Les compétences numériques sont prisées mais les offres se réduisent

L’embauche dans le secteur de la technologie passe d’un recrutement large à un recrutement précis

Nous observons actuellement une tendance claire : les entreprises recrutent en fonction de l’impact. L’époque où l’on inondait les départements de talents technologiques généralistes est révolue. Le marché actuel récompense les recrutements stratégiques et de haute précision. Au lieu de se demander « Combien d’ingénieurs pouvons-nous recruter ? », il vaut mieux se demander « Quel ingénieur peut résoudre ce problème spécifique dès demain ? ».

Kye Mitchell, président d’Experis U.S., parle de « recrutement de précision » et il a raison. Le champ d’action se resserre car les problèmes que les entreprises doivent résoudre sont de plus en plus complexes. Les talents technologiques à fort impactLe talent technologique à fort impact, celui qui peut s’intégrer dans un système complexe, produire des résultats rapidement et s’adapter intelligemment, est rare. C’est pourquoi les entreprises ne se focalisent plus sur les effectifs mais sur les résultats stratégiques.

D’un point de vue fonctionnel, cette transformation est tout à fait logique. Nous sommes sur un marché où l’IA, l’automatisation et les plateformes technologiques avancées changent la donne tous les mois. Vous n’avez pas besoin de plus de codeurs généralistes, vous avez besoin de moins de personnes capables de travailler sur plusieurs systèmes, de penser en termes d’architecture et de s’adapter en temps réel. Vous avez besoin de personnes qui n’ont pas besoin de trois semaines d’intégration avant d’apporter leur contribution.

Pour que cela fonctionne, les dirigeants doivent examiner attentivement leur filière de recrutement. Produit-il les personnes de haut niveau et multidimensionnelles sur lesquelles vous misez pour votre prochain produit ou système ? Si ce n’est pas le cas, il est temps d’améliorer à la fois le processus et la définition des profils. C’est une tâche difficile, certes, mais absolument nécessaire.

Selon Resume.organization, plus de 90 % des entreprises prévoient d’augmenter leurs recrutements d’ici à 2026. Mais 44 % de ces mêmes entreprises déclarent cibler spécifiquement des candidats capables de s’adapter rapidement aux nouveaux outils et aux nouvelles technologies. C’est le changement en action. Les compétences qui s’adaptent à la technologie l’emportent sur les qualifications statiques. Cela en dit long sur l’orientation des priorités en matière de recrutement.

Il s’agit moins d’économiser des coûts que d’accélérer les résultats grâce à des embauches moins nombreuses et mieux adaptées. L’embauche de précision n’est pas facultative, c’est simplement là où se trouve la barre aujourd’hui.

Les domaines d’activité liés au chiffre d’affaires et à la transformation sont à l’origine d’efforts de recrutement ciblés.

L’embauche dans le secteur technologique reste agressive, mais elle est ciblée là où elle est la plus importante. La demande n’est pas répartie entre tous les départements. Au contraire, elle est directement canalisée vers les rôles qui influencent la croissance des revenus et la transformation numérique. C’est ce qui se passe dans les stratégies d’embauche des entreprises maintenant.

Les équipes dirigeantes font des choix en fonction de l’endroit où la valeur est créée, et pas seulement de l’endroit où les ressources sont sollicitées. Si une fonction touche au chiffre d’affaires ou accélère la transformation, qu’il s’agisse de l’acquisition de clients, du déploiement de systèmes d’apprentissage automatique ou d’une infrastructure numérique de nouvelle génération, elle attire l’attention et les effectifs. Les départements qui se contentent de maintenir le statu quo constatent un ralentissement des nouvelles embauches. Il s’agit d’une optimisation logique à une époque où les capitaux sont alloués avec une plus grande minutie.

Le responsable de l’orientation professionnelle de Resume.organization a mis en évidence cette tendance, en notant que les entreprises « recrutent de manière agressive » dans des fonctions liées à la croissance et à la réinvention à long terme. Il ne s’agit pas d’embauches ponctuelles. Il s’agit d’ingénieurs seniors, d’architectes de systèmes, d’analystes des opérations de revenus, des personnes qui peuvent directement influencer les résultats et l’exécution stratégique.

Ce changement reflète une meilleure compréhension de l’impact des talents sur le retour sur investissement. Il ne s’agit pas seulement de réduire les coûts ou de réaffecter les budgets, mais aussi d’augmenter la densité de ceux qui résolvent les problèmes dans des fonctions qui s’étendent. Lorsque vous concentrez l’acquisition de talents sur les systèmes qui affectent les clients ou les marges, l’impact organisationnel s’accroît.

Si vous êtes assis dans la suite C et que vous utilisez encore une approche unique pour le recrutement dans toutes les équipes techniques, vous laissez un effet de levier sur la table. Donnez la priorité aux ressources là où la transformation est active et mesurable. C’est là que la pénurie de talents fait le plus mal. Si vous l’ignorez, les performances finiront par stagner. Concentrez-vous sur ce point et l’innovation progressera plus rapidement.

Il existe un décalage entre les difficultés rencontrées par les employeurs pour recruter des talents dans le domaine des technologies et les expériences des travailleurs de ce secteur.

L’inadéquation du marché est évidente : les entreprises disent qu’elles ont du mal à recruter des talents technologiques qualifiés, tandis que les professionnels de la technologie disent qu’ils n’arrivent pas à décrocher un emploi. Les deux ont raison, ce qui signifie que quelque chose de plus profond est cassé. Il ne s’agit pas d’une fausse pénurie de talents. Le problème est que les stratégies d’embauche et la planification des effectifs ne sont pas synchronisées avec le rythme actuel de l’évolution technique.

Les entreprises abordent le recrutement avec des filtres dépassés. Elles attendent des candidats prêts à l’emploi qui répondent d’emblée à tous les critères, au lieu d’investir dans le développement interne ou de donner aux talents à fort potentiel la possibilité d’évoluer au sein de l’entreprise. Pendant ce temps, les travailleurs qualifiés sont exclus parce qu’ils ne répondent pas à des définitions rigides, alors qu’ils pourraient exceller avec un minimum d’intégration ou d’adaptation.

Selon le rapport d’avril 2025 de HackerRank, ce décalage est dû à la façon dont les entreprises gèrent la rétention et le développement de la main-d’œuvre. Ce n’est pas que les travailleurs ne sont pas là. C’est que les systèmes mis en place pour les trouver, les garder et les faire évoluer ne sont pas à la hauteur. De nombreuses entreprises continuent de donner la priorité à l’embauche plutôt qu’à l’amélioration des compétences, ce qui crée une porte tournante, un taux de rotation élevé, des durées d’emploi courtes et un décalage croissant entre les compétences des uns et des autres.

Il s’agit d’un problème d’exécution. Les équipes dirigeantes ont besoin d’un meilleur alignement entre le recrutement, la mobilité interne, la formation et l’amélioration des compétences, la formation et l’amélioration des compétences. Si vos responsables du recrutement rejettent des candidats capables d’apprendre rapidement mais qui n’ont pas toutes les certifications répertoriées, vous ralentissez votre équipe. Si vous n’investissez pas dans vos talents existants, vous rendez le recrutement plus difficile par choix.

Ce n’est pas en multipliant les offres d’emploi que l’on remédie à la pénurie de talents. On y remédie en renforçant les systèmes internes, en choisissant les personnes que l’on promeut, en améliorant les compétences et en fidélisant les personnes qui comprennent déjà l’activité de l’entreprise. Les entreprises qui signalent des pénuries de talents tout en perdant des personnes désireuses de se développer ne voient pas le bon côté de l’équation.

La capacité d’adaptation et l’apprentissage continu sont des qualités essentielles pour le recrutement dans le secteur de la technologie.

Le marché ne demande plus seulement des compétences techniques, il donne la priorité à l’adaptabilité. La rapidité d’apprentissage compte désormais plus que les outils ou les langages spécifiques figurant sur un CV. La réalité est simple : les outils pour lesquels vous recrutez aujourd’hui pourraient ne plus être pertinents dans 12 à 18 mois. Par conséquent, si une personne ne peut pas apprendre rapidement, elle prend rapidement du retard. C’est mauvais pour l’individu et pire pour l’entreprise.

Les données de Resume.organization montrent que 44% des employeurs ciblent des candidats capables d’adopter rapidement de nouveaux outils et de nouvelles technologies. Cela vous indique où se situent les priorités en matière d’embauche : vers l’agilité d’apprentissage plutôt que vers des titres de compétences fixes. Avoir le bon diplôme ou dix ans d’expérience sur une plateforme spécifique ne suffira pas à combler l’écart si votre produit, votre infrastructure ou votre base de code évolue à chaque sprint.

Les entreprises qui progressent dans leur transformation l’ont bien compris. Elles constituent des équipes composées de personnes qui s’adaptent rapidement, expérimentent très tôt et répètent. Ce sont les ingénieurs, les analystes et les chefs de produit qui prennent un nouveau cadre, le testent et l’intègrent avant la date prévue, parce qu’ils n’ont pas besoin de manuels de jeu détaillés. Ils comprennent les principes fondamentaux et n’ont pas peur d’aller de l’avant sans attendre de permission.

Pour les responsables de haut niveau, ce changement nécessite une remise à zéro des critères d’embauche et de promotion. Recherchez le rythme et la capacité d’adaptation des personnes, et pas seulement la précision technique. Dans un environnement qui évolue rapidement, c’est la capacité à acquérir de nouvelles compétences et à les appliquer rapidement qui permet d’améliorer le rendement et le produit.

Une conclusion s’impose : si votre stratégie en matière de talents n’encourage pas et ne récompense pas l’apprentissage, elle prendra du retard. Vous ne pouvez pas assurer l’avenir d’une main-d’œuvre en recrutant pour des réalisations passées. Vous le faites en construisant une équipe qui devient plus forte chaque fois que la pile technologique change. Embauchez des personnes qui progressent rapidement et soutenez-les avec des systèmes qui les aident à continuer.

Principaux faits marquants

• Le recrutement de précision est la nouvelle norme : Les dirigeants devraient s’éloigner du recrutement à grand volume et se concentrer sur l’acquisition d’un nombre réduit de professionnels de la technologie à fort impact, capables de résoudre rapidement des problèmes complexes et d’obtenir des résultats dans des environnements technologiques en évolution rapide.
• Investissez là où la transformation se produit : L’embauche devrait être concentrée sur les rôles liés à la croissance des revenus et à la transformation numérique, car ces fonctions produisent l’impact le plus stratégique et le plus mesurable.
• Réparez le fossé entre l’embauche et l’expérience des talents : Les dirigeants doivent aligner la planification des effectifs sur les stratégies de développement interne et de fidélisation afin de combler le fossé croissant entre les besoins des employeurs et la disponibilité des travailleurs de la technologie.
• Donner la priorité à l’adaptabilité plutôt qu’aux qualifications statiques : Les entreprises devraient privilégier l’agilité de l’apprentissage et les capacités transversales plutôt que les qualifications rigides, afin que les équipes puissent s’adapter rapidement à l’évolution des technologies et des plates-formes.