Déployer l’IA exige aussi de transmettre les compétences

La croissance des FDE fait de la responsabilité de la livraison un critère d’achat

Les acheteurs d’entreprise peuvent finir par payer une prime d’ingénierie continue pour des travaux de déploiement de l’IA qui deviennent ensuite adaptés à des services conventionnels. Les forward-deployed engineers, ou FDE, travaillent directement avec les clients pour mettre la technologie en usage, en aidant à répondre aux préoccupations liées à la sécurité des données, à la hausse des coûts et aux pénuries de talents qui freinent l’adoption de l’IA. Leur valeur dépend de la difficulté de la mission et de l’expertise qu’ils apportent. Les acheteurs doivent donc déterminer quels travaux nécessitent un accompagnement spécialisé et qui doit prendre en charge la livraison à mesure que la mission se précise.

Les enjeux pourraient être considérables. Gartner prévoit qu’environ 70 % des missions d’ingénierie IA menées par des fournisseurs seront abandonnées d’ici 2028, en s’appuyant sur des données d’entreprises de services IT, des consultations clients et une modélisation propriétaire. Il s’agit d’un abandon anticipé ; cela ne mesure ni un taux d’échec observé ni n’établit que les missions abandonnées n’apportent aucune valeur. Mukul Saha, directeur analyste senior chez Gartner, observe également de bons résultats dans le cadre de missions FDE bien menées.

L’évaluation de Saha provient d’une entreprise ayant un intérêt commercial dans la demande de conseil technologique. Néanmoins, son argumentation donne aux acheteurs deux questions précises à examiner : la mission justifie-t-elle une équipe FDE, et le prestataire peut-il fournir l’expertise requise ? La seconde question est importante, car les fournisseurs élargissent leurs engagements de déploiement alors que les ingénieurs expérimentés sont déjà rares.

Les engagements de déploiement se heurtent à une offre limitée d’ingénieurs

Saha estimait qu’il y avait 2 000 FDE actifs au moment du reportage. « La demande est probablement quatre fois supérieure, donc il n’y a pas assez de ressources d’ingénierie disponibles », a-t-il déclaré à Channel Dive. Cette pénurie fait de l’accès à une équipe disposant des compétences adéquates une contrainte d’achat concrète. L’annonce d’investissement d’un fournisseur décrit son engagement, tandis que les personnes réellement disponibles pour une mission déterminent ce qu’il peut livrer.

L’effort de recrutement de Google Cloud montre comment les grands fournisseurs se disputent ces profils. En mai, l’entreprise a publié 59 offres distinctes de FDE aux États-Unis et à l’international. Le PDG de Google Cloud, Thomas Kurian, a mis en avant cette opportunité sur LinkedIn, invitant les builders à travailler à l’échelle mondiale dans ce qu’il a appelé « l’ère agentique », en référence à des systèmes d’IA capables d’exécuter des tâches. Il fallait encore concrétiser ces postes annoncés en capacité réelle de livraison.

D’autres fournisseurs cloud ont annoncé des dépenses substantielles pour aider les clients à déployer leurs produits, ce qui leur donne une raison commerciale d’élargir leurs équipes d’ingénierie. AWS a annoncé en juin qu’il investirait 1 milliard de dollars pour créer une unité FDE dédiée. Microsoft a dépensé 2,5 milliards de dollars pour créer une division de déploiement de l’IA en juillet et a promis d’envoyer 6 000 ingénieurs sur le terrain pour aider les clients à mettre l’IA en service. Les dépenses et la promesse d’effectifs décrivent des aspects différents de cette expansion.

Les entreprises de services cherchent elles aussi à capter l’activité de déploiement via leurs pratiques existantes. Début septembre, Accenture a élargi son Gemini Business Group basé sur Google Cloud avec l’objectif d’ajouter 1 000 spécialistes du déploiement de l’IA. Lemongrass a mis en avant un support FDE au sein de sa pratique de migration SAP ERP en août ; les systèmes ERP gèrent les processus métier essentiels comme la finance et les opérations. Les deux entreprises ont tout à gagner en revenus de services à mesure que les clients cherchent de l’aide pour introduire l’IA et faire évoluer leurs systèmes d’entreprise.

Les plans de formation offrent une autre mesure de l’expansion, en complément de l’investissement et du recrutement. DXC Technology, entreprise de services IT et de conseil, a annoncé en juin qu’elle travaillerait avec Anthropic pour former des dizaines de milliers de FDE certifiés Claude. Lors d’une conférence téléphonique sur les résultats du 31 juillet, le PDG Raul Fernandez a indiqué aux investisseurs que DXC comptait 86 FDE intervenant dans 57 environnements clients. L’ambition de formation et l’équipe opérationnelle décrivent différentes étapes de la montée en capacité, et ce court intervalle n’établit pas qu’un objectif a été manqué.

Des honoraires premium exigent une véritable capacité de livraison

Un accès limité à des ingénieurs expérimentés peut justifier des honoraires plus élevés lorsqu’une mission exige une expertise exceptionnelle. Mais les acheteurs doivent tout de même établir ce que signifie l’étiquette FDE dans chaque proposition. Dans une note Gartner publiée mardi, Saha a indiqué que les prestataires utilisaient ce terme pour l’implémentation, les services professionnels, la solution engineering et le conseil en IA, parfois de manière réfléchie et parfois pour son attrait stratégique. Le titre à lui seul en dit donc peu à un acheteur sur le travail réel ou sur l’organisation chargée de le livrer.

L’organisation compte, car l’expertise technique n’est qu’une partie du déploiement. « Certains facturent des honoraires premium sans la profondeur de livraison, la gestion de programme ou la maturité en conduite du changement qui les justifieraient », a déclaré Saha. La gestion de programme coordonne le travail et les décisions sur l’ensemble d’une mission, tandis que la conduite du changement aide les personnes à adopter de nouveaux processus. Un ingénieur peut résoudre un problème technique difficile alors même que l’équipe au sens large n’a pas la capacité de transformer cette solution en résultat métier exploitable.

Payer pour cette équipe élargie peut créer des coûts récurrents importants. Gartner estime que les seuls honoraires de conseil pourraient dépasser 200 000 dollars par trimestre et par cas d’usage. Le cabinet avertit que les clients qui ne parviennent pas à développer des compétences d’ingénierie en interne peuvent rester dépendants d’une assistance spécialisée, même lorsque le travail devient mieux compris. Les premiers progrès techniques laissent donc une décision opérationnelle distincte : qui assurera la maintenance du déploiement et son extension dans le temps ?

À mesure que le travail se clarifie, les acheteurs disposent d’une base plus solide pour comparer les options de livraison. Gartner avertit que les clients pourraient continuer à payer des « tarifs premium pour un travail qui, une fois le périmètre clarifié, pourrait potentiellement être livré de manière plus rentable et avec des résultats plus prévisibles par un modèle de services traditionnel ou un modèle partenaire ». Une incertitude persistante peut justifier l’intervention de spécialistes, tandis qu’une mission bien définie rend d’autres modèles de livraison plus faciles à évaluer. Le périmètre, la capacité et le coût doivent donc être réexaminés à mesure que la mission progresse.

Cet examen laisse néanmoins une place importante aux équipes FDE. « Si vous avez réellement le bon modèle FDE, nous constatons qu’il produit de bons résultats », a déclaré Saha, ajoutant que les ressources requises sont inhabituellement spécialisées et très compétentes. Gartner voit un potentiel lorsque les attentes sont réalistes et que la gouvernance, l’attribution des droits de décision et la supervision, est solide. L’évaluation favorable de Saha concerne ces conditions ; la prévision d’abandon de Gartner concerne le marché dans son ensemble.

Palantir offre un précédent en matière d’affectation de profils exceptionnels à des travaux exigeants. L’éditeur de logiciels, qui bénéficie commercialement du succès des déploiements de ses produits, est largement crédité de la création du framework FDE. Saha cite son travail pour des clients gouvernementaux de premier plan qui avaient besoin de personnes exceptionnelles pour mener à bien rapidement des missions difficiles. Ce qui l’inquiète, c’est la tentative de reproduire cette approche pour chaque client, indépendamment des exigences de la mission ou de la durée pendant laquelle un support spécialisé reste nécessaire.

L’urgence des fournisseurs façonne le modèle de livraison

Le besoin d’un support spécialisé peut évoluer au cours d’une mission, tandis que le fournisseur a un intérêt immédiat à démontrer la valeur. « Les éditeurs veulent rendre leur produit sticky », a déclaré Saha, en expliquant qu’ils veulent aussi des résultats qu’ils peuvent montrer aux investisseurs de Wall Street. La concurrence leur laisse peu de temps pour produire ces résultats, de sorte qu’un support d’ingénierie intensif peut aider à transformer une vente en usage visible. Les clients en bénéficient lorsque cette urgence fait avancer un déploiement bloqué.

Un déploiement plus rapide ne donne toutefois pas automatiquement au client les compétences nécessaires pour fonctionner de manière autonome. Un fournisseur peut démontrer la valeur du produit tandis que le client continue de dépendre d’ingénieurs externes pour la maintenance et les développements ultérieurs. Cela peut se produire sans volonté délibérée de créer une dépendance, car prouver rapidement la valeur et développer les capacités du client relèvent de travaux différents. Les acheteurs doivent expliciter la responsabilité de cette montée en compétence.

Les fournisseurs supportent aussi des coûts lorsqu’ils conservent une importante main-d’œuvre de conseil entre deux missions. Saha soutient que contourner les partenaires crée un autre problème, car ces partenaires ont déjà des relations clients et connaissent les bons interlocuteurs. Former les partenaires peut répondre à ces deux enjeux, et Google Cloud, AWS et Microsoft ont continué à soutenir leurs réseaux de partenaires de services et de vente. L’investissement direct dans les FDE et la formation des partenaires peuvent donc servir des objectifs commerciaux complémentaires.

Le développement des partenaires change qui peut prendre en charge la livraison

La formation des partenaires donne aux fournisseurs un autre moyen d’aider les clients à déployer leurs produits, tandis que les entreprises de services développent une expertise génératrice de revenus. Anthropic et OpenAI ont recherché l’aide de partenaires disposant d’enablement IA, c’est-à-dire des compétences et du support nécessaires pour mettre l’IA en usage, et Saha a indiqué que la plupart des grands fournisseurs d’IA créaient des certifications FDE standardisées. Ces efforts élargissent l’éventail des organisations susceptibles de pouvoir assumer la responsabilité d’une mission. Les acheteurs doivent néanmoins examiner ce que chaque prestataire est réellement capable de livrer.

La certification Frontier Transformation Engineer de Microsoft montre comment les fournisseurs développent cette capacité chez les partenaires. Ajoutée à ses certifications techniques en juillet, elle vise à former les partenaires aux méthodologies FDE. Aux côtés de la propre division de déploiement de Microsoft, cette certification développe l’expertise dans des organisations qui vendent et livrent déjà des services aux clients. Microsoft en bénéficie lorsque ces organisations aident les clients à adopter sa technologie, tandis que les partenaires acquièrent des compétences qu’ils peuvent utiliser dans leurs activités de services.

Les certifications répondent à l’enjeu de la formation, mais bâtir une pratique orientée client exige aussi de l’expérience de livraison. La place de marché technologique Pax8 fournit ses propres FDE pour aider ses clients prestataires de services à mettre en place ces pratiques, ce qui donne à Pax8 un intérêt commercial dans leur croissance. Ses ingénieurs travaillent temporairement sous l’identité du partenaire pendant que celui-ci développe un service qu’il pourra proposer à ses clients. Le support se poursuit jusqu’à ce que le partenaire soit prêt à prendre la responsabilité du travail.

Craig Donovan, COO de Pax8, considère cet arrangement comme particulièrement pertinent pour les clients de plus petite taille. « Le canal MSP sera les forward deployed engineers des petites et moyennes entreprises », a-t-il déclaré à Channel Dive. Un managed service provider, ou MSP, gère des services technologiques pour ses clients et peut donner à des organisations sans grandes équipes d’ingénierie accès à une expertise de déploiement. Les entreprises de taille intermédiaire qui cherchent à utiliser l’IA sont également des clients potentiels pour ces services livrés par des partenaires.

Atteindre ces clients est difficile lorsque le déploiement dépend d’un petit vivier d’ingénieurs très compétents. Certains acheteurs auront du mal à obtenir ces profils, tandis que d’autres auront du mal à financer durablement des missions premium. Le dispositif de Pax8 place une expertise temporaire au sein d’une organisation de services qui peut développer sa propre capacité de livraison dans la durée. Donovan a décrit l’objectif comme celui d’aider les partenaires à devenir opérationnels plus rapidement.

Le MSP qui met en place sa pratique reçoit cette aide initiale, de sorte que le développement des compétences du client reste une responsabilité distincte. Les ingénieurs de Pax8 peuvent aider un partenaire à se préparer à livrer un service sans pour autant établir comment l’équipe du client final apprendra à exploiter ou à étendre son déploiement. Un acheteur qui envisage cet arrangement doit identifier les deux transferts de responsabilité : des ingénieurs temporaires vers le partenaire, puis des spécialistes externes vers les membres du personnel client censés prendre en charge le système.

Les activités de services existantes donnent aux partenaires une base pour assumer ce travail. Les missions FDE comprennent des activités familières aux entreprises de conseil, d’intégration et de services managés, ce qui explique pourquoi Saha s’attend à ce que l’implémentation de l’IA reste largement au sein du channel. Ces entreprises organisent déjà la livraison autour des exigences des clients et des responsabilités de service continues. Une expertise IA spécialisée peut étendre ces pratiques, à condition que l’organisation puisse aussi gérer la livraison et accompagner les changements dans la manière de travailler des clients.

Pour un dirigeant du conseil ou des services managés, la question pratique est de savoir ce que les ingénieurs temporaires aideront la pratique à apprendre à faire. La formation et les certifications peuvent préparer les équipes, tandis qu’un travail aux côtés d’ingénieurs de déploiement expérimentés peut les aider à appliquer ces compétences. La mission doit identifier qui gérera la livraison, accompagnera le changement organisationnel et poursuivra la relation client après le départ de l’équipe temporaire. Ces responsabilités donnent à la pratique une base concrète pour décider à quel moment elle est prête à prendre le relais.

Pour le client, cette répartition du travail doit figurer dans les discussions d’approvisionnement et de contrat. L’acheteur doit savoir quelle organisation fournit l’expertise, laquelle gère la mission et laquelle prendra en charge la livraison continue. L’accord doit également établir ce que le client ou le partenaire est censé apprendre et à quel moment le périmètre, la capacité et le coût seront réexaminés. Il peut prévoir un support spécialisé continu sans date fixe de transfert, à condition qu’un responsable soit désigné pour la livraison ultérieure et que toute extension fasse l’objet d’une décision explicite.

Points clés à retenir pour les dirigeants

• Faire correspondre le support spécialisé à la mission : Les acheteurs doivent déterminer quels problèmes de déploiement nécessitent des forward-deployed engineers et réévaluer ce besoin à mesure que le périmètre se précise. Un travail bien défini peut se prêter à des services conventionnels avec des coûts plus faibles et une livraison plus prévisible.
• Vérifier la capacité d’ingénierie réellement disponible : Les équipes achats ont besoin de preuves qu’un prestataire peut affecter des ingénieurs disposant de l’expérience appropriée. Les annonces d’investissement, les plans de recrutement et les objectifs de formation décrivent différentes étapes de la montée en capacité de livraison.
• Tester ce que couvrent les honoraires premium : Gartner estime que les honoraires de conseil pourraient dépasser 200 000 dollars par trimestre et par cas d’usage. Les acheteurs doivent évaluer la gestion de programme, la conduite du changement et le transfert de compétences en plus de l’expertise technique.
• Attribuer la responsabilité au-delà du déploiement initial : Les fournisseurs ont des incitations commerciales à démontrer rapidement la valeur du produit. Les contrats clients doivent préciser qui assurera la maintenance et l’extension du déploiement, ce que les équipes internes apprendront et à quel moment la poursuite d’un support spécialisé nécessitera une approbation.
• Évaluer l’aptitude des partenaires à prendre le relais : Les partenaires de services offrent une autre voie vers une livraison continue de l’IA, mais les certifications seules apportent des preuves limitées de capacité. Les acheteurs doivent examiner l’expérience de livraison et définir les transferts entre ingénieurs temporaires, partenaires et équipes clientes.