La démonstration d’un leadership en matière d’IA axé sur le retour sur investissement accélère le chemin vers la fonction de directeur technique.
L’IA n’est pas un bouton magique sur lequel vous appuyez pour créer de la valeur pour l’entreprise. C’est un outil. Et comme tout outil, il n’a de valeur que si les gens savent comment l’utiliser et ont une raison de le faire. C’est ce qui rend le leadership en matière d’IA si essentiel dans l’environnement des entreprises d’aujourd’hui.
La plupart des entreprises ont des pilotes d’IA, mais peu les mettent en production. C’est un problème. Selon le rapport du MIT sur l’état de l’IA dans les entreprises, 95 % des organisations affirment que leurs investissements dans l’IA ne leur rapportent rien. Ce chiffre devrait faire réfléchir les dirigeants. Ce qui manque, ce n’est pas l’intelligence, c’est l’exécution.
En tant que leader devops ou responsable technique ambitieux, vous avez une opportunité à saisir. Vous êtes souvent proche des systèmes, de l’architecture et de la livraison. Cela signifie que vous êtes également proche des points d’appui où l’IA peut réellement faire la différence. Lorsque vous en trouvez un, ne vous contentez pas d’expérimenter, prenez les devants. Alignez les initiatives en matière d’IA sur un problème commercial réel. Définissez le résultat. Fournissez des outils prêts pour la production, et non des prototypes. Suivez l’impact sur l’entreprise. Partagez ensuite la manière dont vous avez réussi à faire fonctionner l’IA.
La suite C n’a pas besoin de plus de démonstrations. Ils veulent des résultats qui s’étendent. Si vous pouvez générer ces résultats de manière cohérente, en particulier dans un espace où d’autres sont bloqués, vous n’êtes pas seulement utile. Vous devenez essentiel. C’est là que commence la transition vers le poste de directeur technique.
L’établissement de normes exploitables pour l’intégration de l’IA révèle la capacité de leadership.
Vous ne pouvez pas faire évoluer l’IA dans de vraies équipes sans règles. Les outils se répandent rapidement, les assistants de codage de l’IA, les générateurs d’histoires, les robots de documentation, mais sans structure, vous obtenez le chaos. Les bons leaders devops le comprennent très tôt. Les grands leaders font quelque chose pour y remédier.
Si vous voulez vous démarquer, ne vous contentez pas d’utiliser les outils. Définissez les normes. Définissez quand le codage vibratoire a du sens, et quand il n’en a pas. Guidez vos équipes sur la manière d’obtenir des résultats valides et testables à partir de générateurs de code d’IA.. Préparez le terrain pour que l’IA contribue à la documentation, à l’observabilité et même aux tests techniques. Ne vous laissez pas entraîner dans l’expérimentation pour le plaisir d’expérimenter. Rendez-la opérationnelle.
Établir des attentes communes en matière de sécurité, de tests et de résilience n’est pas de la bureaucratie. C’est ce qui rend la technologie fiable. Lorsque vos coéquipiers adoptent vos pratiques en matière d’IA parce qu’elles leur facilitent la vie et renforcent l’architecture, la direction le remarque. Vous apportez de la clarté dans un espace bruyant.
Les meilleurs ingénieurs combinent déjà leurs connaissances techniques avec la communication et le mentorat. Ils ne se contentent pas de coder, ils aident les autres à travailler plus vite et de manière plus sûre. Comme le dit Rukmini Reddy, vice-président directeur de l’ingénierie chez PagerDuty, « les ingénieurs les plus pertinents seront ceux qui considèrent l’IA comme une collaboration : « Les ingénieurs les plus pertinents seront ceux qui considèrent l’IA comme un collaborateur et le leadership comme un métier. » Il ne s’agit pas d’un doux conseil, mais d’un retour d’information direct de la part de hauts responsables de l’ingénierie.
Si vous souhaitez devenir directeur technique, devenez la personne qui rédige les règles que les autres choisissent de suivre. Il ne s’agit pas de contrôler l’innovation. C’est la façon dont vous rendez l’innovation reproductible.
La construction de plateformes souhaitables et évolutives permet aux ingénieurs DevOps d’être reconnus pour leur leadership.
La plupart des parcours de leadership ne commencent pas par une grande annonce. Ils commencent lorsque d’autres choisissent de suivre votre travail parce qu’il améliore le leur. C’est ce qui se passe lorsque vous créez des plateformes que les gens ont envie d’utiliser.
Pour les professionnels du développement qui visent le leadership, cela signifie qu’il faut changer d’objectif. Il ne s’agit pas de fermer votre ticket plus rapidement que vos pairs. Il s’agit de construire quelque chose qui améliore le fonctionnement de votre équipe et des équipes qui vous entourent. Si cette plateforme les aide à déployer plus rapidement, à tester de manière plus fiable et à travailler avec moins de frictions, alors vous avez attiré leur attention. Lorsqu’elle s’étend, vous avez l’attention de la direction.
Les outils en libre-service, les pipelines standard et les composants réutilisables réduisent la dépendance pendant la croissance. C’est précieux. Si vous améliorez l’expérience des développeurs, si vous mettez en place une sécurité de type « shift-left » ou si vous renforcez les tests continus, assurez-vous de suivre les résultats, l’adoption, les gains de vélocité, la réduction de la gestion des exceptions. Sans mesures, votre impact est invisible. Avec eux, il est indéniable.
Les responsables de l’ingénierie promeuvent rarement des personnes sur la base de leur seul rendement. Ils recherchent des personnes qui inspirent l’adoption, simplifient la complexité et améliorent la qualité. C’est ce que l’ingénierie de plateforme moderne moderne. Si vous faites bien cela, agissez comme un leader maintenant, parce que les gens ont déjà commencé à vous voir comme tel.
Passer de l’exécution tactique à la planification stratégique est essentiel pour progresser vers le poste de directeur technique.
Vous ne pouvez pas mener une stratégie d’entreprise en ne pensant qu’en termes d’histoires et de sprints. À un moment donné, se diriger vers la voie du CTO implique d’élever votre perspective et d’aider les autres à faire de même.
Lorsque vous résolvez des problèmes tactiques, des goulets d’étranglement au niveau des performances, des constructions défectueuses, c’est utile, mais à court terme. Les directeurs techniques fonctionnent différemment. Ils donnent la priorité à l’architecture, à la gouvernance et à l’évolutivité future. Ils prennent des décisions qui tiennent la route, non seulement d’un trimestre à l’autre, mais aussi à travers les évolutions du marché, la croissance de la clientèle et les changements réglementaires.
Pour cela, il faut renoncer au confort de la rapidité. Vous devrez ralentir lorsque cela compte, évaluer les perspectives d’expansion de la plate-forme, les coûts de gestion du changement et adapter les systèmes à l’intégration des outils. Ensuite, communiquez votre point de vue aux autres. Influencer, sans s’approprier tous les détails, fait partie du travail.
Martin Davis, associé directeur de Dunelm Associates, explique bien cette transition : « Il y a rarement de bonnes ou de mauvaises réponses, et la technologie évolue rapidement. Soyez donc pragmatique et prêt à abandonner vos décisions antérieures en fonction de l’évolution de la situation. Ce n’est pas vague. C’est de la flexibilité stratégique.
Si vous êtes en phase de développement, commencez à faire le point sur les plates-formes et les technologies utilisées par votre entreprise. Demandez-leur comment elles vont s’adapter, s’intégrer et évoluer. Commencez à faciliter ces discussions. Passer de la réaction à l’orientation, c’est ce qui définit la préparation à un rôle de directeur technique.
Le développement d’une expertise en matière de gestion et de gouvernance des données est un facteur clé de différenciation.
Les données sont fondamentales. Sans données de qualité et bien gérées, chaque modèle d’IA, tableau de bord ou système en temps réel que vous construisez risque de produire des résultats erronés et de gaspiller des ressources. Il ne s’agit pas d’un problème technologique. C’est une question de leadership.
La plupart des professionnels du développement travaillent déjà près des pipelines de données et de l’infrastructure, surveillant, automatisant, déployant. Mais pour devenir directeur technique, il faut aller plus loin. Comprenez comment les données sont collectées, structurées, validées et gérées. Impliquez-vous dans les efforts de dataops. Apprenez comment les données sont suivies. Sachez d’où vos modèles tirent leurs données d’entraînement et quels risques réglementaires pourraient émerger si ces sources étaient compromises ou obsolètes.
Peu de leaders technologiques ont une véritable expérience pratique dans ce domaine. Il s’agit là d’une lacune et d’une opportunité. Les organisations qui réussiront avec l’IA à grande échelle ne se contenteront pas de construire de meilleurs modèles, elles gouverneront de meilleures données. Des données propres permettent d’obtenir des résultats fiables. Si les expériences d’IA sont incohérentes, cela est souvent dû à une mauvaise préparation au niveau de la couche de données.
Camden Swita, responsable de l’IA et de la ML chez New Relic, l’a exprimé directement : « C’est une chose pour un humain de reconnaître des données médiocres et de les contourner, mais les agents d’IA ne sont pas encore très doués pour cela, et l’utilisation de données médiocres ou obsolètes conduira à des résultats indésirables. » Il a raison. Les systèmes ne peuvent pas compenser de mauvaises données. Soit vous résolvez le problème, soit vous livrez des fonctionnalités peu fiables.
Les directeurs techniques qui maîtrisent la gouvernance des données peuvent faire passer leur organisation d’une attitude réactive à une attitude proactive en matière de conformité, de confiance et d’innovation. C’est un ensemble de compétences qui vaut la peine d’être investi dès maintenant.
L’élargissement de l’expertise à diverses disciplines est essentiel pour une candidature au poste de directeur technique.
Les CTO forts ne se contentent pas d’aller en profondeur. Ils vont plus loin. Qu’il s’agisse de produits, d’infrastructures, de sécurité, d’architecture ou d’opérations, ils comprennent comment les décisions prises dans un domaine se répercutent sur tous les autres. Si vous voulez vraiment atteindre le niveau de directeur technique, vous devez cesser de vous spécialiser dans un domaine vertical et commencer à relier les points entre eux dans l’ensemble de l’entreprise.
La concentration est importante au début de votre carrière dans la technologie, mais à un certain niveau, elle limite votre croissance. Les ingénieurs Devops prêts à diriger doivent trouver des moyens structurés d’élargir leur perspective. Cela ne signifie pas que vous devez abandonner votre expertise, mais vous devez l’élargir. L’architecture d’entreprise, la réflexion sur les plateformes, les principes du génie logiciel, les partenariats entre l’informatique et l’entreprise, la maîtrise de ces éléments permet d’aligner la technologie sur le chiffre d’affaires et l’échelle.
Cela nécessite également un système d’apprentissage. Vous ne pourrez pas participer à tous les ateliers ou cours. Mais vous pouvez rejoindre des groupes de travail, interroger des experts du domaine, lire régulièrement et documenter ce que vous apprenez. Partagez-le. Les gens ne se contentent pas de suivre les compétences, ils suivent la clarté de pensée.
Alok Uniyal, SVP et Head of IT Process Consulting chez Infosys, le dit clairement : « Vous ne pouvez pas devenir directeur technique sans comprendre des domaines tels que l’architecture d’entreprise, l’ingénierie et les opérations logicielles de base, la promotion de l’innovation technologique, les activités de l’entreprise et le rôle de la technologie dans la création de valeur pour l’entreprise. » Ce n’est pas un simple conseil, c’est la barre actuelle.
Pour devenir directeur technique, il ne s’agit pas d’attendre que le prochain projet corresponde à vos forces actuelles. Il s’agit d’évoluer de manière proactive dans l’ensemble du paysage de la direction technique. Si ce n’est pas déjà le cas, commencez dès maintenant.
Accepter l’inconfort et les expériences interfonctionnelles accélère la croissance du leadership
Si vous n’êtes pas mal à l’aise, vous ne vous améliorez probablement pas. Cela s’applique à tout, y compris au leadership. Vous ne pouvez pas vous préparer à un rôle de directeur technique en restant dans le même environnement, en résolvant les mêmes types de problèmes, avec les mêmes personnes.
Pour diriger efficacement, en particulier au niveau de la direction, vous devez être en contact direct avec le fonctionnement de l’entreprise. Cela signifie que vous devez vous plonger dans des situations peu familières, répondre à des incidents majeurs, établir des parcours avec les utilisateurs, écouter les appels d’assistance. Ces expériences vous donnent le contexte qui manque à la plupart des ingénieurs. Elles vous aident à comprendre ce à quoi les clients sont confrontés, ce que les équipes de vente entendent et les lacunes des systèmes internes.
Ces expériences révèlent également votre capacité à diriger en dehors de votre zone de confort technique. Vous devrez gérer le changement, assurer la coordination entre les services et gérer la pression lorsque les choses ne se passent pas comme prévu. Vous devrez prendre des responsabilités, sans vous cacher derrière la complexité technique.
Reggie Best, directeur de la gestion des produits chez IBM, a déclaré que le fait de passer d’un projet à l’autre et d’une équipe à l’autre l’a aidé à accroître la valeur qu’il apportait à l’entreprise. La perspective multiplie la valeur. C’est particulièrement vrai lorsque les problèmes que vous résolvez impliquent des personnes, des processus et une culture, et pas seulement du code.
John Pettit, directeur technique de Promevo, a insisté sur ce point : si vous visez le poste de directeur technique, concentrez-vous sur la direction d’équipes et l’alignement sur les objectifs de l’entreprise. Développez votre sens des affaires. Améliorez votre communication. Apprenez à influencer sans dominer. Il s’agit là de véritables facteurs de différenciation lorsque les capacités techniques ne sont plus rares.
Si de telles opportunités ne se présentent pas à vous, cherchez-les. Tout le monde veut le titre, mais moins nombreux sont ceux qui sont prêts à faire le travail inconfortable qui les y prépare.
La conception d’une vision convaincante et l’obtention de résultats mesurables définissent un leadership efficace de la part du directeur technique.
Il ne suffit pas d’être techniquement fort. Pour diriger au niveau exécutif, vous devez avoir un point de vue, et celui-ci doit être lié aux résultats. Les directeurs techniques ne se contentent pas d’optimiser les systèmes ; ils donnent des orientations. Les directeurs techniques les plus compétents élaborent des stratégies technologiques qui s’alignent sur la croissance de l’entreprise, les performances en matière de coûts, les évolutions du marché et l’atténuation des risques à long terme.
Pour cela, il faut plus que de l’exécution. Il faut une vision. Il s’agit d’identifier à quoi votre entreprise devrait ressembler dans 18 mois, puis de guider les autres vers ce résultat. Sécurité, évolutivité, intégration, gouvernance des données, pour chaque pilier, vous devez savoir à quoi ressemble une bonne solution et comment y parvenir.
Ce type de réflexion est remarqué. Il attire l’attention des pairs, la confiance des financiers et le soutien du conseil d’administration. Il prouve également votre capacité à établir des priorités, à savoir quand se concentrer sur la rentabilité, quand investir dans l’innovation, quand ralentir le déploiement pour améliorer la stabilité.
Vous ne pouvez pas contrôler la date de la prochaine ouverture de poste de directeur technique. Mais vous pouvez vous y préparer. Martin Davis, de Dunelm Associates, l’a clairement exprimé : « Pensez de manière stratégique et holistique. Pensez toujours à la situation dans son ensemble et à long terme, et à la façon dont les décisions que vous prenez aujourd’hui se répercutent sur la construction, la croissance et le développement de l’organisation ».
Les résultats que vous obtenez aujourd’hui sont importants. Mais c’est la vision qui vous permet de vous asseoir à la table des négociations. En alignant cette vision sur l’impact commercial et en l’exécutant, vous ne vous préparez pas seulement à jouer le rôle de directeur technique. Vous fonctionnez déjà comme tel.
Récapitulation
Le chemin qui mène de Devops à CTO n’est pas linéaire, et il ne s’agit pas de courir après les titres. Il s’agit d’adopter des comportements qui gagnent la confiance, conduisent à des résultats et augmentent l’impact. Les leaders ne se contentent pas de construire une infrastructure fiable, ils définissent la direction à suivre. Ils équilibrent la profondeur technique et la clarté stratégique. Ils prennent des décisions techniques qui protègent l’avenir de l’entreprise, et pas seulement la version de la semaine prochaine.
Pour les décideurs qui cherchent à identifier le futur leadership technologique, surveillez les personnes qui construisent des plateformes que les autres adoptent, qui dirigent les efforts d’IA qui produisent un retour sur investissement et qui traduisent les problèmes de données en opportunités commerciales. Ces personnes ne sont pas de simples ingénieurs, ce sont des penseurs directionnels. Ils s’engagent à travers les départements, opèrent en dehors de leur zone de confort et influencent sans script.
Et pour ceux qui souhaitent devenir un leader de haut niveau : N’attendez pas la permission. Élargissez votre champ d’action. Dirigez avec détermination. Faites preuve de clarté dans la complexité. Le rôle de directeur technique n’est pas attribué, il est pratiqué bien avant que le titre n’arrive.
