Comment les étudiants se lancent dans la gestion des produits

Se lancer dans la gestion de produits directement après l’université est un défi, mais c’est possible.

Il n’est pas courant d’accéder à la gestion de produits dès la sortie de l’université, et il y a une raison à cela. La plupart des responsables du recrutement recherchent des personnes ayant des compétences de leadership éprouvées, une grande maîtrise technique et une expérience de l’exécution dans le monde réel. Ce ne sont pas des qualités que l’on trouve généralement chez les jeunes diplômés. Mais cela ne signifie pas que c’est hors de portée. Cela signifie simplement que vous devez faire preuve de stratégie très tôt.

La gestion des produits Les exigences en matière de gestion de produits couvrent plusieurs disciplines, l’ingénierie, l’empathie envers les utilisateurs, la stratégie commerciale et la coordination d’équipe. Les programmes de premier cycle couvrent rarement tout cela en une seule filière. C’est pourquoi ceux qui réussissent à entrer tôt dans la profession n’ont pas eu de chance, ils l’ont préparée. Cela signifie qu’ils choisissent des parcours de formation avec intention et qu’ils acquièrent activement de l’expérience par le biais de projets, de stages et de communautés qui simulent le travail d’un gestionnaire de portefeuille.

Les dirigeants doivent s’en préoccuper car les écosystèmes de startups et les entreprises en phase d’expansion ont besoin de talents polyvalents. Ces candidats sont naturellement polyvalents parce qu’ils ont dû développer leurs compétences dans plusieurs disciplines dès le premier jour. Ils sont flexibles, désireux de créer rapidement de la valeur et comprennent clairement que l’exécution est aussi importante que la direction.

Nous devons également récompenser ce type de préparation auto-générée. Ces personnes sont des penseurs proactifs. Ils n’attendent pas la formation formelle, ils la créent. Si les chefs de produit en début de carrière sont rares, c’est parce que la barre est haute, et non parce que les capacités font défaut. Il suffit de savoir où chercher.

L’exploration précoce permet d’aligner les centres d’intérêt sur les poursuites d’études pertinentes.

S’intéresser à la technologie ne signifie pas toujours savoir exactement ce que l’on veut faire. La clarté vient souvent de l’exposition, et non d’une supposition. Pour l’auteur, l’intérêt s’est éveillé après avoir participé à un programme d’été de développement de logiciels dans une école secondaire. Ce n’est pas le code qui a scellé l’accord, mais le fait d’entendre un chef de produit décrire le travail. Cette conversation a remis les pendules à l’heure. Elle est rentrée chez elle, s’est renseignée sur le poste et a réalisé qu’il lui convenait parfaitement. À partir de là, tout s’est enchaîné.

Davantage d’étudiants ont besoin de ce type d’exploration précoce. Lorsque vous êtes en contact avec des professionnels avant l’université, vous commencez à voir la version réelle de ces emplois, et pas seulement ce que les écoles vous disent qu’ils sont. Cette prise de conscience permet de faire des choix plus judicieux quant aux études à entreprendre et à la manière de dépenser son énergie. Elle conduit à un apprentissage plus ciblé et rend inutiles les transitions de carrière ultérieures.

Pour les dirigeants responsables de la constitution des futures équipes, c’est important. Les personnes qui s’orientent rapidement n’ont pas besoin de passer des années à changer de rôle pour savoir où elles apportent le plus de valeur ajoutée. Ils ont fait l’analyse en amont. Ils sont motivés, savent clairement où ils veulent aller et sont généralement rapidement intégrés. Ce qui leur manque en termes d’années d’expérience, ils le compensent souvent en termes de clarté stratégique et d’alignement.

Accélérer l’accès à l’exposition professionnelle n’est pas seulement un avantage sociétal, c’est aussi une bonne affaire. Elle produit des candidats qui comprennent le secteur avant même de postuler et qui se construisent en fonction d’objectifs à long terme. C’est ce type d’évolutivité que vous souhaitez chez les gens.

Une stratégie de double spécialisation peut fournir la base interdisciplinaire nécessaire à la gestion des produits.

La gestion de produits est intrinsèquement interdisciplinaire. Si vous voulez bien faire, vous ne pouvez pas vous contenter de comprendre le produit, vous devez comprendre les personnes qui le construisent, les utilisateurs qui en ont besoin et l’entreprise qui le finance. Une double spécialisation à l’université peut accélérer cette compréhension. Dans ce cas, la combinaison de science des données avec l’administration des affaires n’était pas un hasard, c’était fonctionnel. La capacité de codage et la maîtrise des données d’un côté, le marketing, les ventes et la logique financière de l’autre. Ensemble, elles permettent de développer une intuition claire du produit.

Cette combinaison est importante. Les entreprises ont besoin de personnes capables de faire le lien entre les équipes techniques et non techniques. Trop de produits échouent parce qu’ils sont conçus en vase clos. Lorsque quelqu’un peut parler de code avec les ingénieurs, du comportement des clients avec les spécialistes du marketing et de la viabilité financière avec les dirigeants, tout s’accélère. Les décisions sont plus strictes, les boucles de rétroaction sont plus rapides et l’exécution est plus précise.

Les dirigeants doivent réfléchir à la manière dont ils recrutent ce type de talents en interne. La plupart des programmes universitaires séparent encore les disciplines de manière trop rigide. Les candidats qui comblent volontairement ces lacunes résolvent déjà l’un des problèmes les plus difficiles auxquels sont confrontées les équipes de produits : le désalignement interfonctionnel. Investir dans des personnes qui ont cultivé cette capacité très tôt, de par leur conception, est un pari précieux à long terme. Ils comprennent la complexité et peuvent travailler sans guide. C’est utile dans les environnements à forte croissance où la direction change fréquemment.

Le choix d’une université dotée d’une infrastructure de soutien améliore la préparation à la vie professionnelle

Toutes les universités ne sont pas égales en matière de préparation à la carrière. Les compétences techniques sont essentielles, mais l’accès est important. Le choix d’une école qui propose un examen de curriculum vitae, des stages de longue durée et un engagement réel avec des entreprises extérieures permet de former un autre type de diplômé.

L’emplacement joue également un rôle. Une université située à proximité d’un grand centre technologique offre davantage de possibilités d’intégration, de stages, de visites de recruteurs sur le campus et d’événements où des conversations utiles peuvent avoir lieu. Les stages directement liés aux programmes de l’école donnent aux étudiants un aperçu du travail professionnel avant l’obtention de leur diplôme, et le retour d’information qu’ils obtiennent les aide à se recalibrer plus rapidement que les essais et les erreurs après la fin de leurs études.

Les entreprises doivent garder cela à l’esprit lorsqu’elles conçoivent des programmes de sensibilisation et de formation des jeunes talents. Trouvez des écoles qui intègrent ce type d’infrastructure dans leur modèle. Si vous souhaitez constituer un vivier de recrutement, privilégiez les partenariats avec des établissements qui valorisent l’expérience et pas seulement les études. L’environnement façonne le comportement. Les étudiants qui ont dû s’engager tôt, par le biais d’entretiens, de projets et de stages, arrivent plus affûtés, plus conscients du contexte de l’entreprise et souvent plus prompts à avoir un impact.

Obtenir un diplôme est la première étape. Comprendre comment le déployer dans le monde réel est ce qui sépare les embauches créatrices de valeur des autres.

La participation active aux communautés technologiques permet d’acquérir une expérience tangible des produits.

Il est possible d’acquérir de l’expérience en matière de produits avant de commencer à travailler, si vous êtes prêt à faire le travail en dehors des rôles structurés. C’est ce qui s’est passé ici. Les hackathons, les équipes de construction dirigées par des étudiants et les projets à but non lucratif ont donné à l’auteur l’occasion de diriger, de construire et d’expédier. Rien de tout cela n’était hypothétique. Les produits ont été définis, les équipes ont été gérées et les résultats ont été partagés. Ce niveau de participation fait la différence lors des entretiens et dans les environnements d’équipe réels.

Les hackathons sont sous-estimés. Ils obligent à prendre des décisions sous pression, favorisent la collaboration et aboutissent à un produit fonctionnel. Les étudiants qui se présentent régulièrement à ces événements sont souvent de meilleurs candidats, car ils se sont déjà exercés à résoudre des problèmes avec des contraintes réelles. Et lorsque ces événements font intervenir des juges extérieurs ou des sponsors, les étudiants commencent également à se constituer des réseaux, un autre élément clé de l’évolution de carrière à long terme.

Les projets à but non lucratif sont également importants. Le fait de servir de chef de produit pour des équipes de développement dirigées par des étudiants et résolvant des problèmes réels de clients ajoute de la crédibilité. Cela prouve que vous êtes capable de coordonner plusieurs rôles, de comprendre les besoins des parties prenantes et de respecter un calendrier. Il s’agit d’une compétence d’exécution acquise avant même l’arrivée d’un salaire. Les responsables du recrutement le remarquent.

Les cadres doivent reconnaître ces efforts extrascolaires comme des signaux d’intention et de capacité. Lorsqu’un candidat a investi du temps dans la construction d’un produit pour quelqu’un d’autre, en particulier sans être rémunéré, il fait preuve d’une motivation intrinsèque. Il est difficile d’enseigner cela à une personne qui fait déjà partie de l’équipe. Ce sont ces personnes qui s’adaptent rapidement et livrent rapidement, parce qu’elles sont habituées à travailler sans structure complète.

Acquérir de l’expérience dans des fonctions adjacentes

Tout le monde ne décroche pas immédiatement un stage en gestion de produits, et c’est normal. Les exigences sont élevées, la concurrence est rude et les candidats en début de carrière correspondent rarement au profil idéal. Mais il y a une solution : ciblez les fonctions qui alimentent le produit. L’analyse marketing, les opérations, la stratégie de conception, l’assurance qualité et la coordination de projet permettent d’affiner les compétences utiles pour le travail de GP. C’est ainsi que l’auteur a progressé : en choisissant des stages proches du produit, puis en traduisant ces expériences dans le langage que les équipes de produit comprennent.

Après le premier rôle, les choses ont changé. Le contenu des CV s’est appuyé sur des résultats concrets. Les projets pouvaient être abordés avec clarté lors des entretiens. Il est alors devenu plus facile d’évoluer latéralement vers des stages de gestion de projet appropriés. Il s’agit de se positionner, de comprendre quels éléments d’un poste correspondent à un avenir dans le domaine des produits, puis de s’assurer que les recruteurs le voient clairement. Cela implique de personnaliser les CV, de mettre en évidence les points de contact avec le produit et de postuler à des fonctions légèrement supérieures à celles que vous occupez actuellement.

Il s’agit là d’une leçon plus générale. Les responsables du recrutement doivent faire preuve de souplesse en ce qui concerne les voies d’accès. Les listes de contrôle rigides limitent le nombre de candidats compétents. Les fonctions adjacentes produisent souvent des gestionnaires de projet plus compétents parce qu’ils arrivent avec un contexte, une connaissance du marché acquise dans le cadre d’une fonction de marketing, une maîtrise technique acquise lors d’un passage dans l’ingénierie ou une rigueur des processus acquise lors d’une expérience opérationnelle. Vous voulez des gestionnaires de projet qui ont vu les contours d’une entreprise, et pas seulement la version théorique.

Les dirigeants qui mettent en place des équipes technologiques doivent penser au retour sur investissement à long terme. Investir dans des talents issus de fonctions adjacentes peut permettre une exécution plus rapide et un meilleur jugement, car ces personnes comprennent déjà comment les décisions se répercutent sur l’ensemble des fonctions. Avec le soutien adéquat, ils montent rapidement en grade et renforcent l’alignement interfonctionnel dès le départ.

Principaux enseignements pour les décideurs

• Investissez très tôt dans les talents autodidactes : Les talents en gestion de produits peuvent émerger directement de l’université si les étudiants développent intentionnellement des compétences transversales par le biais d’applications académiques et du monde réel. Les dirigeants doivent aller au-delà de l’expérience traditionnelle et évaluer les capacités, les intentions et l’adaptabilité.
• Donnez la priorité aux programmes d’exposition précoce : L’engagement avec des professionnels de l’industrie au cours du lycée ou au début de l’université aide les étudiants à définir des parcours de carrière avec un objectif, ce qui se traduit par des talents plus ciblés et qui se développent plus rapidement. Les organisations devraient soutenir les programmes d’initiative en faveur des jeunes talents et l’accès au mentorat.
• Recherchez des candidats ayant des bases académiques larges : Les étudiants à double spécialisation ou interdisciplinaires s’adaptent mieux aux rôles des produits en équilibrant la maîtrise technique et la stratégie d’entreprise. Les responsables du recrutement devraient reconnaître que ces profils constituent des atouts majeurs pour les équipes chargées des produits.
• Ciblez les écoles dotées d’une solide infrastructure professionnelle : L’emplacement de l’université, le soutien aux stages et les services de carrière influencent de manière tangible la préparation des diplômés. Les dirigeants devraient recruter en priorité dans les établissements qui intègrent l’engagement de l’industrie dans leur programme d’études.
• Accordez de l’importance au leadership pratique dans des contextes non traditionnels : Les candidats qui dirigent des projets dans le cadre de hackathons, d’organisations à but non lucratif et d’associations d’étudiants ont souvent une expérience des produits au niveau de la création d’entreprise. Les dirigeants doivent tenir compte de ces expériences lorsqu’ils évaluent le potentiel d’un candidat par rapport à son pedigree.
• Soutenez des voies d’accès alternatives à travers des rôles adjacents : Les candidats ambitieux peuvent convertir des stages en marketing, en opérations ou en analyse en ensembles de compétences prêts pour le produit. Les décideurs devraient concevoir activement des programmes de rotation et des parcours d’accompagnement pour accélérer les recrutements précoces à fort potentiel.