ce comportement à l’attente selon laquelle les dirigeants sont censés avoir des réponses. « Il est difficile d’admettre que l’on ne not comprend pas quelque chose quand on est censé être la personne qui a les réponses », a-t-il déclaré dans un communiqué. Dissimuler cette lacune laisse le besoin d’apprentissage sans réponse, comme il l’a expliqué : « Mais faire semblant vous laisse demain avec la même question sans réponse. » Les dirigeants ont donc besoin d’un espace pour reconnaître l’incertitude et traiter les questions qui la sous-tendent lorsqu’ils prennent des décisions.

La pression pour combler ces lacunes façonne aussi la manière dont les dirigeants envisagent leur carrière. Plus d’un quart des répondants d’Emergn, soit 27 %, s’attendaient à voir leurs perspectives de carrière se dégrader s’ils n’amélioraient pas sensiblement leurs compétences en IA au cours de l’année suivante. Pour eux, l’apprentissage avait une échéance et une conséquence personnelle : améliorer leurs compétences faisait partie du maintien de leur position professionnelle.

Parallèlement à cette préoccupation de carrière, les répondants ont signalé des tensions liées au rythme et aux effets du changement porté par l’IA. Parmi les répondants d’Emergn, 19 % ont déclaré souffrir d’anxiété ou de troubles du sommeil, tandis que 20 % se sentaient dépassés en raison de l’impact de l’IA sur leur rôle. Les difficultés diffèrent, allant de la pression émotionnelle à l’incertitude quant à l’exercice des responsabilités de direction, de sorte que chacune appelle les employeurs à envisager un besoin différent en matière d’apprentissage ou de soutien.

L’accès à l’apprentissage influence aussi la manière dont certains dirigeants perçoivent leur employeur. Vingt-sept pour cent des répondants d’Emergn ont déclaré qu’ils changeraient d’employeur pour bénéficier d’une meilleure formation à l’IA, ce qui fait du développement un sujet pertinent non seulement pour la performance au travail, mais aussi pour la rétention. Ils ont exprimé une volonté de partir ; la réponse n’enregistre not pas de départs effectifs. Malgré cela, elle donne aux employeurs une raison de considérer l’accès à la formation à l’IA comme faisant partie de la relation d’emploi.

Ces résultats ajoutent une question d’apprentissage individuel aux différences d’adoption relevées dans l’enquête Proper. Proper a interrogé des dirigeants et des propriétaires d’entreprise au sein d’un échantillon plus large d’adultes, tandis qu’Emergn a étudié un groupe distinct de hauts dirigeants américains ; les études décrivent donc des populations et des mesures différentes. Les dirigeants peuvent utiliser la première pour comprendre les différences d’adoption déclarée et la seconde pour réfléchir à la manière dont les attentes et la pression sur la carrière peuvent façonner les discussions sur l’apprentissage.

Les dirigeants préfèrent encore les personnes dans les services à forts enjeux

Au-delà de l’usage au travail et de l’apprentissage, les décisions d’adoption dépendent de la tâche pour laquelle les personnes souhaitent obtenir de l’aide. L’enquête Proper a montré que les trois quarts des dirigeants, soit 76,8 %, préféraient l’assistance d’une personne réelle dans les services bancaires et financiers. Pour les questions de santé, ce chiffre atteignait 77,4 %, selon le rapport de Channel V Media. L’usage plus important de l’IA au travail chez les dirigeants coexiste donc avec de fortes préférences pour une assistance humaine dans ces services.

Les préférences des employés dans ces services ont été décrites comme pratiquement identiques à celles des dirigeants, de sorte que le grand écart lié au niveau hiérarchique dans l’usage de l’IA au travail disparaît en grande partie sur cette question. Utiliser l’IA pour le travail et choisir comment recevoir une assistance financière ou médicale sont deux décisions différentes. L’expérience de la technologie ne donne donc qu’une indication partielle du service souhaité par une personne. La tâche modifie la préférence.

Ces préférences ont conduit Channel V Media à conseiller aux dirigeants de tenir compte de leurs propres réserves lorsqu’ils promeuvent des produits auprès du public. « La même hésitation s’applique à leurs clients … et le message doit partir du principe qu’elle existe », indique le rapport. Cette interprétation côté client constitue le conseil de l’agence, éclairé par les préférences de service déclarées des dirigeants et des employés. Son intérêt commercial dans les activités de communication compte lorsqu’il s’agit d’évaluer cette recommandation.

Pour les responsables produit et marketing qui appliquent ce conseil, la question pratique est de savoir comment les clients veulent recevoir de l’aide. Une communication centrée sur l’IA peut passer à côté de cette préoccupation si elle suppose que la technologie elle-même est le bénéfice que les clients valorisent le plus. Dans la banque et la santé, les communications doivent expliquer quelle assistance les clients peuvent attendre et comment elle répond à leur préférence pour une aide humaine. Les dirigeants ont une raison directe de prendre cette préférence au sérieux : ils l’expriment eux-mêmes.

Points clés

• Vérifier la préparation des employés avant le déploiement : L’usage de l’IA générative atteint 53,2 % chez les dirigeants contre 37,9 % chez les employés, tandis que 29,3 % des employés déclarent en avoir entendu parler sans la comprendre. Les responsables du déploiement doivent évaluer les connaissances des employés lorsqu’ils fixent les attentes et choisissent la formation.
• Rendre les lacunes d’apprentissage de la direction discutables : Dans une enquête distincte, 18 % des hauts dirigeants ont reconnu avoir exagéré leur compréhension de l’IA, et 27 % changeraient d’employeur pour bénéficier d’une meilleure formation à l’IA. Les employeurs qui donnent aux dirigeants l’espace nécessaire pour reconnaître l’incertitude et accéder à une formation pertinente répondent à la fois aux enjeux de prise de décision et de rétention.
• Prévoir une assistance humaine : Environ 77 % des dirigeants préfèrent une aide en direct dans la banque et la santé, avec des préférences des employés pratiquement identiques. Les responsables produit et marketing doivent expliquer comment les clients recevront de l’assistance et tenir compte de ces préférences lorsqu’ils promeuvent des services activés par l’IA.