JD.com s’attend à ce que des robots remplacent 700 000 livreurs
JD.com compte environ 700 000 livreurs, et son fondateur et président, Richard Liu, s’attend à ce que des robots prennent à terme en charge la livraison des colis. « Ce seront assurément des robots qui livreront les colis », a déclaré Liu lors du Forum des PDG de la Coopération économique pour l’Asie-Pacifique (APEC), selon le Financial Times.
L’échelle est déterminante. La livraison est une composante de l’eCommerce à forte intensité de main-d’œuvre. Son automatisation pourrait modifier les besoins en main-d’œuvre de JD.com ainsi que son modèle opérationnel. Les robots peuvent exécuter des tâches de livraison répétitives sans reposer sur le même modèle de staffing que les réseaux de coursiers humains. Pour JD.com, la question stratégique est donc de savoir comment gérer la transition à mesure que les systèmes robotiques deviennent suffisamment performants et économiques pour un déploiement plus large.
La principale contrainte réside dans le déploiement à grande échelle. Prédire que des robots finiront par livrer des colis ne dit pas à quelle vitesse ils pourront couvrir la diversité des lieux et des conditions d’exploitation aujourd’hui pris en charge par 700 000 livreurs. Le calendrier dépendra du moment où la technologie atteindra un niveau de fiabilité et de maturité opérationnelle suffisant pour un usage commercial à grande échelle.
La main-d’œuvre constitue un enjeu de management tout aussi important. Liu a explicitement lié sa prévision d’automatisation à ses préoccupations en matière d’emploi, en déclarant : « Mais je ne veux vraiment pas que nos 700 000 frères se retrouvent sans nourriture et sans emploi. » JD.com fait donc face à deux tâches liées : automatiser la livraison là où l’équation économique fonctionne et créer des parcours professionnels viables pour les employés dont les fonctions actuelles pourraient disparaître.
Pour les dirigeants, JD.com envoie un signal utile sur l’orientation de l’automatisation logistique. Lorsqu’une entreprise comptant environ 700 000 livreurs planifie une livraison robotisée à terme, l’automatisation devient un enjeu de long terme pour la main-d’œuvre et le modèle opérationnel. Les entreprises exposées à des technologies similaires devraient planifier les compétences, la conception des postes et les investissements en capital avant que l’automatisation n’atteigne son plein déploiement.
JD.com reconvertit ses livreurs vers des emplois créés par l’automatisation
JD.com a conclu des accords avec environ 120 écoles pour reconvertir des livreurs vers de nouveaux métiers, selon Richard Liu, fondateur et président de l’entreprise. La formation comprend la réparation et la maintenance des robots. Cela offre aux travailleurs une passerelle entre les activités de livraison et des fonctions techniques susceptibles de se développer à mesure que JD.com déploie davantage de systèmes robotiques.
Cette stratégie répond à une contrainte centrale de l’automatisation à grande échelle : les compétences. Les robots nécessitent toujours des personnes pour les installer, les inspecter, les réparer et les entretenir. À mesure que JD.com automatise la livraison, la demande pour certaines formes de travail manuel pourrait reculer tandis que la demande en compétences de support technique augmenterait. Former les employés existants peut aider l’entreprise à développer cette capacité en interne.
Pour les dirigeants, l’enchaînement des étapes est important. Le développement de la main-d’œuvre doit commencer avant que l’automatisation ne supprime un grand nombre de fonctions existantes. La formation technique prend du temps, et les employés ont besoin de compétences pratiques correspondant aux emplois créés par le nouveau modèle opérationnel. Les partenariats de JD.com avec environ 120 écoles suggèrent que l’entreprise prépare les capacités de formation en amont d’une transition plus large.
La reconversion a aussi ses limites, que le management doit traiter. Un poste de livreur et un poste de maintenance robotique exigent des compétences différentes et peuvent concerner des volumes de main-d’œuvre différents. Le business case dépend donc du nombre de nouveaux postes créés par l’automatisation, des capacités requises pour ces postes et de la capacité réelle des employés à y accéder. La formation doit être directement reliée à une demande mesurable de main-d’œuvre.
Liu a présenté l’emploi comme une préoccupation centrale. Lors du Forum des PDG de la Coopération économique pour l’Asie-Pacifique (APEC), il a déclaré qu’il ne voulait pas que les quelque 700 000 livreurs de JD.com perdent leur emploi et leurs moyens de subsistance à mesure que les robots prennent en charge la livraison. Les partenariats éducatifs de l’entreprise transforment cette préoccupation en une stratégie précoce pour la main-d’œuvre.
Pour les dirigeants de la direction générale, l’enseignement plus large est concret. La planification de l’automatisation doit intégrer dès le départ la conception de la future main-d’œuvre. Identifiez les emplois qui vont reculer, définissez les compétences requises par les fonctions émergentes et développez les capacités de formation en fonction de ces besoins. L’approche de JD.com montre comment l’investissement technologique et la préparation de la main-d’œuvre peuvent avancer de concert.
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Le marché du travail chinois accroît les enjeux de l’automatisation de la livraison
La main-d’œuvre des plateformes en Chine devrait atteindre environ 320 millions de personnes cette année, selon des chercheurs chinois. Ce groupe comprend des livreurs, des chauffeurs et des ouvriers d’usine sous contrat temporaire. Dans le même temps, le taux de chômage des jeunes en Chine dépasse 16 %. Ces chiffres rendent les projets d’automatisation de JD.com pertinents bien au-delà de ses quelque 700 000 livreurs.
La question centrale est celle de l’absorption de l’emploi. L’automatisation peut réduire la demande de travailleurs effectuant des tâches de livraison répétitives tout en augmentant la demande de personnes disposant de compétences techniques. Les nouveaux rôles peuvent inclure la réparation et la maintenance des robots, des domaines que JD.com prévoit déjà de traiter via des accords avec environ 120 écoles. L’ampleur de ces emplois et les compétences qu’ils exigent détermineront dans quelle mesure la main-d’œuvre déplacée pourra se réorienter vers de nouvelles activités.
Le chômage élevé des jeunes rend cette transition plus sensible. Les travailleurs quittant des métiers automatisés peuvent arriver sur un marché du travail où de nombreux jeunes cherchent déjà un emploi. Pour les entreprises qui déploient l’automatisation à grande échelle, la planification de la main-d’œuvre devient donc un élément du risque d’exécution. Une adoption rapide de la technologie peut générer des gains opérationnels tout en augmentant les besoins de reconversion et la pression sur les systèmes de recrutement.
Les dirigeants devraient se concentrer sur le rythme et la composition de l’évolution de la main-d’œuvre. Un vaste vivier de travailleurs des plateformes peut soutenir des modèles économiques flexibles, mais une automatisation généralisée peut modifier la demande pour ces fonctions dans plusieurs secteurs à la fois. Les entreprises ont besoin d’une vision claire des métiers qui vont se contracter, des emplois techniques qui vont se développer et des compétences qui peuvent réellement être enseignées à grande échelle.
L’approche de JD.com offre une réponse possible. Richard Liu, fondateur et président de JD.com, a exprimé son inquiétude quant à la protection des moyens de subsistance des quelque 700 000 livreurs de l’entreprise tout en prédisant que les robots finiront par assurer la livraison des colis. Les accords conclus avec environ 120 écoles relient cette préoccupation à un effort concret de reconversion.
Pour les dirigeants de la direction générale, l’implication est claire. La stratégie d’automatisation et la stratégie de main-d’œuvre doivent être élaborées ensemble. Sur un marché comptant environ 320 millions de travailleurs des plateformes et un chômage des jeunes supérieur à 16 %, les entreprises qui automatisent de larges effectifs devraient planifier tôt la montée en compétences, les transitions professionnelles et les talents techniques nécessaires pour exploiter les nouveaux systèmes.
Points clés
- Planifiez dès maintenant l’automatisation de la livraison à grande échelle : JD.com s’attend à ce que des robots remplacent à terme ses quelque 700 000 livreurs. Les dirigeants devraient considérer l’automatisation comme une décision de long terme touchant au modèle opérationnel et à la planification de la main-d’œuvre.
- Développez les compétences avant que les emplois n’évoluent : JD.com a conclu des accords avec environ 120 écoles pour reconvertir des livreurs vers des fonctions incluant la réparation et la maintenance des robots. Les dirigeants devraient relier les investissements en automatisation à des formations alignées sur les futures fonctions techniques.
- Intégrez la pression du marché du travail dans les plans d’automatisation : la main-d’œuvre des plateformes en Chine devrait atteindre environ 320 millions de personnes tandis que le chômage des jeunes dépasse 16 %. Les grands employeurs devraient planifier avec soin les transitions de main-d’œuvre à mesure que l’automatisation modifie la demande de travail.
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