Une stratégie de formation et de développement du personnel permet d’aligner les compétences des employés sur les objectifs de l’entreprise afin de stimuler la croissance globale.
Si vous dirigez une entreprise, vous savez déjà que votre ressource la plus précieuse n’est pas seulement le capital, mais aussi votre personnel. C’est leur capacité à évoluer, à s’adapter et à exécuter en temps réel qui détermine si votre entreprise va de l’avant ou si elle reste sur place. Une stratégie stratégie d’apprentissage et de développement permet de faire le lien entre la situation actuelle de votre personnel et les objectifs de votre entreprise. Elle garantit que vos talents évoluent en phase avec vos objectifs, sans décalage.
Certaines entreprises considèrent la formation des salariés comme une initiative autonome, dont les RH s’occupent à part. Cette approche est rarement efficace. La formation et le développement doivent être intégrés dans le modèle d’entreprise. Qu’il s’agisse d’innovation de produits, d’expansion du marché ou d’efficacité opérationnelle, les initiatives d’apprentissage qui alimentent ces résultats deviennent des multiplicateurs, et non des centres de coûts.
La structure a également son importance. Vous pouvez gérer le L&D par l’intermédiaire d’une équipe centralisée ou en répartir la responsabilité entre les différents services. Les deux fonctionnent. Ce qui compte le plus, c’est la clarté de la vision. Vous avez besoin d’une stratégie qui développe les capacités avec intention et discipline, car sans direction, les programmes de formation deviennent souvent du bruit.
Il convient également de noter que les meilleures stratégies de L&D ne se concentrent pas uniquement sur l’amélioration individuelle. Elles développent le partage des connaissances et rendent l’apprentissage opérationnel dans l’ensemble de l’entreprise. C’est ainsi que vous progressez plus rapidement sans perdre l’alignement.
Les entreprises qui y parviennent enregistrent des gains mesurables. Selon des données partagées par Reworked.co, Accenture aurait enregistré un retour sur investissement de 353%. Il ne s’agit pas d’un cas isolé : Cigna et Discover ont également obtenu un retour sur investissement à trois chiffres. Ce ne sont pas des résultats faciles à obtenir. Il est clair que lorsque l’apprentissage est étroitement lié à l’orientation de l’entreprise, il ne se contente pas d’améliorer les performances, il les accélère.
La mise en œuvre d’une stratégie de L&D permet d’obtenir un retour sur investissement mesurable
Lorsque les meilleurs talents choisissent leur lieu de travail, ils recherchent plus qu’un salaire. Ils recherchent des entreprises qui investissent dans le développement, des lieux où l’apprentissage n’est pas passif, mais actif et continu. Si votre entreprise n’offre pas cela, attendez-vous à perdre des candidats de premier plan au profit d’une entreprise qui l’offre. Une stratégie de formation et de développement solide vous permet de passer du statut d’employeur comme les autres à celui de lieu de travail que les gens veulent activement rejoindre.
Chaque jour qu’un nouvel employé passe à s’adapter est une journée de productivité perdue. Avec une stratégie d’apprentissage structurée structurée, le transfert de connaissances devient plus rapide, plus cohérent et plus efficace. Les nouveaux employés ne perdent pas de temps à découvrir les choses par eux-mêmes, ils ont accès aux systèmes, aux outils et au contexte dont ils ont besoin pour contribuer rapidement. Cela réduit le temps de productivité, tout simplement.
La fidélisation est tout aussi essentielle. La plupart des gens ne quittent pas leur entreprise, ils la quittent lorsqu’ils ne voient plus de perspectives d’avenir. Lorsque vous proposez des parcours d’apprentissage clairs qui aident les individus à acquérir de nouvelles compétences en cours d’emploi, ils restent engagés. Ils restent plus longtemps. En rendant l’apprentissage reproductible et gratifiant, vous passez de la lutte contre le chômage à la fidélisation.
Du point de vue des résultats, le L&D est l’un des rares investissements dont les bénéfices sont à la fois visibles et durables. Vous augmentez les compétences à tous les niveaux, ce qui se traduit par une exécution plus rapide, une meilleure prise de décision et une plus grande résilience au sein de vos équipes.
Et il ne s’agit pas de spéculations, mais de chiffres. L’American Upskilling Study montre clairement que les employés accordent une grande importance aux possibilités de développement. Lorsqu’ils ont la possibilité de grandir et d’évoluer professionnellement, ils réagissent en s’engageant et en produisant. C’est une équation à double sens : investissez dans vos employés et ils investiront en retour.
Du côté des entreprises, celles qui s’engagent dans des stratégies sérieuses de L&D obtiennent de bons résultats. Accenture a obtenu un rendement de 353 %. Cigna a obtenu un retour sur investissement de 129 % entre 2012 et 2014 grâce au remboursement des frais de scolarité. Discover a enregistré un retour sur investissement de 114 % grâce à la prise en charge des frais de scolarité, tandis qu’Advocate Health Care a fait état d’un retour sur investissement de 4,3 % après avoir économisé 1,3 million de dollars en réduisant les coûts de gestion des talents. Ce type de retour sur investissement n’est pas seulement souhaitable, il valide l’ensemble du plan de développement des talents.
Pour les dirigeants de C-suite, la conclusion est directe : l’apprentissage n’est pas auxiliaire. C’est une fonction de performance. Dirigez-la de manière proactive, reliez-la à vos objectifs à long terme et vous obtiendrez une main-d’œuvre qui évoluera avec votre entreprise, et non pas contre elle.
Une stratégie complète de L&D s’articule autour de sept étapes stratégiques
Vous ne pouvez pas développer l’apprentissage sans structure. Si votre objectif est d’obtenir des résultats concrets, de réduire le taux de désabonnement, de renforcer l’exécution et d’augmenter les marges, vous devez adopter une approche disciplinée de la mise en place de la formation et du développement. Cela signifie plus qu’une intention générale de « former les employés ». Il s’agit de mettre en place un système qui relie directement le développement des compétences aux performances de l’entreprise.
La première étape consiste à clarifier l’orientation. Avant de concevoir un seul cours ou programme, définissez l’orientation de l’entreprise. Décidez à quoi ressemble le succès. Si l’objectif de l’entreprise est de réduire les défauts des produits ou de mettre un nouveau produit sur le marché 30 % plus rapidement, la formation et le développement doivent être conçus pour favoriser ces résultats. Sans cet alignement, les équipes peuvent apprendre, mais elles ne produiront pas ce qui est important.
Ensuite, attribuez la propriété. Déterminez qui est mandaté pour mener à bien ce projet. S’agit-il des RH, du développement des talents, d’une équipe de direction interfonctionnelle ? La structure varie, mais l’alignement du leadership n’est pas négociable. Les décideurs doivent comprendre la valeur de la L&D et la soutenir de toute urgence. Cela signifie qu’il faut s’assurer que le développement des talents n’est pas traité comme une fonction secondaire, mais qu’il doit être intégré dans la planification des performances, des opérations et de la croissance.
Vous devez également connaître vos capacités actuelles. Une analyse des lacunes en matière de compétences est essentielle. Obtenez des données réelles, menez des enquêtes auprès des employés, évaluez les évaluations des performances, exploitez les commentaires des clients et engagez des discussions internes ciblées à tous les niveaux et dans toutes les fonctions. Ce processus révèle ce que votre personnel peut faire aujourd’hui et ce qu’il devra faire pour soutenir l’évolution future.
Une fois que vous connaissez les lacunes, définissez les priorités. Vous ne pouvez pas tout faire en même temps. Utilisez les sessions de planification L&D pour identifier 2 à 3 objectifs d’apprentissage à fort impact qui s’alignent sur les objectifs opérationnels et stratégiques. Ces objectifs doivent être réalistes et mesurables, et ils ont besoin d’une visibilité immédiate de la part des parties prenantes. Les premières victoires ont de l’influence. Elles vous donnent l’élan nécessaire pour étendre le programme.
Ensuite, définissez la manière dont le succès sera mesuré. Utilisez des indicateurs clés de performance qui comptent, le coût de la formation par employé, l’évolution des indicateurs de performance après la formation, les gains opérationnels et le retour sur investissement. Des outils tels que les systèmes de gestion de l’apprentissage, les enquêtes simples et les plateformes de performance intégrées permettent de centraliser ces données. Les dirigeants ont besoin de voir des signaux de performance clairs, des chiffres qui valident les progrès.
Ensuite, établissez des profils d’apprenants. Comprenez comment les différents employés préfèrent apprendre, que ce soit par le biais de formats mobiles, en personne, asynchrones ou guidés. Sachez quels rôles ont besoin de quel type de développement, et concevez des programmes en gardant cette intelligence à l’esprit. Une meilleure personnalisation de l’apprentissage augmente l’adoption, l’achèvement et la rétention.
Enfin, appliquez le modèle 70-20-10. Concentrez le développement autour de 70 % d’expérience (travail réel), 20 % de social (interaction avec les autres) et 10 % de formel (par exemple, cours en classe ou sur plateforme). Il a été démontré que cet équilibre favorise un apprentissage significatif et durable. Les gens se souviennent de ce qu’ils appliquent. Et le fait d’étendre un comportement utile à l’ensemble de l’organisation amplifie la valeur de l’entreprise.
En suivant ce modèle en sept étapes, vous ne vous contenterez pas d’améliorer la formation et le développement, mais vous l’intégrerez à la manière dont vous développez les capacités à grande échelle, dans toutes les fonctions et dans le temps. Pour les dirigeants, il s’agit d’un schéma directeur pour faire de l’apprentissage un moteur de résultats, et pas seulement une ressource interne. C’est ainsi que vous comblerez plus rapidement les écarts, tout en construisant une organisation conçue pour apprendre et évoluer sans friction.
Une stratégie de L&D bien conçue transforme les employés en champions
Si vous voulez une entreprise performante, vous avez besoin de personnes compétentes qui croient pouvoir faire avancer l’entreprise. Une stratégie de formation et de développement solide permet d’atteindre cet objectif. Elle donne aux employés de véritables outils, et non une formation générique. Lorsque les employés développent les bonnes capacités, en fonction des besoins réels de l’entreprise, ils deviennent plus confiants et plus efficaces. Ce changement se répercute sur l’ensemble de l’entreprise.
Lorsque nous construisons des produits ou lançons de nouveaux systèmes, les personnes qui effectuent le travail comptent autant que les outils. S’ils ne se développent pas, l’organisation ne se développe pas non plus. Une main-d’œuvre continuellement stimulée, équipée et reconnue donne de l’élan à tout le reste, à l’exécution, à la rapidité, au moral et à l’innovation. Il ne s’agit pas de qualités intangibles. Elles se traduisent par une réduction des retouches, des cycles de production plus rapides et des augmentations mesurables de la productivité.
Cela permet également de réduire les freins organisationnels. Les équipes n’attendent pas de réponses, elles ont les compétences nécessaires pour résoudre les problèmes. Elles ne sont pas limitées par des processus obsolètes, elles savent faire preuve d’esprit critique et prendre des décisions sans trop de va-et-vient. Le résultat est une main-d’œuvre qui contribue à un niveau plus élevé, de manière plus cohérente.
Des employés responsabilisés génèrent également une valeur culturelle. Lorsque les gens se sentent compétents et respectés, ils sont plus engagés. Ils sont plus enclins à partager leurs connaissances, à soutenir leurs collègues et à s’engager pour une réussite à long terme. C’est ainsi que l’on crée des champions internes, non pas par le biais d’une formation obligatoire, mais par un développement ciblé qui fait correspondre les besoins individuels aux objectifs de l’entreprise.
Le leadership est important à cet égard. Un soutien stratégique de la part de la direction indique que le développement n’est pas facultatif, mais bien intégré. Lorsque les dirigeants reconnaissent et communiquent le potentiel inexploité de leurs équipes, ils libèrent le dynamisme. Stephen Covey, éducateur et chef d’entreprise de renommée mondiale, l’a clairement expliqué : « Le leadership consiste à communiquer la valeur et le potentiel des gens si clairement qu’ils finissent par le voir en eux-mêmes. Ce cadre fonctionne. Les gens s’y reconnaissent. Il alimente la croissance de l’intérieur.
Pour les dirigeants, l’impact est clair. Le L&D n’est pas seulement une initiative des RH, c’est une infrastructure de base. Lorsqu’il est bien fait, il crée une réserve de personnes compétentes prêtes à atteindre des objectifs plus importants. Ces personnes deviennent des opérateurs plus forts, de meilleurs coéquipiers et des contributeurs plus tournés vers l’avenir. Et lorsqu’ils voient que les opportunités de croissance sont réelles et non théoriques, ils restent. Ils construisent. Et ils entraînent d’autres personnes avec eux. C’est ainsi que se forment les pipelines de leadership, non pas par le seul recrutement, mais par la construction de champions en interne.
Principaux faits marquants
- Aligner le L&D sur l’orientation de l’entreprise : Les dirigeants doivent s’assurer que les initiatives d’apprentissage soutiennent directement les objectifs stratégiques afin de stimuler la croissance, d’augmenter la productivité et d’éliminer les inadéquations de compétences qui ralentissent l’exécution.
- Utilisez le L&D pour renforcer la rétention et le retour sur investissement : Donner la priorité au développement de carrière permet d’attirer les meilleurs talents, de les intégrer plus rapidement, de réduire le taux d’attrition et d’accroître l’efficacité opérationnelle, ce qui est confirmé par de solides retours financiers provenant de cas concrets comme Accenture et Cigna.
- Construisez le L&D en utilisant une approche structurée en 7 étapes : Un cadre discipliné, commençant par l’alignement de l’entreprise et se terminant par les méthodes de mise en œuvre, garantit que les investissements en matière de formation et de perfectionnement comblent les lacunes en matière de compétences et apportent une valeur ajoutée mesurable à l’entreprise.
- Formez des champions internes grâce à l’apprentissage : Donner aux employés les moyens d’un développement pertinent et axé sur leur rôle favorise l’engagement, crée des filières de leadership et renforce l’exécution à tous les niveaux, contribuant ainsi à une main-d’œuvre plus résiliente et prête pour la croissance.
