Les nominations liées à l’IA et les politiques de plateforme laissent une question pratique en suspens
La nomination d’un dirigeant en charge de l’IA laisse une question pratique à l’entreprise : qui dispose du temps, de l’autorité et du soutien métier nécessaires pour transformer l’adoption en retours concrets ? Les grandes entreprises ajoutent des postes seniors liés à l’IA à mesure que les usages se développent, mais une nomination à elle seule en dit peu sur la manière dont la fonction s’exerce. Les comparaisons des retours sur investissement déclarés, ou ROI, suggèrent que l’attention portée par les dirigeants et le choix d’une plateforme d’IA principale comptent.
Mais ces comparaisons doivent être lues avec prudence avant que les entreprises décident de ce qu’une nomination doit permettre d’accomplir. Korst, co-auteur d’un rapport publié en août, a remis en cause une réponse centrée sur le titre lors d’un entretien avec CIO Dive pour “Dedicated AI officers, platforms lead businesses to ROI.” “Le principal enseignement que beaucoup vont en tirer sera : ‘recrutez un chief AI officer’”, a-t-il déclaré. “Ce n’est pas nécessairement ce que disent les données ni ce que montre mon expérience.” Il s’intéresse aux responsabilités qui se cachent derrière le titre et à la manière dont l’entreprise organise l’usage de l’IA.
Une responsabilité dédiée à l’IA est associée à un meilleur ROI déclaré
Le rapport d’août a comparé les entreprises qui ont créé un poste pour superviser l’IA à celles qui ont confié cette mission à un dirigeant déjà en place. Les entreprises qui ont créé un poste ont déclaré un meilleur ROI. Les dirigeants chargés de superviser l’IA en plus de leurs responsabilités existantes devaient partager leur attention, ce qui fait du temps de direction un élément central de la comparaison.
Les nominations formelles montrent à quel point les entreprises ont reconnu l’IA au niveau de la direction générale, même si elles répondent à une autre question. Le rapport d’août a constaté que près de 11 % des entreprises du Fortune 500 et du S&P 500 avaient un chief AI officer ou une fonction équivalente, notamment Boeing, Eli Lilly et McDonald’s. Ces exemples montrent la présence de fonctions seniors dédiées à l’IA ; la comparaison du ROI porte sur le fait de savoir si la supervision passe par un nouveau poste ou par un ajout au périmètre d’un dirigeant existant.
Les titres de direction évoluent également pour refléter l’importance de l’IA. En mai, IBM a interrogé 2 000 PDG et a constaté que les dirigeants adoptaient des titres hybrides au sein de la direction générale, combinant des responsabilités au plus haut niveau exécutif, afin de refléter l’urgence de l’IA. IBM vend des technologies et des services d’IA ; l’entreprise a donc un intérêt commercial à ce que les entreprises traitent l’IA comme une priorité en matière d’investissement et de direction. Son enquête suit l’évolution des titres, tandis que le rapport d’août compare la manière dont les responsabilités sont attribuées et les retours que les entreprises déclarent.
Ce qui préoccupe Korst, c’est ce qui se passe derrière ces titres en évolution. “Le titre se diffuse plus vite que la fonction dédiée”, a-t-il déclaré à CIO Dive. Il donne la priorité à une responsabilité réellement dédiée, ce qui revient à se demander si une nomination libère un dirigeant pour qu’il se concentre sur l’IA ou si elle laisse ses responsabilités existantes inchangées. Le test pratique consiste à mesurer le niveau d’attention que cette organisation accorde à la supervision de l’IA.
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Une plateforme principale est associée à des retours déclarés plus élevés
L’attention de la direction constitue un choix organisationnel dans le rapport d’août ; l’usage de la plateforme en est un autre. Les organisations utilisant une seule plateforme d’IA approuvée ont déclaré un ROI plus élevé que les organisations expérimentant plusieurs plateformes dans le cadre d’une politique formelle. Comme le groupe de comparaison disposait déjà de règles encadrant plusieurs outils, ce constat porte sur la manière dont les entreprises organisent les usages approuvés. Korst y voit une raison de choisir une plateforme principale et d’y poursuivre des usages métier clairement définis.
Une plateforme principale laisse néanmoins la possibilité d’étudier des outils adaptés à des tâches particulières. “Cela ne veut pas dire que les organisations en tête sur le ROI ne continuent pas à évaluer et à expérimenter d’autres outils pour des cas d’usage particuliers ; au contraire, les données semblent indiquer que les leaders ont choisi un partenaire principal”, a déclaré Korst. Selon lui, une entreprise peut concentrer l’essentiel de son activité IA autour d’une relation principale tout en évaluant des alternatives pour des besoins spécifiques.
Choisir cette relation revient donc à décider ce que l’entreprise entend accomplir avec la plateforme. Une politique relative aux outils approuvés précise quels outils les employés peuvent utiliser, tandis qu’une décision sur une plateforme principale concentre l’essentiel du travail IA de l’organisation. Des expérimentations ciblées peuvent se poursuivre lorsqu’un usage particulier le justifie.
Donnez aux responsables de l’IA de l’autorité et des partenaires métier engagés
Mettre en œuvre ces choix fait passer la discussion des comparaisons du rapport aux recommandations de direction formulées par Korst. Il conseille aux entreprises de donner aux responsables de l’IA des ressources et de l’autorité, de trancher rapidement les questions de plateforme, de construire des relations avec les métiers et d’anticiper les besoins technologiques futurs. Ces recommandations portent sur la manière d’exercer la fonction.
Les ressources et l’autorité comptent parce qu’une attention dédiée donne à un dirigeant le temps de travailler, tandis que le pouvoir de décision lui donne les moyens d’agir. Ainsi, une entreprise qui évalue une nomination liée à l’IA doit examiner quelles décisions le responsable peut prendre et quelles ressources sont disponibles pour les mettre en œuvre. Attribuer une responsabilité crée une attente de résultats ; la nomination doit donc donner à la personne les moyens de les atteindre.
Le reste de l’entreprise doit également prendre part à l’effort. Korst a déclaré que l’IA exige un partenariat plus fort entre les responsables technologiques et les responsables métier que toute autre transition technologique qu’il ait connue. Son analyse impose une obligation continue aux dirigeants en dehors de la fonction IA de participer au travail et aux décisions qui l’accompagnent. Une nomination établit qui est responsable, tandis que la participation des métiers donne à cette personne des partenaires capables d’aider à transformer les décisions en actions.
Le directeur des systèmes d’information, ou DSI, est un partenaire spécifique dans ce travail. “Un chief AI officer sans les métiers à ses côtés, ou sans partenariat solide avec son DSI, a un titre, pas un mandat de réussite”, a déclaré Korst. Les entreprises doivent examiner si les métiers et le DSI sont activement impliqués dans le travail du responsable IA, car leur implication détermine qui aide à prendre et à mettre en œuvre les décisions dans les opérations technologiques et métier.
Le choix de la plateforme est l’une des décisions que Korst conseille aux dirigeants de régler rapidement grâce à ces partenariats. Comme cette décision affecte à la fois la technologie et les résultats métier, les responsables de chacun de ces domaines doivent s’accorder sur l’objectif de la plateforme et sur la personne responsable du travail réalisé avec elle. Cet accord donne au responsable IA une base pour décider quels besoins métier la plateforme doit servir.
Une fois ces choix initiaux effectués, Korst conseille aux responsables de l’IA de continuer à investir du temps dans les relations avec les métiers et dans l’anticipation des besoins technologiques. Entretenir ces relations donne à la fonction un travail continu au-delà de la nomination et du choix de la plateforme. La planification de l’évolution des besoins ajoute une autre exigence sur le temps du responsable ; une fonction dédiée doit donc laisser de la place à la fois à la collaboration et aux décisions sur ce dont l’entreprise aura besoin ensuite.
Points clés à retenir pour les décideurs
- Consacrez une attention de direction à l’IA : Les entreprises qui ont créé un poste pour superviser l’IA ont déclaré un meilleur ROI que celles qui ont ajouté cette supervision aux responsabilités d’un dirigeant existant. Les PDG qui évaluent une nomination liée à l’IA doivent en définir les responsabilités et y consacrer suffisamment de temps pour les assumer.
- Choisissez une plateforme d’IA principale : Les organisations utilisant une seule plateforme approuvée ont déclaré un ROI plus élevé que celles qui en utilisaient plusieurs dans le cadre d’une politique formelle. Les responsables métier et technologiques peuvent concentrer l’essentiel de leur travail IA sur une plateforme principale tout en poursuivant des expérimentations ciblées avec d’autres outils.
- Donnez aux responsables de l’IA de l’autorité et un soutien métier : Les PDG doivent associer la responsabilité de l’IA à des ressources, à un pouvoir de décision et à des partenariats actifs dans toute l’entreprise. Une relation solide avec le DSI aide le responsable IA à trancher rapidement les choix de plateforme et à planifier les besoins technologiques futurs.
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