Le désengagement des salariés est une crise généralisée
Nous constatons un problème mondial de plus en plus grave : la plupart des employés ne sont pas engagés dans leur travail. C’est un signal d’alarme pour toute entreprise qui veut rester compétitive. Si les membres de votre organisation sont mentalement déconnectés ou épuisés, vous ne pouvez pas vous attendre à des performances à grande échelle. Le problème vient de cultures conçues pour stimuler la performance sans construire la base qui la soutient, à savoir les personnes.
L’efficacité est importante, oui. Mais lorsqu’elle devient la seule chose qui compte, vous perdez de vue la manière dont les performances sont réellement maintenues, grâce à des personnes qui se sentent valorisées et stimulées. Si vous sollicitez à l’excès les talents sans les recalibrer en fonction de leur bien-être, le désengagement est garanti. On demande aux employés de donner plus sans les soutenir de manière adéquate, et ce modèle n’est tout simplement pas viable. Il n’est pas évolutif. Nous avons déjà vu ce qui se passe lorsque les gens se sentent remplaçables ou ignorés : ils partent ou, pire encore, ils restent et cessent de s’intéresser à l’entreprise.
Les décideurs doivent comprendre que le risque n’est pas seulement culturel, mais aussi financier. Les travailleurs désengagés entraînent une perte de productivité, une baisse du rendement et une augmentation du taux de rotation. L’impact économique est réel. Selon des données récentes, le désengagement entraîne une perte de productivité de 8 900 milliards de dollars par an. Cela représente 9 % du PIB mondial. Mais lorsque les gens sont engagés, le profit suit : les organisations engagées affichent une rentabilité supérieure de 23 %.
C’est là que le leadership est important. Si les cadres dirigeants n’agissent pas avec clarté et rapidité, ils perdront leur talent et leur avantage concurrentiel. Vous pouvez construire des fusées et des logiciels, mais aucun ne fonctionne bien sans un équipage performant. Commencez par là. Investissez dans l’engagement et le bien-être, non pas comme des avantages, mais comme une infrastructure essentielle.
Priorité au bien-être des salariés
Les gens veulent travailler dans des entreprises qui se soucient réellement d’eux. Ce changement n’est pas venu de nulle part. La pandémie l’a mis en évidence. Lorsque le monde s’est arrêté, les employés ont eu le temps de réfléchir. Ils ont commencé à se poser de vraies questions : Ce travail correspond-il à ce qui compte pour moi ? Suis-je respecté ? Est-ce que cela vaut la peine que j’y consacre du temps et de l’énergie ?
Ce qui est apparu, c’est un recalibrage massif des attentes des employés. Ils ont réalisé que le salaire ne suffisait pas. Les gens veulent un but, un équilibre et un soutien. L’époque où l’on échangeait son bien-être contre un chèque de paie est révolue, en particulier pour les jeunes générations. Les Millennials et la Génération Z sont à l’origine de ce changement, et ils ne sont pas silencieux à ce sujet. Si votre entreprise n’offre pas un environnement où les gens peuvent s’épanouir, et pas seulement gagner de l’argent, ils partiront. Ou ils ne vous rejoindront pas du tout.
Les chiffres le confirment. Au cours de la première année de la pandémie, près de 48 millions de travailleurs américains ont volontairement quitté leur emploi. Ce n’était pas un coup de chance. C’était structurel. En outre, 93 % des salariés affirment aujourd’hui que le bien-être au travail est aussi important que le salaire. Pensez-y, presque tous les employés attendent de votre entreprise qu’elle se préoccupe de leur santé, de leur temps et de leur bande passante émotionnelle. Pour les Millennials et la Génération Z, c’est le facteur numéro un dans le choix d’un employeur.
Les dirigeants doivent agir de toute urgence dans ce domaine. Si vous n’investissez pas activement dans le bien-être, de manière visible et crédible, vous êtes déjà à la traîne. Les options de travail à distance, le soutien à la santé mentale, les horaires flexibles et le travail motivé ne sont pas des luxes. Ce sont des exigences. Et si vos dirigeants n’incarnent pas cet état d’esprit, vous allez perdre des talents qui seront les moteurs de la prochaine décennie de croissance.
Exiger des employés qu’ils fassent plus avec moins conduit à l’épuisement professionnel
Il y a une limite à ce que vous pouvez faire pour pousser les gens sans briser les systèmes. Cela inclut les systèmes humains. Beaucoup d’entreprises sont encore coincées dans l’état d’esprit qui a suivi la crise financière de 2007 : réduire les coûts, fonctionner au plus juste, tirer le meilleur parti d’un personnel moins nombreux. Cela se produit encore et se justifie toujours au nom de l’efficacité. Mais à long terme, c’est une stratégie vouée à l’échec.
Le problème réside dans le fait que l’on ne tient absolument pas compte des capacités. On demande aux employés de répondre à des demandes croissantes, souvent avec moins d’outils, moins de temps et un soutien limité. Ce type de pression s’aggrave. Les startups le ressentent autant que les entreprises traditionnelles. Cette pression entraîne une fatigue interne, une baisse de la créativité, des occasions manquées et, en fin de compte, des départs.
Ignorer le bien-être des employés au nom de la performance va à l’encontre du but recherché. Ce n’est pas en dépassant les limites humaines que l’on libère toutes les capacités. Vous obtenez davantage lorsque les personnes travaillent avec clarté, énergie et stabilité. Cela nécessite une structure, une culture où les personnes sont soutenues, et non continuellement tirées au-delà de leurs capacités.
Ce qu’il faut faire est assez clair : repenser la culture pour soutenir l’énergie, et pas seulement la production. La sécurité psychologiqueLe soutien psychologique, le temps pour le développement des compétences et l’espace pour un engagement significatif ne sont pas des extras, ce sont des éléments fondamentaux. Des équipes bien soutenues obtiennent des résultats plus durables. Et elles restent. Vous constaterez que les démissions sont moins nombreuses et que les coûts liés au remplacement des talents épuisés sont moins élevés.
Si vous faites partie de la suite C et que vous opérez encore selon un modèle hérité du passé, à savoir que « moins c’est plus c’est fort », il est temps de faire évoluer cette façon de penser. Le retour sur investissement du bien-être est mesurable, et le coût d’opportunité de l’ignorer est inabordable.
L’érosion des relations authentiques sur le lieu de travail
L’être humain est un être social. Vous ne pouvez pas supprimer cet élément du lieu de travail et vous attendre à ce que les gens fonctionnent à plein régime. De nombreux dirigeants sous-estiment les liens réels entre collègues. L’augmentation de la vitesse, l’interaction numérique et les opérations axées sur l’efficacité ont comprimé la façon dont nous nous comportons les uns envers les autres au travail. Ce qui se perd dans le processus, c’est la confiance, la collaboration et la résilience mentale globale.
Lorsque les employés se sentent isolés ou réduits à des fonctions, l’engagement diminue. Il s’agit de se sentir partie prenante de quelque chose. Les environnements de travail actuels, en particulier les configurations hybrides et à distance, risquent de transformer chaque interaction en échanges axés sur les tâches. Ce n’est pas un environnement propice à la performance sur le long terme. Il réduit l’efficacité des personnes, diminue la satisfaction et crée de la fatigue.
C’est là que les cadres doivent intervenir, car la culture commence par le leadership. Une connexion interpersonnelle significative ne nécessite pas de grandes initiatives coûteuses. Mais il faut de l’intention. Encouragez les interactions qui ne sont pas purement transactionnelles. Encouragez les gens à apprendre à connaître les membres de leur équipe, à partager leurs points de vue et à collaborer au-delà des résultats immédiats.
Lorsque la confiance relationnelle existe, la productivité augmente. Lorsque ce n’est pas le cas, les gens se désintéressent mentalement de leur travail, quels que soient leur titre, leur niveau de compétence ou leur rémunération. Les managers et les dirigeants doivent être formés à reconnaître ce phénomène. Les compétences non techniques telles que l’empathie et une communication claire deviennent des facteurs de performance. Elles sont essentielles au maintien d’un lieu de travail fonctionnel et évolutif.
Par conséquent, si vous dirigez une entreprise et que vous ne savez pas comment vos employés se connectent, ou même s’ils se connectent tout court, c’est une vulnérabilité. Les équipes fortes doivent être bien rémunérées et bien connectées.
Les risques d’une trop grande importance accordée au progrès technologique
La technologie a accéléré les possibilités des entreprises. Cela ne fait aucun doute. Mais trop d’entreprises considèrent la technologie comme une voie à sens unique vers la compétitivité, sans tenir compte de la manière dont elle affecte les personnes censées suivre cette accélération. Lorsque de nouvelles plateformes, de nouveaux outils et de nouveaux systèmes d’IA sont introduits sans un accompagnement approprié ou un alignement stratégique sur les rôles humains, les organisations créent plus de confusion que de progrès. Les employés cessent de se sentir capables ; ils commencent à se sentir hors de propos.
Il y a aussi le facteur confiance. Les technologies avancées, en particulier l’IAsuscitent de réelles craintes quant à la sécurité de l’emploi. Ce sentiment ne peut pas être simplement ignoré ou considéré comme une résistance au changement. Si les dirigeants ne répondent pas de manière proactive à ces préoccupations et ne montrent pas aux gens où ils ont leur place, l’anxiété s’installe. Les performances s’en ressentent. Pire encore, la confiance dans les dirigeants s’érode.
Les dirigeants doivent avoir une double approche. L’intégration de nouvelles technologies peut améliorer la vitesse et l’échelle des opérations, mais elle ne peut pas se substituer aux qualités humaines telles que l’empathie, la résolution de problèmes et la réflexion transversale. Ce sont ces attributs qui stimulent l’innovation, même dans des environnements hautement automatisés. Si vous perdez de vue cet équilibre, votre entreprise deviendra moins adaptable au fil du temps, même si la pile technologique semble impressionnante.
La formation fait partie de la solution, mais elle doit aller au-delà de l’instruction technique. Elle doit également enseigner aux gens comment s’adapter, comment gérer la charge cognitive et comment apporter une valeur ajoutée dans un environnement changeant. Lorsque les employés comprennent que leurs compétences, en particulier les compétences humaines uniques, sont toujours essentielles à la croissance, l’engagement augmente. Il en va de même pour la créativité.
Le manque d’autonomie des employés favorise une culture de la méfiance
Si vous voulez que des personnes compétentes produisent des résultats à grande échelle, vous devez leur faire confiance pour prendre des décisions. Le micromanagement signale une chose : les dirigeants ne croient pas que leur équipe soit capable d’assumer des responsabilités. Ce message est rapidement absorbé et conduit au désengagement, même chez les personnes les plus performantes. Les gens cessent de repousser les limites, de penser par eux-mêmes et finissent par ne plus se soucier des résultats.
L’autonomie n’est pas synonyme de travail indépendant sans structure, mais plutôt de clarté, d’orientation et d’espace pour prendre des décisions intelligentes. Les cultures de confiance permettent la responsabilisation, car les salariés choisissent de s’approprier les résultats, non pas parce qu’ils sont surveillés, mais parce qu’ils sont responsabilisés. Lorsque vous retirez le pouvoir de décision, vous supprimez l’investissement personnel. L’appropriation disparaît.
Les entreprises qui opèrent dans un environnement de faible confiance souffrent d’une lenteur d’exécution et perdent des talents. Les professionnels de tous niveaux veulent être traités comme des adultes capables de penser et d’agir avec intelligence. Si l’environnement ne le permet pas, ils s’éloignent mentalement ou partent. Et ce type de départ est coûteux. On ne résout pas le problème avec des avantages ou des incitations ; on le résout en changeant de philosophie de gestion.
En tant que dirigeant, cela signifie que votre équipe doit être formée à diriger par la confiance et non par le contrôle. Fixez l’objectif, définissez les conditions limites et laissez les gens se débrouiller. Lorsque cet état d’esprit est intégré à la culture de l’entreprise, le rendement s’améliore. La créativité augmente. Le gaspillage diminue. Et vos meilleurs éléments restent.
Vous pouvez faire évoluer la technologie et les opérations, mais si vous ne faites pas évoluer la confiance, votre croissance ne tiendra pas. L’autonomie n’est pas un risque. Le manque d’autonomie l’est.
Une approche centrée sur l’humain accroît l’engagement et la résilience
Lorsque les entreprises créent des cultures fondées sur la confiance, l’appartenance et la clarté des objectifs, elles surpassent celles qui ne le font pas. Les personnes s’épanouissent dans des environnements où leur valeur va au-delà de la production, où les dirigeants les soutiennent non seulement par des mots, mais aussi par des comportements quotidiens, des systèmes et des décisions qui reflètent le respect. C’est là que l’engagement se produit réellement.
Beaucoup d’organisations parlent de bien-être. Moins nombreuses sont celles qui l’intègrent réellement dans leur mode de fonctionnement. C’est la façon dont les managers communiquent. C’est la façon dont le retour d’information est traité. C’est dans les paramètres par défaut de la façon dont les gens travaillent ensemble. Lorsque cet aspect est pris au sérieux, les résultats sont mesurables : une meilleure rétention, une exécution plus rapide, une meilleure collaboration et une plus grande innovation.
Ce qui fonctionne, c’est une vision complète de ce dont les gens ont besoin pour être performants au fil du temps. Cela inclut la sensibilisation à la santé mentale, la flexibilité dans la manière et le moment de travailler, la sécurité psychologique, l’accès au développement et l’inclusion intentionnelle. Rien de tout cela n’exige un compromis sur des normes élevées. Au contraire, cela les renforce.
Le résultat pratique est une main-d’œuvre consciente d’elle-même, engagée et résiliente. Les équipes s’approprient le travail, s’adaptent rapidement et résolvent les problèmes sans attendre de directives. Ce niveau de performance ne nécessite pas de pression, mais plutôt de la confiance et des valeurs claires. Lorsque les gens se sentent reconnectés à leur travail et aux autres, ils cessent de se retenir. Ils essaient des choses. Ils contribuent pleinement.
En conclusion
Si votre personnel est déconnecté, votre stratégie n’évoluera pas. Peu importe le degré de perfectionnement de vos outils ou la solidité de vos plans sur le papier, l’exécution est le fait de personnes qui s’intéressent à ce qu’elles construisent. Cela ne se produit que lorsque les dirigeants créent les conditions nécessaires.
Le bien-être détermine la rétention, la rapidité et l’innovation. Les cultures qui fonctionnent sur la base de la confiance, de l’autonomie et de la clarté humaine sont plus performantes que celles qui fonctionnent encore sur la base de la pression et de la proximité. Les résultats de haut niveau proviennent d’équipes performantes, qui se construisent et ne se présument pas.
Si vous prenez des décisions pour une entreprise dans cette économie, il s’agit de savoir si votre entreprise attirera et gardera les talents qui peuvent vous faire progresser. Les entreprises qui gagneront à long terme seront celles qui comprendront ce dont les êtres humains ont besoin pour fournir leur meilleur travail, et qui concevront des solutions en conséquence.
