Un taux élevé de fidélisation des employés est un avantage stratégique sur un marché des talents concurrentiel.
Lorsque vous recherchez des talents technologiques aujourd’hui, il est clair que nous sommes dans un environnement hyperconcurrentiel. Le taux de chômage dans les fonctions technologiques est de 2,9 %. C’est pratiquement le plein emploi. Si votre entreprise n’investit pas activement dans la fidélisation de ses meilleurs éléments, vous courez un risque, tout simplement.
La fidélisation est un atout stratégique. Les entreprises à faible taux de rotation ne sont pas seulement plus stables. Elles évoluent plus rapidement, réagissent mieux au changement et s’adaptent avec moins de difficultés. La perte de personnel expérimenté ralentit le développement des produits, fragmente les connaissances institutionnelles et vous oblige à consacrer du temps et de l’argent au remplacement de ce que vous avez déjà. C’est une mauvaise utilisation des ressources, quelle que soit l’économie.
Les données le confirment. Au deuxième trimestre 2025, 72 % des DSI du monde entier ont cité le recrutement et la fidélisation comme leur principal défi, selon Futurum Group. Et il ne s’agit pas seulement de recrutement, les priorités en matière de ressources humaines montrent que le développement des leaders est le plus important, tandis que la fidélisation se situe juste en dessous. Le recrutement n’arrive qu’en cinquième position. Cela vous indique où se trouve l’investissement intelligent : au sein de votre propre équipe.
Si vos collaborateurs sont performants et restent engagés, vous n’avez pas à vous démener pour les remplacer ou à former en permanence les nouveaux talents. Il vous suffit de construire sur des bases plus solides et de concentrer vos efforts de leadership là où ils comptent, c’est-à-dire sur la croissance et l’innovation.
Grace Ewles, directrice du cabinet de conseil McLean & Co, a bien expliqué l’impact de la rétention. Les entreprises qui parviennent à maintenir le taux de rotation volontaire à 10 % ou moins sont 18 % plus susceptibles d’obtenir de meilleurs résultats que leurs homologues. La fidélisation est en corrélation directe avec les performances de l’organisation. Il ne s’agit pas seulement d’une initiative de RH qui fait du bien. Il s’agit d’un levier de performance essentiel.
Les dirigeants devraient considérer la fidélisation non pas comme un centre de coûts, mais comme une optimisation de l’activité. Le résultat ? Rapidité, cohérence et avantage concurrentiel à long terme.
L’identification des employés les plus performants est essentielle pour mettre en place des stratégies efficaces de fidélisation.
Avant de pouvoir retenir les meilleurs talents, vous devez savoir qui ils sont et ce dont ils sont capables. La plupart des entreprises ne consacrent pas suffisamment de temps à cet aspect. Elles traitent tout le monde de la même manière ou se concentrent uniquement sur les évaluations annuelles des performances. Ce n’est pas suffisant. L’identification de vos collaborateurs les plus performants doit être intégrée à votre processus de leadership.
Savio Lobo, DSI d’Ensono, prend cette question au sérieux. Son équipe évalue chaque rôle critique afin d’identifier les successeurs principaux et secondaires, c’est-à-dire les personnes qui peuvent prendre le relais en cas de besoin. Il s’agit d’une planification de la relève, mais aussi d’une reconnaissance. Si quelqu’un est important pour l’avenir de votre infrastructure, votre feuille de route, vos délais de livraison, vous devez le savoir. Vous devez également investir dans cette personne.
Il en va de même pour Jamie Smith, directeur informatique de l’université de Phoenix. Il appelle ses employés les plus performants les « 10Xers », car ils sont beaucoup plus productifs, dix fois plus, dans de nombreux cas. Il ne s’agit pas seulement de bons ingénieurs ou de travailleurs fiables. Ce sont des accélérateurs. Ils sont essentiels pour développer votre département sans épuiser les gens.
Identifier les meilleurs talents ne consiste pas seulement à récompenser les résultats. Il s’agit d’aligner l’investissement sur l’impact. Si le ratio résultat/unité de travail d’une personne est nettement supérieur à la moyenne, concentrez vos ressources sur cette personne. Cela signifie mentorat, mobilité, exposition au leadership, tout ce qui permet à cette personne d’apprendre et de s’engager.
Pour les dirigeants de C-suite, il est simple d’agir sur la base de ce constat. Créez des cadres permettant de détecter rapidement les personnes les plus performantes. N’attendez pas qu’ils lèvent la main. De cette manière, la rétention devient proactive. Vous gardez vos meilleurs éléments non seulement en les payant, mais aussi en créant des parcours qui leur permettent de diriger, de résoudre des problèmes et de s’épanouir. C’est ce que veulent les talents et ce dont votre entreprise a besoin.
L’engagement proactif des personnes les plus performantes est essentiel pour prévenir l’attrition
Un leadership réactif est inefficace. Si vous attendez que vos meilleurs employés viennent vous voir, demandent à évoluer ou expliquent leurs frustrations, vous êtes déjà en retard. Les personnes les plus performantes ne fonctionnent pas en pilote automatique. Ils pensent à l’avenir. S’ils ne trouvent pas de croissance ou de défi au sein de votre entreprise, ils en chercheront ailleurs.
Jamie Smith, DSI de l’Université de Phoenix, l’a bien compris. Son équipe n’attend pas. Elle tend la main aux employés les plus performants, leur propose des projets intéressants, élargit leurs responsabilités ou leur donne un titre plus élevé, souvent avant même que l’employé ne le demande. Il ne s’agit pas seulement d’une tactique de fidélisation, mais d’une décision de leadership intelligente. Elle indique que l’on est prêt à investir dans quelqu’un à long terme.
Cette démarche est structurée. Vous créez un espace pour l’avancement, vous les affectez à des initiatives à fort impact et vous vous assurez qu’ils ne restent pas inactifs dans la routine. Par exemple, M. Smith place des jeunes collaborateurs ambitieux dans des équipes d’innovation et les nomme chefs de projet. Cela accroît leur visibilité au sein de l’organisation tout en leur donnant un travail qui vaut la peine d’être accompli.
Grace Ewles, de McLean & Co., appuie ses propos par des recherches. Elle recommande d’utiliser des entretiens de départ, des conversations courtes et directes qui permettent de découvrir ce dont les employés ont besoin pour se sentir engagés, et des évaluations des risques de fuite pour identifier les départs potentiels avant qu’ils ne se produisent.
Les chefs d’entreprise ont besoin de clarté à ce sujet. Vous ne pouvez pas supposer que les gens restent uniquement parce qu’ils sont bien payés. Le défi, la pertinence et la reconnaissance sont des points d’ancrage plus solides. Si vos employés les plus précieux ne se sentent pas engagés chaque semaine, vous courez un risque. C’est aux dirigeants qu’il incombe d’y remédier.
Le fait de donner plus d’autonomie et de défis complexes aux personnes les plus performantes favorise la fidélisation.
La fidélisation n’est pas seulement une question de rémunération ou de sécurité de l’emploi. Pour les personnes très performantes, la qualité du travail est importante. Si vous ne leur donnez pas quelque chose de difficile ou si vous gérez chaque détail de leur travail, ils se désengageront. Ces personnes veulent être responsabilisées. Ils veulent avoir la possibilité de résoudre des problèmes importants et d’apporter une contribution significative sans faire l’objet d’une microgestion.
Jamie Smith donne à ces employés à haut rendement plus de liberté dans tous les domaines : comment ils utilisent leur temps, quels outils ils choisissent, comment ils organisent leurs équipes. Cette autonomie opérationnelle transforme le talent individuel en avantage organisationnel. Elle permet également d’orienter l’énergie de ces employés vers des résultats significatifs.
Chez SS&C Technologies, le directeur technique Anthony Caiafa adopte une attitude similaire. Il canalise spécifiquement les problèmes difficiles vers ses meilleurs collaborateurs. L’objectif n’est pas l’optimisation, mais l’engagement. Les personnes les plus performantes restent là où elles apprennent et construisent. Caiafa ajoute qu’il ne s’agit pas seulement de travail technique, le mentorat, la formation et les opportunités de leadership aident également les meilleurs employés à étendre leur influence dans l’organisation, ce qui renforce leur engagement.
L’autonomie permet également de créer une dynamique. Lorsque les personnes les plus proches du travail ont le pouvoir de prendre des décisions, les choses avancent plus vite. C’est essentiel dans les environnements où les cycles de production sont courts et où la pression concurrentielle est forte.
Les cadres doivent exercer une pression là où cela compte : sur les résultats et non sur le processus. Si vous avez recruté des personnes intelligentes et ambitieuses, la meilleure chose que vous puissiez faire pour les retenir est de supprimer les contraintes inutiles. Donnez-leur de l’espace pour bouger, de l’espace pour diriger et des problèmes qui valent la peine d’être résolus. Ils resteront là où le travail est important et où ils peuvent le façonner.
La mise en évidence de l’impact du travail des employés favorise un sentiment d’utilité et de loyauté.
Les meilleurs employés veulent savoir que leurs efforts font la différence. Ils veulent voir comment leur travail fait avancer l’entreprise. Lorsqu’ils comprennent comment leur rôle est lié à la valeur de l’entreprise, ils sont plus engagés et restent plus longtemps.
Sebastián Arriada, DSI chez Globant, met cela en pratique dans l’ensemble de son organisation informatique. Il explique clairement comment les initiatives technologiques soutiennent les objectifs plus larges de l’entreprise. Les employés voient le lien direct entre leurs projets et des résultats mesurables, qu’il s’agisse de la réussite des clients, de l’augmentation du chiffre d’affaires ou de l’efficacité interne.
Cette approche transforme l’objectif en quelque chose de tangible. Arriada sait que les travailleurs qui ont un impact ne veulent pas perdre de temps avec des choses qui ne font pas avancer l’aiguille. Lorsqu’ils savent que leur travail compte, ils restent concentrés et motivés.
Pour une équipe de direction, cela signifie qu’il faut repenser la communication. Les réunions d’information sur les projets, les points de contact avec les dirigeants et les mises à jour des équipes doivent constamment relier le travail à la stratégie. Si vos meilleurs développeurs, concepteurs ou ingénieurs ne savent pas comment leur travail contribue à la réussite de l’entreprise, il s’agit d’un échec en matière de leadership.
Donnez de la visibilité aux indicateurs qu’ils influencent. Laissez-les présenter les résultats. Invitez-les à participer aux revues stratégiques lorsque leur travail a une incidence directe sur les résultats. Lorsque leur contribution est visible, il est plus facile de les fidéliser. Ils ne se sentent plus comme un élément parmi d’autres, ils se considèrent comme essentiels. Cette perception est importante.
La reconnaissance et la validation régulières des contributions des salariés sont impératives pour les fidéliser.
La reconnaissance est simple, mais souvent négligée. De nombreuses entreprises pensent que les récompenses financières suffisent. Or, les gens, en particulier ceux qui sont très performants, veulent être appréciés. Le problème n’est pas seulement le manque d’augmentations. C’est le manque de clarté quant à l’importance de leur travail pour les autres.
Sibyl McCarley, Chief People Officer chez Hirevue, est très claire à ce sujet. Selon elle, les employés les plus performants veulent être vus, appréciés et connectés. Vous ne pouvez pas automatiser cela. Les managers doivent identifier les contributions exceptionnelles et les mettre en avant, publiquement, sincèrement et de manière cohérente.
La reconnaissance ne doit pas être excessive. Elle doit être ciblée. Anthony Caiafa, directeur technique chez SS&C Technologies, structure cela avec intention. Il organise des hackathons trimestriels au cours desquels les gagnants reçoivent non seulement des prix, mais aussi une reconnaissance publique par le biais de tableaux de classement. Les employés dont les projets ont obtenu de bons résultats reçoivent des primes ou ont la possibilité de faire des présentations dans d’autres départements. Ces systèmes simples et structurés affirment l’excellence des employés et encouragent une concurrence saine.
Les dirigeants devraient donner la priorité à la reconnaissance en tant que levier stratégique. Lorsque quelqu’un expédie un travail remarquable, dites-le. Lorsque quelqu’un améliore un processus, faites-le savoir à l’ensemble de l’équipe. Faites en sorte que les autres départements en entendent parler. Lorsque les résultats sont visibles, les personnes les plus performantes n’ont pas à se demander si leurs efforts en valaient la peine.
Chaque équipe compte des collaborateurs hors pair. Le fait qu’ils restent souvent dépend de la fréquence à laquelle on leur rappelle que l’entreprise sait qu’ils sont importants.
Des programmes de formation et de développement ciblés sont essentiels pour accélérer la croissance et la fidélisation des employés.
Généralités Les programmes de formation sont utiles, mais ils ne suffisent pas à retenir vos meilleurs éléments. Les personnes les plus performantes veulent une croissance qui corresponde à leur objectif, et non des modules génériques qui permettent de cocher une case. Si le parcours de développement leur semble trop lent, trop vaste ou mal aligné sur leurs objectifs, ils passeront à autre chose.
Savio Lobo, DSI d’Ensono, a une stratégie pour y parvenir. Son équipe ne se contente pas d’offrir l’accès à des plateformes de formation, elle conçoit des parcours de développement personnalisés pour les personnes à fort impact. Ils identifient le potentiel et déterminent la prochaine étape à franchir par la personne concernée. Tous les programmes de formation ne conviennent pas à tous les employés. L’adéquation doit être intentionnelle.
Les dirigeants ont besoin de ce niveau de précision. Si vous créez une entreprise fondée sur l’innovation et la rapidité, vos meilleurs collaborateurs doivent être plus performants chaque trimestre, tant sur le plan technique que stratégique. Cela ne se produit pas par défaut. Il faut des investissements ciblés.
Vous devez savoir quels employés sont prêts à bénéficier d’un coaching en leadership, lesquels ont besoin de certifications techniques avancées et lesquels doivent être exposés au travail interfonctionnel. Le développement n’est pas synonyme de cours interminables. Il s’agit d’accélérer les capacités d’une manière mesurable et pertinente.
Le fait de disposer d’un système qui identifie les lacunes en matière de croissance et les comble par une formation spécifique à fort impact envoie également un message à vos collaborateurs les plus performants : vous vous souciez sérieusement de leur avenir, et pas seulement de leur présent. Et c’est dans ce type d’organisation que les meilleurs restent.
Investir dans la croissance de tous les travailleurs peut améliorer les performances globales et favoriser la promotion interne.
Une stratégie solide en matière de talents ne s’arrête pas au sommet de la hiérarchie. Construire une force de travail performante signifie qu’il ne faut pas se contenter d’élever les plus performants. Chaque membre de votre organisation doit avoir la possibilité de s’améliorer. Lorsque cela est bien fait, vous ne vous contentez pas d’augmenter les capacités, vous réduisez votre dépendance à l’égard des recrutements externes.
Savio Lobo, d’Ensono, applique ce principe à l’ensemble de l’entreprise. Son principe est simple : aidez chacun à progresser, et certains de ces collaborateurs deviendront vos prochains talents. Il se souvient d’un exemple où un collaborateur individuel de longue date a accédé à un poste de cadre supérieur après avoir bénéficié d’un développement ciblé. C’est un meilleur résultat que de remplacer ce poste par une personne recrutée à l’extérieur qui ne comprend pas la culture ou les systèmes de l’entreprise.
Les dirigeants doivent penser à long terme. Il ne s’agit pas seulement d’améliorer les performances actuelles, mais aussi de créer une base interne plus solide. Si de nouveaux postes s’ouvrent, vous ne devriez pas toujours avoir besoin de faire passer des entretiens à l’extérieur. Vous devriez déjà savoir qui est sur la bonne voie et prêt à monter en grade.
Cette approche stimule également le moral des troupes. Lorsque les travailleurs voient une voie claire vers l’avenir, ils sont plus enclins à rester. La progression de carrière devient un système, et non une question de chance ou de timing. Cela vous aide également à constituer un vivier de talents résistant, capable de soutenir des objectifs de croissance plus importants.
La culture de la croissance doit être ancrée dans l’ensemble de l’organisation. De l’intégration à la rétroaction continue, chaque employé doit sentir que son cheminement est pris au sérieux. Tout le monde ne deviendra pas un « 10Xer ». Là n’est pas la question. L’important est d’offrir la rapidité, le soutien et la structure à tous ceux qui veulent contribuer davantage, et de permettre à vos futurs leaders de venir de l’intérieur.
Le bilan
Le maintien en poste est une question d’exécution. Elle ne relève pas uniquement des RH et ne se règle pas d’elle-même avec le temps. Si vous souhaitez réellement mettre en place une organisation performante, vous devez protéger et investir dans les personnes qui sont à l’origine des résultats.
Les meilleurs talents ne partent pas pour le plaisir. Ils partent parce que le travail est périmé, que la croissance est lente ou que les dirigeants ne sont pas attentifs. Tous ces problèmes peuvent être résolus.
Les entreprises les plus performantes ne le font pas à l’aide de gadgets. Elles le font en pariant intelligemment sur leur personnel, en identifiant les personnes qui comptent, en les stimulant par un vrai travail, en leur donnant de l’autonomie et en leur faisant comprendre qu’elles ne font pas seulement partie de l’équipe, mais qu’elles sont l’équipe.
Les cadres qui comprennent cela conservent leur élan. Ils avancent plus vite, conservent leurs connaissances et constituent des équipes qui évoluent avec l’entreprise. Tous les autres continuent à embaucher à tour de bras.
Vous avez déjà du talent. Ne le perdez pas par défaut. Conservez-le à dessein.
