Comment rendre durable l’influence stratégique des RH

Résoudre des problèmes stratégiques peut permettre de gagner de l’influence avant d’obtenir de l’autorité

Pendant une décennie, les responsables People ont entendu une recommandation constante pour obtenir une place à la table de la stratégie : comprendre l’entreprise, se familiariser avec la finance, cesser de proposer des programmes RH et résoudre des problèmes business. Cette recommandation explique comment un dirigeant devient utile dans des discussions importantes, car la maîtrise des enjeux business améliore le jugement. La réussite dans ces discussions peut ensuite créer de l’influence. L’autorité relève d’un choix organisationnel distinct concernant les personnes qui détiennent les décisions et les comportements managériaux qui sous-tendent le travail.

La distinction d’Auger comporte trois niveaux. L’accès signifie entrer dans la discussion, tandis que l’influence signifie modifier la manière dont l’organisation comprend un problème. L’autorité signifie disposer des droits de décision nécessaires pour faire fonctionner le système qui en résulte. Un jugement solide peut créer l’accès et l’influence, tandis que l’expérience de Michelle Auger chez Highline Partners montre que l’autorité dépend de la façon dont l’organisation attribue la responsabilité.

Cette distinction dépasse les rôles de CHRO au niveau de la direction générale, car le travail stratégique se déroule souvent en dessous de ce niveau. Auger est directrice de la stratégie People chez Highline Partners, où la fonction People se situe sous la direction générale et où elle ne porte pas officiellement le titre de CHRO, une structure qui, selon elle, caractérise davantage les entreprises de taille intermédiaire que ne le laisse penser la couverture du recrutement de dirigeants RH. Melina Gillies est vice-présidente People et culture chez Zensurance et a auparavant occupé le poste de chief people and customer experience officer. Toutes deux sont entrées dans des conversations stratégiques avant de recevoir des mandats explicites, et aucune ne considère sa légitimité stratégique comme définitivement acquise.

Leurs expériences soumettent à une épreuve plus exigeante la question familière : « Vous avez obtenu votre place à la table de la stratégie, et maintenant ? » Les compétences restent essentielles, car une influence utile dépend d’un jugement solide, mais un rôle durable dépend aussi d’une responsabilité explicite, de droits de décision, d’une responsabilité managériale et d’une attente organisationnelle selon laquelle la perspective People doit façonner les décisions. La question pratique est de savoir ce qui change après qu’un responsable People a résolu avec succès un problème stratégique. La réponse détermine si ce dirigeant exerce une influence sur une décision individuelle ou une autorité sur le système qui la sous-tend.

La maîtrise des enjeux business rend un responsable People utile très tôt

L’expérience de Gillies explique pourquoi le conseil classique sur la maîtrise des enjeux business a perduré. Un responsable People qui entre dans une discussion stratégique ou technologique rejoint souvent des collègues qui ont accumulé des mois ou des années d’historique, d’hypothèses, de connaissance client et de familiarité avec les pressions financières. Gillies a accéléré sa compréhension en demandant quelle décision le groupe était en train de prendre, quelles contraintes ne pouvaient pas être modifiées, ce que la réussite opérationnelle exigeait, et où des efforts similaires avaient déjà échoué et pourquoi. Ces questions lui ont permis de contribuer alors même qu’elle continuait à acquérir du contexte.

Ces questions ont fonctionné parce qu’elles mettaient au jour des points non résolus qui affectaient la décision. Selon Gillies, un impact significatif est devenu visible au bout d’environ un mois, réduisant la période pendant laquelle elle était présente tout en apprenant encore comment contribuer. Dans cette situation, la participation stratégique dépend de l’identification des faits et hypothèses manquants susceptibles de changer la décision. Un dirigeant peut alors apporter de la valeur tout en continuant à construire la connaissance institutionnelle que ses collègues possèdent déjà.

Cette approche a également changé la manière dont Gillies interprète l’instruction standard consistant à apprendre la finance. Le vocabulaire financier est utile, mais l’exigence plus profonde consiste à comprendre comment l’entreprise crée de la valeur, car une recommandation organisationnelle doit se connecter à ce mécanisme. « Si je ne comprends pas comment l’entreprise gagne de l’argent, où elle en perd, ce que les clients valorisent ou ce qui crée des goulets d’étranglement, il m’est impossible de superposer un plan organisationnel qui apporte de la valeur », a déclaré Gillies. La connaissance du business model donne alors à un responsable People une base pour choisir l’intervention organisationnelle qui compte.

Le développement du leadership montre comment cette base transforme le travail. Une proposition générique peut partir d’une activité RH puis demander à l’entreprise d’en accepter la valeur. Gillies part de pressions telles que la croissance ou un modèle de main-d’œuvre plus complexe, identifie les domaines dans lesquels les managers n’ont pas les capacités nécessaires pour gérer ces pressions, puis construit la formation autour des comportements dont l’entreprise a besoin. L’exigence business détermine donc l’intervention People.

Gillies a acquis une autre vision du même mécanisme grâce à son ancien périmètre combiné de chief people and customer experience officer. Le fait de placer l’expérience collaborateur et l’expérience client sous la responsabilité d’un seul dirigeant lui a permis de comparer ces deux flux d’information et de vérifier s’ils pointaient vers les mêmes conditions sous-jacentes. Les signaux issus de la main-d’œuvre pouvaient alors être évalués en parallèle des résultats vécus par les clients. Cette comparaison a élargi les éléments de preuve dont elle disposait dans les discussions stratégiques.

Des éléments de preuve plus larges rendent la reconnaissance de schémas plus importante, et une reconnaissance rapide de ces schémas crée un problème de communication. Gillies peut parvenir aux conséquences d’un schéma avant que ses collègues n’aient suivi le raisonnement intermédiaire. « Il se peut que je sois passée du point A au point F dans ma tête alors que la salle est encore en train de traiter le point B », a-t-elle déclaré. Une recommandation solide peut donc ressembler à un saut lorsque les collègues ne voient pas le raisonnement entre l’observation initiale et la conclusion.

Gillies traite ce problème en rendant visible le raisonnement intermédiaire. Elle expose la décision, les signaux pertinents, l’impact attendu et l’action recommandée avant de demander au groupe d’agir. « Ma valeur réside dans le fait de voir les connexions tôt », a-t-elle déclaré. « Mais ma discipline de direction consiste à rendre ces connexions exploitables pour tous les autres. » L’expertise devient de l’influence lorsque les autres décideurs peuvent examiner le raisonnement et l’utiliser eux-mêmes.

Cette influence établit la partie utile de la prescription conventionnelle de la RH stratégique. La compréhension du business model, des questions rigoureuses et un raisonnement transparent permettent à un dirigeant de contribuer avant d’avoir accumulé chaque élément de contexte présent dans la salle. Elles rendent également l’expertise People lisible dans les termes dont les autres dirigeants ont besoin pour prendre une décision. Une fois que la décision dépend du fait que d’autres dirigeants modifient leur propre comportement managérial, cependant, une deuxième question apparaît : qui a le droit d’exiger ce travail ?

Le cas de la rémunération met en lumière la frontière de l’influence

Auger a rencontré cette deuxième question à travers une décision de rémunération qui semblait au départ limitée. La direction de Highline Partners voulait réduire la rémunération d’un collaborateur senior en raison de préoccupations liées à sa performance, et Auger considérait ces préoccupations comme fondées. Pourtant, les attentes qui les sous-tendaient n’avaient jamais été établies avec ce collaborateur, reliées à la rémunération comme condition explicite, ni étayées par des retours documentés. La mesure salariale envisagée portait donc un jugement managérial qui n’avait jamais été correctement communiqué.

Un message d’un dirigeant a révélé une faiblesse supplémentaire, car il mêlait un problème de performance observable à une frustration personnelle. Auger a répondu en retraçant ce que l’entreprise avait réellement promis, ce qui a transformé une question individuelle de rémunération en un examen du système de rémunération lui-même. La direction pensait que les bonus étaient entièrement discrétionnaires. La manière dont les bonus avaient été communiqués et administrés avait créé moins de discrétion que la direction ne pensait en avoir.

Cet examen a révélé un décalage plus large entre les attentes des collaborateurs, la performance individuelle, la performance de l’entreprise et la rémunération réelle. Ces éléments étaient liés de manière incohérente, de sorte que managers et collaborateurs pouvaient parvenir à une décision salariale avec des compréhensions différentes de ce que l’entreprise avait promis et de ce que la performance déterminait. Modifier une seule attribution aurait laissé la même ambiguïté en place pour les décisions futures. Auger est donc passée du cas individuel aux mécanismes régissant les attributions futures.

Elle a personnellement construit un nouveau modèle de rémunération liant l’opportunité de bonus à la performance individuelle et à l’EBITDA. Pour rendre les mécanismes proposés concrets pour la direction, elle a utilisé des données réelles de collaborateurs, des benchmarks de marché et des scénarios budgétaires. Le modèle a transformé un différend ambigu sur la rémunération d’une seule personne en un système reliant les jugements de performance à l’économie de l’entreprise et aux résultats de rémunération. La direction l’a approuvé.

L’approbation a rendu importante la répartition des responsabilités à l’intérieur du modèle. Concevoir une structure dans laquelle les jugements de performance pouvaient affecter la rémunération de manière équitable relevait du rôle d’Auger, tandis que le manager devait toujours formuler et communiquer le jugement de performance au moment où le travail avait lieu. « Le manager devait établir les attentes, les communiquer, donner du feedback et documenter ce qui s’était passé », a déclaré Auger. « Mon rôle consistait à construire la structure qui rendait ces jugements équitables et défendables. »

Ce qui s’est passé ensuite a montré pourquoi ces rôles devaient rester distincts. Les dirigeants ont apprécié le modèle et ont commencé à envoyer à Auger des critiques concernant d’autres managers seniors pour qu’elle les conserve et les utilise dans la nouvelle structure. Le système de rémunération s’était amélioré, tandis que la pratique managériale qui alimentait ses entrées restait largement la même. « J’ai réalisé que j’avais résolu le problème de rémunération sans résoudre le problème managérial », a déclaré Auger.

Les dirigeants continuaient à évaluer la performance en privé et à transmettre leurs évaluations à la fonction People pour une utilisation ultérieure via la rémunération. Cette pratique plaçait Auger entre un jugement managérial non documenté et le système censé l’utiliser. « J’étais en train de devenir l’endroit où les frustrations non exprimées étaient stockées », a-t-elle déclaré. Sa capacité à transformer des préoccupations floues en structures exploitables facilitait le fait que les managers laissent à la RH une partie inconfortable de leur responsabilité.

Le résultat révèle un risque pour les équipes People très compétentes. Une fonction experte peut rendre des pratiques managériales faibles plus durables lorsqu’elle accepte des jugements non résolus, les reconstitue et les convertit en processus ou en résultat. L’organisation obtient un système plus propre, tandis que les managers peuvent différer les attentes, le feedback et la documentation jusqu’à ce qu’un processus RH ultérieur force le sujet. L’utilité stratégique peut alors préserver le comportement opérationnel qui a créé le problème initial.

La distinction d’Auger entre accès, influence et autorité identifie le point où le travail sur la rémunération s’est arrêté. L’accès l’a fait entrer dans la discussion concernant le collaborateur, et l’influence lui a permis de déplacer la question d’une décision de bonus unique vers ce que l’entreprise avait promis et la manière dont la rémunération devait fonctionner à mesure que l’entreprise grandissait. Cette analyse a changé la décision à l’étude. La question restante portait sur le contrôle des pratiques managériales nécessaires pour faire fonctionner le modèle approuvé.

L’autorité aurait fourni ce contrôle. Le modèle dépendait d’attentes et de feedback documentés, pourtant Auger ne disposait pas des droits de décision nécessaires pour exiger ces pratiques managériales. Une structure de rémunération stratégiquement solide pouvait donc dépendre d’éléments que les managers restaient libres de retenir ou de traiter en privé. L’écart résidait dans l’autorité organisationnelle sur le comportement requis pour faire fonctionner le système.

« J’avais confondu le fait qu’on me demande de résoudre un problème stratégique avec le fait de recevoir un mandat stratégique », a déclaré Auger. « Un bon travail ne redistribue pas l’autorité à lui seul. » Son expérience sépare la qualité de la solution de la répartition de la responsabilité autour de celle-ci. Un responsable People peut diagnostiquer le problème business, construire un système plus solide et convaincre la direction de l’adopter tout en laissant en place les droits de décision existants.

Cette séparation change également la manière dont les dirigeants peuvent évaluer le rôle de la RH dans les situations collaborateur difficiles. Transmettre à la fonction People un jugement de performance non résolu peut ressembler à l’utilisation d’une fonction experte, mais ce transfert peut déplacer le travail managérial vers la RH. Lorsque la fonction People devient le réceptacle de jugements que les managers devraient établir, communiquer et documenter, une implication accrue de la RH peut masquer une responsabilité managériale plus faible. Le niveau d’implication dit donc peu de choses à lui seul sur la clarté du mandat.

Les preuves de compétence laissent intactes les définitions de rôle

Le cas de la rémunération a compté pour Auger en partie parce qu’une expérience antérieure lui avait appris à attendre un résultat différent d’un travail réussi. Dans de plus grandes organisations, démontrer des capacités plus larges avait eu tendance à produire des responsabilités plus larges ; dans un cas, elle a contribué à construire la structure opérationnelle interne soutenant un grand compte national. Highline Partners a également bien accueilli le modèle de rémunération. Malgré cela, son périmètre ne s’est pas étendu à la planification financière, au design organisationnel ou à la responsabilité formelle des systèmes qu’on lui avait demandé de créer.

Ce résultat a conduit Auger vers la définition héritée de la fonction People dans l’organisation. Les fondateurs de Highline Partners avaient construit une entreprise prospère grâce à leur connaissance du secteur, leur jugement et leurs relations, et ils n’avaient pas auparavant travaillé avec une fonction People senior expérimentée. Le rôle People s’est donc structuré autour de problèmes qu’ils classaient déjà comme relevant de la RH. Un travail plus large pouvait démontrer la capacité d’Auger tout en laissant inchangée cette catégorie sous-jacente.

« Mon erreur a été de supposer que le travail rendrait cette capacité évidente par elle-même », a déclaré Auger. « Ce n’est pas ce qui s’est passé. » Son expérience montre pourquoi les démonstrations répétées de compétence ont des limites comme stratégie d’élargissement d’un mandat. Les preuves peuvent changer la manière dont les dirigeants perçoivent la capacité d’une personne, tandis que les définitions de rôle et les droits de décision sont établis par des choix organisationnels. Davantage de preuves d’ampleur ne rendent pas ces choix automatiques.

Cet écart entre capacité démontrée et rôle formel a également influencé la décision d’Auger de poursuivre son développement. Auger dit être maintenant à sa neuvième semaine du programme executive COO de Wharton, qu’elle a suivi en partie parce que son expérience dépassait ce que son titre communiquait et qu’elle voulait un diplôme pouvant signaler cette ampleur. Elle ne s’attend pas à ce que le programme change son rôle actuel. En revanche, il a affecté la manière dont elle cadre les problèmes business, en partant du résultat requis et en traduisant un état actuel ambigu en une vision plus claire de ce dont l’entreprise a besoin ensuite.

Ce cadrage a rendu plus explicites pour Auger les exigences organisationnelles de la croissance. « Des relations solides, de bons instincts, des collaborateurs engagés et un marché favorable peuvent porter une entreprise assez loin », a déclaré Auger. « Mais la croissance devient plus difficile lorsque la stratégie reste informelle et que l’entreprise n’a pas clairement identifié les compétences, les droits de décision et la structure opérationnelle dont elle aura besoin ensuite. » La croissance soulève donc la même question d’autorité à l’échelle de l’entreprise : l’organisation doit définir comment le travail et les décisions fonctionnent à mesure que les arrangements informels antérieurs deviennent insuffisants.

Wharton a renforcé la maîtrise et la confiance d’Auger, tout en la laissant incertaine quant à savoir si cela a changé la réponse interne à son égard. Pour elle, le programme a clarifié la différence entre formuler un argument business plus solide et recevoir une plus grande autorité organisationnelle. L’expérience de Gillies explique comment la compréhension du business model peut améliorer la contribution d’un dirigeant aux décisions. L’expérience ultérieure d’Auger montre que les droits de décision sont attribués par un processus organisationnel distinct.

Une place durable exige une division du travail définie

Une fois les compétences et l’autorité séparées, une participation stratégique durable devient une question de division du travail. Pour Auger, l’entreprise doit définir ce que possède son rôle People senior et pourquoi, tandis qu’elle doit exercer plus délibérément l’autorité qu’elle détient déjà. Un ancien collègue a récemment précisé cette seconde exigence en l’incitant à transformer ce qu’elle entend en contributions explicites au lieu de simplement l’absorber. L’écoute a longtemps été identifiée comme l’une de ses forces, mais les informations qu’elle recueille deviennent stratégiquement utiles lorsqu’elle nomme le problème business qu’elles révèlent.

Auger est donc devenue plus disposée à identifier un problème apparent de collaborateur comme un problème managérial. Elle est également plus disposée à traiter une question isolée de rémunération comme la preuve d’une faiblesse plus large dans la manière dont l’entreprise définit la performance. Rendre ces observations explicites permet de tester si l’on attend de la fonction People qu’elle façonne la décision ou qu’elle fournisse des éléments à la discrétion des dirigeants. La prise de parole compte, car l’autorité n’a d’effet pratique que lorsque la personne qui la détient exerce son jugement.

La voix du dirigeant individuel ne couvre qu’un seul côté de cette division du travail. Auger identifie l’architecture de rémunération, les systèmes de performance et le design organisationnel comme des domaines qui exigent une responsabilité People définie, ainsi qu’une participation régulière aux discussions financières et opérationnelles pertinentes. Une responsabilité définie donne à la fonction une responsabilité avant qu’un différend n’apparaisse. Une participation régulière fournit le contexte opérationnel et financier nécessaire pour exercer cette responsabilité alors que les décisions sont encore en cours de formation.

La responsabilité managériale doit ensuite se connecter à cette responsabilité People. Les managers sont responsables des attentes et du feedback ; la fonction People construit les systèmes dans lesquels ces jugements s’exercent et traduit les schémas observés dans l’ensemble de l’organisation en termes business exploitables. Le cas de la rémunération montre la dépendance entre les deux rôles, car un système lié à la performance exige que les managers établissent et communiquent des jugements de performance. Une autorité People claire ne fonctionne donc qu’aux côtés d’une responsabilité claire du management opérationnel.

« Pour moi, la place devient durable lorsque les deux conditions sont réunies », a déclaré Auger. « Je prends le risque de dire ce que je vois, et l’entreprise attend de cette perspective qu’elle contribue à façonner ses décisions. Sinon, je peux avoir l’accès et l’influence, mais mon autorité dépend toujours du fait que l’observation soit bienvenue à ce moment précis. » Son critère place la durabilité dans une attente organisationnelle : on attend de la fonction People qu’elle exerce un jugement défini même lorsque ce jugement crée de l’inconfort.

Cette attente exige également une capacité suffisante pour qu’un responsable People senior puisse faire le travail. Gillies délègue davantage la résolution de problèmes opérationnels et est devenue plus délibérée quant aux réunions qui nécessitent sa participation, car elle attribue à une solide équipe d’opérations RH la capacité de prendre en charge le travail délégué. Sa capacité à consacrer son attention à des questions stratégiques est donc soutenue par des compétences situées sous le rôle senior. La conception de l’équipe influe sur la part du temps du dirigeant qui peut être consacrée à ces questions.

Pour les équipes plus réduites, le même mécanisme de capacité crée un arbitrage différent. « Le plus souvent, les équipes RH sont réduites et le dirigeant peut aussi être l’exécutant », a déclaré Gillies. « Dans ce cas, les arbitrages ont plus d’impact et doivent avancer main dans la main, par petites doses, vers le même objectif. » Un dirigeant qui reste responsable d’une part importante de l’exécution opérationnelle a moins de travail à déléguer, de sorte que la participation stratégique doit croître parallèlement à la livraison opérationnelle.

Cette contrainte est particulièrement pertinente pour les responsables People situés sous la direction générale dans des organisations de taille intermédiaire. Ils peuvent devoir prouver leur capacité stratégique problème par problème tout en conservant des responsabilités opérationnelles, et la délégation dépend de l’existence d’une équipe capable de reprendre le travail. Leur trajectoire peut donc impliquer de plus petits déplacements dans l’allocation du temps, parallèlement à un travail explicite sur la responsabilité et les droits de décision. La légitimité stratégique relève en partie d’une question de capacité de direction et en partie d’un choix de design organisationnel.

Ces choix deviennent plus faciles à voir lorsque la responsabilité devient inconfortable. L’accès est visible lorsqu’un responsable People entre dans la discussion, et l’influence est visible lorsque le raisonnement du dirigeant modifie la décision. L’autorité devient visible lorsque le dirigeant identifie la pratique managériale de soutien requise pour cette décision et que l’organisation reconnaît le droit de la fonction à exiger sa part. Dans le cas de rémunération d’Auger, ce critère va jusqu’au point où les managers doivent établir les attentes, communiquer le feedback et documenter la performance tandis que la fonction People possède la structure qui rend ces jugements équitables et défendables.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Développez votre maîtrise des enjeux business pour gagner en influence : les responsables People gagnent en légitimité stratégique en comprenant comment l’entreprise crée de la valeur, en identifiant les contraintes et en reliant les décisions relatives à la main-d’œuvre aux résultats financiers, clients et opérationnels. Rendre ce raisonnement visible aide les autres dirigeants à agir à partir de cette analyse.
• Définissez l’autorité qui sous-tend les systèmes stratégiques : les systèmes de rémunération, de performance et d’organisation dépendent de pratiques managériales que les équipes People n’ont pas toujours l’autorité d’exiger. Les dirigeants peuvent combler cet écart en attribuant des droits de décision clairs en parallèle de la responsabilité des systèmes.
• Distinguez capacité et mandat : résoudre avec succès un problème stratégique démontre une capacité, mais l’autorité organisationnelle évolue par des décisions explicites sur la responsabilité et l’accountability. Les entreprises devraient définir le périmètre de la fonction People plutôt que d’attendre que des projets réussis l’établissent de manière organique.
• Rendez la participation stratégique durable : les entreprises créent un rôle People durable en combinant une responsabilité fonctionnelle définie, une responsabilité managériale et un accès régulier aux discussions financières et opérationnelles pertinentes. Les responsables People renforcent ce mandat en nommant les implications business des schémas de main-d’œuvre au moment où les décisions se forment.
• Alignez les attentes stratégiques sur la capacité : les responsables People seniors ont besoin d’un soutien opérationnel suffisant pour maintenir une participation stratégique pendant que le travail RH de base se poursuit. Les organisations aux équipes réduites peuvent faire évoluer délibérément les responsabilités et les droits de décision à mesure que la capacité opérationnelle augmente.