Comment les grandes entreprises stimulent l’apprentissage en continu

Le fait de consacrer du temps à la formation favorise l’engagement des collaborateurs et le développement de leurs compétences

FIS, l’un des principaux fournisseurs mondiaux de technologies financières, s’est attaqué à un problème auquel la plupart des organisations sont encore confrontées : les employés n’ont tout simplement pas le temps d’apprendre. Pour y remédier, FIS a pris une mesure décisive : l’entreprise a intégré la formation directement dans la semaine de travail, en accordant à chaque employé deux heures dédiées pour se concentrer exclusivement sur se perfectionner. Cette initiative a été intégrée au cœur même du fonctionnement de l’entreprise et a bénéficié d’un soutien sans faille de la part de la direction. L’impact a été à la fois culturel et opérationnel. La formation n’était plus une activité secondaire, mais faisait désormais partie intégrante du mode de fonctionnement de l’entreprise.

Cette approche a permis de relier un objectif commercial clair – réduire les dépenses en espèces et accélérer la transformation de l’entreprise – à une initiative centrée sur l’humain qui a donné aux équipes les moyens de s’adapter plus rapidement. Lorsque les entreprises considèrent le temps consacré à la formation comme un engagement fixe plutôt que comme un supplément flexible, les collaborateurs prennent leur développement au sérieux. Les résultats confirment le bien-fondé de cette stratégie. FIS a constaté une baisse spectaculaire du nombre d’employés au niveau « débutant », qui est passé de 47 % à 13 %. C’est ce qui se produit lorsque l’on aligne l’orientation de la direction sur l’autonomisation des employés. Le temps devient alors une ressource concrète au service du progrès.

Pour les décideurs, cela rappelle l’importance d’une structure guidée par une stratégie. Lorsque l’apprentissage est intégré dès la conception, l’engagement s’ensuit naturellement. L’investissement est relativement modeste par rapport aux bénéfices escomptés : un personnel plus compétent, plus sûr de lui et plus motivé. Les dirigeants qui souhaitent que la transformation s’ancre durablement doivent protéger le temps consacré à l’apprentissage au même titre qu’ils protègent les délais de livraison des produits ou les objectifs financiers. La culture évolue lorsque la cohérence va de pair avec la raison d’être.

Les systèmes d’apprentissage centralisés unifient les effectifs internationaux grâce à une flexibilité adaptée à chaque contexte local

Les organisations internationales sont confrontées à un défi d’une ampleur différente : comment faire en sorte que des dizaines de milliers de collaborateurs s’alignent sur les priorités en matière de compétences tout en respectant les spécificités régionales ? Equans, qui opère dans 20 pays et emploie environ 90 000 personnes, a adopté une approche pragmatique et efficace. L’entreprise a mis en place un cadre de formation unifié baptisé « OneITeam ». Ce cadre est centralisé dans son essence, ce qui garantit son alignement sur les objectifs stratégiques d’Equans, tout en restant suffisamment flexible pour permettre aux responsables RH et aux DSI locaux d’adapter les parcours de formation aux besoins spécifiques de chaque marché et de chaque équipe.

Ce modèle repose sur la clarté et l’accessibilité. Equans a donné la priorité au mobile dans sa stratégie de formation afin que les équipes puissent utiliser la plateforme Pluralsight pendant leurs temps morts, voire pendant leurs trajets domicile-travail. L’entreprise a également intégré des défis ludiques conçus pour susciter une compétition amicale et renforcer l’engagement au-delà des frontières et des cultures. Il en résulte une communauté d’apprentissage connectée à l’échelle mondiale, avec un seul outil, un seul système et un état d’esprit commun.

Annabelle Eggerling, responsable RH de la branche informatique chez Equans, l’a clairement résumé : « Grâce à Pluralsight, nous avons mis en place un outil unique, une communauté unique et un état d’esprit commun. Chaque collaborateur du service informatique, quelle que soit sa situation géographique, bénéficie des mêmes opportunités d’apprentissage et d’épanouissement. »

Les dirigeants doivent en prendre bonne note : la centralisation est synonyme de cohérence. Un système bien conçu crée une structure globale pour l’apprentissage, tandis que la flexibilité locale garantit son adoption et sa pertinence. Lorsqu’il est mis en œuvre correctement, il renforce la culture d’entreprise et instaure la confiance entre des équipes qui ne se rencontreront peut-être jamais, mais qui progressent néanmoins vers une même vision. À une époque où la transformation numérique exige une harmonisation au-delà des frontières, cet équilibre entre unité et adaptabilité constitue un avantage concurrentiel.

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Donner les moyens d’agir aux ambassadeurs internes favorise l’apprentissage entre pairs et un engagement durable

Sage a choisi une approche différente pour développer les compétences, en misant sur les personnes. L’entreprise a mis en place le « Security Champion Network », un groupe de 180 ingénieurs qui consacrent 3,5 heures par semaine au renforcement des compétences en matière de sécurité au sein de l’ensemble de l’organisation. Ces « champions » ne se contentent pas de suivre des formations ; ils créent des liens entre les équipes, partagent leur expertise et favorisent une communication cohérente entre les équipes produit et sécurité. Cette coordination est essentielle. Elle renforce la confiance tant dans les systèmes que dans les personnes.

Lorsque les collaborateurs voient leurs pairs porter le changement de l’intérieur, l’engagement se développe naturellement. L’apprentissage cesse d’être une directive de la direction pour devenir un comportement partagé. Pour les dirigeants, il s’agit là d’un enseignement essentiel. Le soutien de la direction permet de lancer une initiative, mais c’est l’influence des pairs qui la pérennise. Le « Security Champion Network » a fait de la mise à niveau continue des compétences une partie intégrante de l’ADN technique de Sage, influençant plus de 1 300 ingénieurs qui participent désormais chaque semaine à des activités de développement des compétences.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Sage a réduit de 82 % le temps nécessaire à la correction des failles de sécurité. De plus, 60 % des membres de l’équipe d’ingénierie ont dépassé les objectifs de formation requis. Cela prouve que les programmes menés par les pairs peuvent donner de meilleurs résultats que les directives imposées par la hiérarchie. Les ambassadeurs internes créent une dynamique culturelle que les politiques seules ne peuvent pas maintenir. Les dirigeants qui donnent les moyens d’agir à ces ambassadeurs renforcent l’engagement en matière d’apprentissage et accélèrent l’obtention de résultats mesurables au sein de leur organisation.

Les académies internes structurées permettent de personnaliser l’apprentissage à grande échelle au sein des grandes entreprises

Coppel, un acteur majeur du commerce de détail et des services financiers au Mexique, était confronté à un défi courant dans le monde de l’entreprise : comment former efficacement des milliers de personnes tout en veillant à ce que la formation reste adaptée à chaque poste ? La solution a consisté à mettre en place la Tech Academy, un programme interne structuré conçu pour personnaliser la formation de plus de 3 500 techniciens. À l’aide des évaluations Skill IQ, Coppel a défini des parcours de formation sur mesure pour 175 postes informatiques, couvrant 22 priorités clés, garantissant ainsi que chaque collaborateur développe des compétences en adéquation à la fois avec son poste et avec la stratégie numérique de Coppel.

Le concept de la Tech Academy va au-delà de la simple dispense de cours. Il associe évaluations, contenus sélectionnés avec soin et défis ludiques afin de maintenir l’engagement des participants. Chaque parcours d’apprentissage répond directement à un besoin métier, par exemple l’acquisition de compétences dans des technologies telles que Java et Google Cloud, et comble le fossé entre le développement individuel et les capacités de l’organisation. Cette clarté structurelle transforme l’apprentissage en un véritable accélérateur de croissance pour l’entreprise, plutôt qu’en une simple initiative secondaire.

Pour les équipes de direction, le message est clair : la personnalisation à grande échelle n’est plus une option. L’avenir du développement des ressources humaines repose sur des plateformes qui ne se contentent pas de proposer des formations, mais qui transforment également les données en informations exploitables. L’approche de M. Coppel a permis de réduire de 70 % le temps nécessaire à la mise à niveau des compétences des collaborateurs, démontrant ainsi comment une conception ciblée et un alignement axé sur les fonctions génèrent des résultats mesurables. Lorsque les dirigeants considèrent l’architecture de formation comme une infrastructure essentielle, ils engagent leur organisation sur la voie d’une plus grande agilité et d’une préparation à long terme.

La mise en place d’une culture d’apprentissage continu favorise l’innovation et améliore la qualité du travail

Saab, entreprise mondiale spécialisée dans les technologies de défense et de sécurité, a considéré la formation comme un élément central de l’excellence opérationnelle. L’entreprise a intégré Pluralsight directement dans son système de gestion de la formation, rendant ainsi la formation facilement accessible au sein des flux de travail habituels des collaborateurs. Grâce à cette intégration transparente, le développement des compétences ne constituait pas une interruption du travail, mais un catalyseur de celui-ci. Saab a complété les parcours de formation en ligne par des ateliers pratiques, permettant ainsi aux collaborateurs d’appliquer immédiatement leurs nouvelles connaissances à des situations réelles.

Ce qui distingue Saab, c’est son engagement structuré en faveur de l’amélioration continue. Cette initiative ne s’est pas limitée à l’adoption de technologies ; elle a également impliqué une forte participation de la direction, des responsables de pôles locaux et des experts en la matière, qui ont mis en avant l’importance de l’apprentissage au sein d’équipes diverses. Ces responsables ont veillé à ce que la formation reste en adéquation avec les fonctions quotidiennes des collaborateurs et les besoins des projets. L’apprentissage s’est ainsi ancré dans la culture et le mode de fonctionnement de Saab.

Ces résultats témoignent à la fois de l’ampleur et de l’impact de cette démarche. Saab a formé plus de 800 collaborateurs au cloud et a indiqué que 76 % de son personnel avait constaté une amélioration de la qualité de son travail après avoir suivi ces initiatives de perfectionnement. Ce ne sont pas que des chiffres : ils reflètent une véritable transformation grâce à une mise en œuvre cohérente. Navid Azadi, spécialiste en formation et développement chez Saab, a résumé le principe à l’origine de leur succès : « L’engagement commence par la pertinence. Nos collaborateurs ne bénéficient pas seulement de formations, mais aussi d’ateliers, d’évaluations et de parcours pratiques. »

Pour les dirigeants, l’expérience de Saab met en évidence un principe essentiel : intégrer l’apprentissage dans les activités quotidiennes renforce la capacité d’adaptation de l’ensemble de l’organisation. L’apprentissage continu garantit la compétitivité dans des secteurs qui évoluent rapidement. Lorsque les dirigeants rendent l’apprentissage accessible, pertinent et mesurable, ils ne se contentent pas d’améliorer les compétences de leurs équipes : ils créent une organisation capable d’innovation durable et d’atteindre des niveaux de performance plus élevés.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Prévoir du temps dédié à la formation afin d’accélérer le développement des compétences : FIS a démontré que le fait d’allouer un nombre d’heures de formation fixe chaque semaine peut faire passer le perfectionnement professionnel du statut de tâche facultative à celui de norme culturelle. Les dirigeants devraient officialiser ce temps de formation afin de stimuler l’engagement et de favoriser une progression mesurable des compétences.
• Concilier formation mondiale, structure et pertinence locale : Equans a démontré que des systèmes centralisés, associés à une personnalisation locale, permettent de maintenir la cohésion au sein d’équipes importantes et dispersées. Les dirigeants doivent trouver le juste équilibre entre standardisation et flexibilité afin de garantir des progrès cohérents à l’échelle mondiale.
• Donnez les moyens aux ambassadeurs internes de faire progresser le changement culturel : le « Security Champion Network » de Sage, animé par des pairs, a démontré que les employés qui se font les porte-parole de cette cause renforcent l’impact de la formation. Les dirigeants doivent identifier et soutenir ces ambassadeurs internes afin de renforcer l’engagement et de pérenniser le changement de comportement.
• Investissez dans des programmes de formation structurés pour une mise à niveau des compétences évolutive : la Tech Academy de Coppel démontre qu’une formation personnalisée et axée sur les fonctions permet un développement plus rapide à l’échelle de l’entreprise. Les décideurs devraient adopter des cadres de formation fondés sur les données afin d’aligner la formation sur les objectifs stratégiques.
• Intégrer l’apprentissage continu dans les activités quotidiennes : Saab a intégré des outils d’apprentissage dans ses systèmes de travail, faisant ainsi du développement une partie intégrante du quotidien de chaque collaborateur. Les dirigeants doivent veiller à ce que l’apprentissage soit accessible, pertinent et mesurable afin de préserver l’innovation et la compétitivité à long terme.