Créer un rôle technique qui a vraiment de l’impact

Les organisations d’ingénieurs doivent créer de nouveaux rôles pour faire face à l’évolution des défis

La vitesse de l’innovation ne permet pas de rester immobile. Des problèmes apparaissent. Les priorités changent. Des marchés entiers changent plus rapidement que les descriptions de poste traditionnelles ne peuvent s’adapter. C’est pourquoi les équipes d’ingénieurs doivent concevoir de nouveaux rôles en réponse à l’évolution des défis, avant que ces défis ne deviennent des obstacles.

Il ne s’agit pas de bureaucratie. Il s’agit de rapidité, de résolution de problèmes et de progrès. Lorsque les responsables de l’ingénierie repèrent une inefficacité, une lacune dans les capacités ou un point de friction récurrent, la bonne décision est simple : créer un poste qui s’approprie cet espace, définit des solutions et fait avancer les choses. Parfois, il s’agit d’un tout nouveau rôle. Parfois, il s’agit de donner à quelqu’un la liberté de résoudre un problème connu d’une manière différente. Lorsqu’ils sont bien gérés, ces rôles comblent les angles morts et propulsent l’entreprise vers l’avenir.

Les rôles ne sont pas statiques, ils évoluent avec l’entreprise. Ce qui compte, c’est la clarté de l’objectif et la liberté d’exécution. Les dirigeants devraient attendre de leurs organisations d’ingénierie qu’elles créent ces postes en cas de besoin. Les retards sont synonymes d’occasions manquées. La rapidité est importante.

Les rôles informels peuvent servir d’incubateurs pour de futurs postes formalisés au sein des organisations.

Vous n’avez pas besoin d’un organigramme formel pour commencer à résoudre de vrais problèmes. Certains des rôles les plus importants dans le domaine de l’ingénierie ont commencé par des tâches informelles, des responsabilités temporaires assumées par des personnes qui ont vu un problème et ont décidé de le résoudre.

C’est ainsi qu’est née l’ingénierie de la fiabilité des sites (SRE). C’est ainsi que l’ingénierie du personnel en tant que discipline a mûri. Les équipes avaient besoin de personnes pour se concentrer sur la stabilité du système, l’architecture et la collaboration interne. Ces ingénieurs sont intervenus, ont façonné le travail et ont défini les rôles de chacun. Au fil du temps, les titres et les responsabilités ont évolué.

Les Pillar Leads sont des ingénieurs qui voulaient résoudre des problèmes fondamentaux, l’expérience des développeurs, l’onboarding, la formation, le développement de la communauté, le recrutement. Ils n’avaient pas besoin de titres pour commencer. Ils avaient besoin d’espace pour diriger. Ces rôles étaient informels et s’ajoutaient à leurs responsabilités existantes. Pourtant, ils ont apporté de la valeur, rapidement. Et grâce à cela, ils se sont étendus à de nouvelles régions comme l’EMEA, sans résistance.

C’est ce modèle que nous devrions encourager. Donnez aux ingénieurs la possibilité de prendre l’initiative lorsqu’ils constatent des inefficacités. Laissez-les montrer les résultats. Ensuite, codifiez ce qui fonctionne. Les dirigeants n’ont pas besoin d’attendre une description de poste idéale. La valeur d’un nouveau rôle ne réside pas dans sa formalité, mais dans son impact.

Si vous voulez une organisation d’ingénieurs qui apprennent vite et qui produisent beaucoup, vous avez besoin d’une culture où les ingénieurs peuvent diriger de manière informelle. Ces rôles deviennent souvent votre prochain avantage stratégique. Et oui, parfois, vos prochains titres de poste officiels aussi.

Donner aux individus les moyens de définir leur rôle permet de clarifier les choses et d’améliorer les résultats.

Les définitions descendantes des rôles ralentissent les choses. Elles supposent qu’une seule personne connaît tout à l’avance, la portée, le contexte, les défis, les résultats. C’est rarement vrai, en particulier dans les environnements d’ingénierie à évolution rapide. Il est plus logique de donner aux individus le contrôle de la définition de leur propre rôle, dans les limites des objectifs de l’entreprise.

Lorsque les ingénieurs définissent leur espace opérationnel, ils gagnent en clarté. Ils comprennent quels problèmes doivent être résolus, à quoi ressemble le succès, avec qui ils doivent travailler et quel soutien est nécessaire. Ce niveau de clarté favorise la motivation et la responsabilisation. Il permet également de prendre des décisions plus judicieuses.

Il ne s’agit pas de donner aux gens une liberté totale. Il s’agit de leur donner la possibilité de s’approprier l’élaboration de la mission. Montrez-leur la direction à suivre, mais pas toutes les étapes à franchir. Lorsqu’ils créent eux-mêmes la feuille de route la feuille de route, l’exécution est plus rapide et plus résistante.

Le succès commence à s’accumuler lorsque les gens passent de l’exécution des plans à leur définition. Et lorsque cela se produit au sein de votre organisation, en particulier parmi les ingénieurs, vous constituez des équipes qui ne se contentent pas d’évoluer. Elles prennent les devants.

Les dirigeants devraient considérer cela comme le plan de la vélocité. Responsabiliser les individus ne signifie pas perdre le contrôle. Cela signifie un meilleur alignement, une itération plus rapide et une norme d’exécution plus élevée.

Le cadre « 4S » (Scope, success, stakeholders, support) fournit une approche structurée.

Pour qu’une fonction soit couronnée de succès, elle doit être structurée dès le premier jour. Pas de bureaucratie, mais de la clarté. C’est là qu’intervient le cadre des 4S : Portée, Succès, Parties prenantes, Soutien. Il pose les bases.

Le champ d’application définit ce que la personne est en train de résoudre et où son autorité commence et se termine. Il identifie les problèmes dont elle est responsable, les dépendances et le temps qu’elle y consacre s’il s’agit d’une responsabilité à temps partiel. Il met également en évidence les points de tension, les chevauchements avec d’autres fonctions, afin que les décisions ne soient pas bloquées par la suite en raison d’un mauvais alignement.

Pour réussir, il faut se concentrer sur les résultats. Il ne s’agit pas d’objectifs vagues, mais de résultats concrets. La personne qui occupe le poste doit déterminer ce que signifie la réussite en fonction des contraintes du monde réel, de la rapidité, de la qualité, de l’endettement, du risque. Il est tout aussi important de penser à l’échec. Les compromis sont importants. Les dirigeants doivent s’attendre à ce que leurs équipes évaluent les deux côtés dès le départ.

Les parties prenantes sont toutes les personnes concernées. En interne, en externe, de manière transversale. Les énumérer permet de clarifier la collaboration, l’influence et l’alignement. Elle indique également la complexité du cycle d’exécution.

L’assistance n’est pas un luxe. Il s’agit de ressources, de temps, d’accès, de personnes, de données, d’outils et de budget. Si quelqu’un a besoin de trois heures par semaine ou d’un soutien transversal complet, il faut le savoir d’emblée. Un soutien flou est le moyen le plus rapide pour un rôle de ne pas être à la hauteur.

Le cadre des 4S n’est pas une simple liste de contrôle. C’est un système de compréhension mutuelle. Lorsqu’il est utilisé de manière cohérente, il oblige à la transparence et favorise l’alignement entre les ingénieurs et les dirigeants. Du point de vue de l’entreprise, il transforme l’ambiguïté en rôles prêts à être exécutés. C’est ce qui fait sa valeur.

Les conversations d’alignement entre les managers et les individus sont essentielles pour clarifier les attentes en matière de rôle.

Même la définition de rôle la plus solide n’est pas suffisante si elle n’est pas alignée au niveau de la direction. Une fois que quelqu’un a défini son rôle, à l’aide d’un outil tel que le cadre des 4S, les responsables doivent s’asseoir et évaluer la concordance. En cas d’alignement, vous allez de l’avant. S’il y a un décalage, il faut le corriger rapidement.

Ces conversations n’ont pas pour but de faire de la microgestion ou de contrôler les attentes. Il s’agit de créer une compréhension commune. Lorsqu’un manager voit le rôle d’une certaine manière et que l’individu le voit différemment, les problèmes de performance sont inévitables. Le fait de clarifier les hypothèses dès le départ protège à la fois l’exécution et la relation.

À ce stade, il est courant d’identifier des lacunes, un soutien manquant, des priorités concurrentes, des conflits non exprimés. C’est là tout l’intérêt. Aucune fonction ambiguë ne devrait progresser sans cette conversation. Les cadres doivent la traiter comme n’importe quelle autre étape de réduction des risques. Si la version d’une personne ne répond pas aux besoins stratégiques, il est encore temps de la réorienter ou de la réaffecter.

Parfois, vous constaterez que le rôle est valable, mais que la personne ne convient pas. C’est acceptable. C’est le signe d’un système qui fonctionne comme il se doit. Offrir une rampe de sortie et placer la bonne personne dans le poste permet d’éviter les échecs à long terme.

Ces moments d’alignement ne sont pas de simples points de contrôle. Il s’agit d’un étalonnage stratégique. Ils déterminent si les nouveaux rôles entraînent une accélération ou une confusion. Si vous sautez la conversation, attendez-vous à cette dernière.

Des rôles clairement définis et bien soutenus favorisent la responsabilisation, tandis que des rôles ambigus risquent d’entraîner des échecs et des conflits.

Il existe un lien direct entre le manque de clarté des rôles et les performances insuffisantes. Lorsque personne ne sait à quoi ressemble ce qui a été fait, lorsque les objectifs, les droits de décision et le soutien sont vagues, les gens se bloquent. Les conflits augmentent. Le moral baisse. L’organisation en paie le prix en termes de rapidité et de rendement.

D’un autre côté, des rôles bien définis avec le soutien adéquat ouvrent la voie à des performances élevées. Les ingénieurs ne se contentent pas de fournir des prestations, ils dirigent, améliorent l’exécution et renforcent l’impact au sein des équipes. Les gens veulent contribuer à un niveau plus élevé. Ils ont juste besoin de clarté et d’un soutien suffisant pour le faire efficacement.

Les cadres doivent considérer la définition des rôles comme une activité à fort effet de levier. L’ambiguïté à ce niveau entraîne des coûts d’organisation, un ralentissement des livraisons, des doubles emplois, des tensions non résolues entre les équipes. Mais lorsque les rôles sont précis et alignés, vous permettez aux équipes d’avancer rapidement et d’obtenir des résultats sans avoir à corriger constamment leur trajectoire.

Gardez à l’esprit que la clarté ne consiste pas à contrôler tous les détails. Il s’agit de s’assurer qu’il y a une compréhension mutuelle de l’objectif, de l’autorité et du soutien. C’est ce qui favorise l’exécution.

En fin de compte, les grands rôles ne se contentent pas de combler un vide. Ils créent de la vitesse. Les meilleurs rôles sont fondés sur la confiance, façonnés par les contributions et exécutés avec précision. Définissez-les correctement et soutenez-les comme il se doit, et vous obtiendrez un impact que vous pourrez mettre à l’échelle.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Créer des rôles pour répondre à l’évolution des besoins : Les responsables de l’ingénierie doivent définir de manière proactive de nouveaux rôles afin de combler les lacunes en matière de capacités et de répondre aux opportunités de croissance avant qu’elles ne deviennent des obstacles.
• Utilisez les rôles informels comme pilotes d’innovation : Permettez aux ingénieurs d’assumer des responsabilités informelles en matière de leadership ou de résolution de problèmes ; les rôles à fort impact émergent souvent de manière organique avant d’être formalisés.
• Donnez aux ingénieurs les moyens de définir leur rôle : Donner aux ingénieurs l’autonomie de définir leurs responsabilités favorise la clarté, accélère l’appropriation et aligne l’exécution sur les priorités stratégiques.
• Appliquez le cadre des 4S pour la structure : Les dirigeants doivent s’appuyer sur le champ d’application, la réussite, les parties prenantes et le soutien pour créer des rôles bien définis qui concilient l’initiative et l’alignement organisationnel.
• Donnez la priorité aux conversations sur l’alignement dès le début : Les managers doivent revoir et affiner les rôles nouvellement définis avec les individus afin d’éliminer les lacunes dans les hypothèses et d’assurer la cohérence stratégique.
• Évitez l’ambiguïté pour débloquer les performances : Des rôles mal définis entraînent des gaspillages et des frictions, tandis que des rôles clairs et bien soutenus permettent d’obtenir des résultats évolutifs et une plus grande responsabilisation.