Votre programme CX commence à prendre de la maturité

Le CX passe d’une discipline émergente à une fonction stratégique mature.

L’expérience client, ou CX, est en train de devenir une fonction essentielle de l’entreprise, avec une valeur stratégique claire. Nous avons vu l’expérience client passer du stade de l’idéation à celui d’une discipline mature qui exige désormais des résultats mesurables. Si vous êtes à la table des dirigeants et que vous considérez encore l’expérience client comme facultative ou expérimentale, vous exposez votre entreprise à des risques. Les entreprises qui élèvent le CX au rang de priorité absolue surclasseront celles qui le considèrent encore comme une infrastructure molle.

Cette évolution a été accélérée par les récents chocs du marché, en particulier les licenciements massifs dans les secteurs de la technologie et des services. Les entreprises ont été forcées de se tourner vers l’intérieur et de se demander où se trouve vraiment la valeur. Les responsables CX qui ont survécu à cette remise à zéro sont ceux qui ont pu clairement définir leurs performances en termes d’impact sur l’entreprise, non pas en termes de scores de satisfaction ou de sentiment, mais en termes de mesures réelles telles que la fidélisation, la valeur de la durée de vie du client et les économies opérationnelles. Cette pression a créé de la clarté, et c’est une bonne chose. Une fonction qui arrive à maturité, comme une entreprise en pleine croissance, ne peut évoluer que si sa proposition de valeur est comprise de manière cohérente par les autres dirigeants et les investisseurs.

Aujourd’hui, le CX exige la même rigueur stratégique que l’ingénierie ou la finance. Il ne s’agit pas seulement de rendre les interactions plus fluides, mais aussi de favoriser l’adoption, d’augmenter le chiffre d’affaires et de réduire le taux de désabonnement. Cela ne signifie pas que tous les efforts en matière de CX se traduiront directement en dollars dès le premier jour, mais ils doivent montrer une ligne claire, étayée par des données, vers les bénéfices de l’entreprise. À ce stade, les résultats l’emportent sur les intentions.

Les dirigeants qui accordent aujourd’hui la priorité au CX disposeront d’un avantage concurrentiel ancré dans la fidélité à long terme et l’efficacité opérationnelle. Cette nouvelle phase de maturité est inévitable. C’est aussi là que commencent les véritables opportunités commerciales.

Le CX doit lier directement ses efforts à des résultats commerciaux mesurables.

Si votre équipe CX n’est pas alignée sur les résultats de l’entreprise, elle ne fait que créer du bruit. Les bonnes intentions, les beaux visuels, les interfaces fluides ne signifient rien s’ils ne font pas évoluer un indicateur pertinent. Vous avez besoin d’un alignement financier clair, d’un impact réel sur la croissance du chiffre d’affaires et sur l’efficacité du chiffre d’affaires.

Pour y parvenir, les données relatives aux clients doivent être directement liées aux indicateurs clés de performance de l’entreprise. Cela nécessite une approche pratique. Net Promoter Score (NPS) ? Très bien. Mais mettez ce chiffre en regard du trafic de référence ou du chiffre d’affaires. Satisfaction de la clientèle (CSAT) ? Très bien, mais associez-le directement aux taux de renouvellement. Ces mesures n’ont d’importance que lorsqu’elles influencent les données financières auxquelles les dirigeants s’intéressent. Sinon, ce ne sont que des chiffres sur une diapositive.

Le tableau fourni dans l’article d’origine fait un bon travail à cet égard : Le NPS est lié à la fidélisation des clients et au chiffre d’affaires généré par les recommandations ; le CSAT est lié aux achats répétés et à la fidélisation ; et le CES (Customer Effort Score) est lié à la réduction des coûts d’assistance et à la diminution du taux de désabonnement. Il s’agit d’une question de pertinence. Il s’agit de construire un tableau de bord qu’un directeur financier n’écarte pas et auquel un directeur général prête attention.

Pour les responsables CX, cela signifie qu’ils doivent se rapprocher des services financiers et opérationnels. Travaillez avec eux pour vous mettre d’accord sur les formules d’impact. Vous n’obtiendrez pas l’adhésion de la direction en présentant un attrait émotionnel, vous l’obtiendrez en prouvant l’échelle, l’efficacité et la croissance. Parlez le langage des chiffres. Montrez où l’expérience permet de gagner du temps, de boucler la boucle plus rapidement ou d’augmenter le chiffre d’affaires par client.

En fin de compte, les dirigeants ne soutiennent que ce qui est performant. Si CX veut des capitaux à long terme et l’attention du conseil d’administration, il doit montrer ses performances financières, et pas seulement la qualité de l’expérience. Cette clarté est source d’influence. Et l’influence entraîne l’accélération.

Il est essentiel de cultiver de solides relations avec les parties prenantes pour intégrer la CX dans l’organisation.

L’expérience client n’évolue pas de manière isolée. C’est une vérité fondamentale. Vous pouvez disposer d’informations précises et d’excellents systèmes, mais s’ils sont déconnectés des priorités des dirigeants de votre entreprise, ils ne feront rien avancer. Pour que le CX influence l’entreprise, il doit y être intégré. Cela commence par l’alignement des parties prenantes, en particulier au sein de la direction.

Vous devez savoir à quoi se mesurent les autres dirigeants. Les ventes chassent le chiffre d’affaires. L’assistance est mesurée en fonction de la vitesse de résolution ou du coût du service. Les produits peuvent suivre l’adoption des fonctionnalités. Si votre travail en matière de CX ne contribue pas à ces mesures, vous ne pouvez pas vous attendre à un soutien de la part des dirigeants. Découvrez ce qui compte pour eux. Ensuite, établissez un lien direct entre vos initiatives et leurs résultats.

Une fois que cette ligne est claire, faites en sorte que la collaboration soit cohérente et non occasionnelle. Le CX doit être présent dans la salle lors des discussions stratégiques. Commencez à le traiter comme une fonction horizontale ayant un impact vertical. Les organisations qui traitent le CX comme une équipe isolée perdent de l’intérêt dès que les discussions sur le budget commencent. En revanche, lorsque le CX s’approprie une partie de l’objectif de chaque département, il gagne en pérennité et en ressources.

Les dirigeants doivent également considérer cet alignement comme une prévention des risques. Les clients ne séparent pas leur expérience par fonction, et lorsque l’assistance, le produit et le marketing ne sont pas synchronisés, les écarts apparaissent rapidement. Le CX peut garantir que ces écarts n’existent pas, mais seulement s’il est entièrement aligné sur l’ensemble de l’entreprise.

Le CX doit être la force d’intégration qui orchestre la collaboration entre les services

Les clients interagissent avec chaque partie de votre entreprise, produit, facturation, logistique, marketing, assistance, sans se soucier de savoir quel service s’occupe de quoi. En interne, vous avez des silos. À l’extérieur, il n’y a qu’un seul parcours client. C’est un problème si le service CX ne relie pas les différents éléments.

Les équipes chargées de l’expérience client n’ont pas besoin de posséder chaque canal ou équipe. Ce dont elles ont besoin, c’est d’une visibilité sur ces canaux et de l’autorité nécessaire pour intégrer les flux de travail, les données et les boucles de rétroaction qui influencent l’ensemble du parcours. C’est dans ce rôle d’orchestration que le CX prend toute sa valeur. Lorsque les informations circulent librement entre les services, votre entreprise prend plus rapidement de meilleures décisions et offre des expériences transparentes.

L’alignement interfonctionnel permet d’obtenir des résultats en aval. Une meilleure coordination se traduit par des taux de conversion plus élevés, des ventes incitatives plus importantes, moins de tickets d’assistance et une meilleure adoption des fonctionnalités. Mais ce niveau de collaboration ne se produit pas tout seul. Il doit être activement piloté. C’est là que le CX joue un rôle de premier plan, non pas en tant que propriétaire de tout, mais en tant qu’opérateur qui s’assure que les choses sont alignées sur une direction unique orientée vers le client.

Les dirigeants doivent institutionnaliser ce rôle par le biais de la gouvernance. Donnez à CX le mandat dont il a besoin pour mener les intégrations. Fixez des objectifs communs à tous les services, dont le CX est copropriétaire. Dans le cas contraire, les équipes déconnectées se contenteront d’optimiser leurs propres indicateurs de performance au détriment de l’expérience client dans son ensemble.

Sans intégration pilotée par le CX, vous exploitez plusieurs systèmes déconnectés sous une seule marque et vous espérez que les clients ne le remarqueront pas. Ils le remarqueront.

Il est essentiel de définir clairement la fonction CX pour assurer sa viabilité stratégique à long terme.

Si les membres de votre entreprise ne peuvent pas expliquer ce que fait l’équipe chargée de l’expérience client et, surtout, ce qu’elle ne fait pas, c’est que vous avez déjà perdu de la valeur. L’ambiguïté autour de la fonction CX entraîne des chevauchements, de l’inefficacité et, en fin de compte, une perte de budget. Un rôle clairement défini n’est pas un exercice d’image de marque ; c’est une exigence pour la clarté de l’organisation et le soutien de la direction.

Le CX n’est pas le support client. Ce n’est pas le marketing. Ce n’est pas de l’aide à la vente. Ces fonctions peuvent se chevaucher à certains moments, mais elles ont des objectifs distincts. Le CX se concentre sur le parcours client de bout en bout, en favorisant l’adoption des produits, en réduisant les frictions et en veillant à ce que les processus en contact avec les clients favorisent la rétention, la fidélité et les revenus récurrents. Lorsqu’il est bien fait, le CX est responsable de l’orchestration de ces points de contact, et pas nécessairement des points de contact eux-mêmes.

Trop souvent, le CX est réduit ou absorbé par d’autres départements lors des cycles de réduction des coûts. Cela se produit parce que les décideurs ne peuvent pas expliquer comment ce rôle alimente la croissance ou réduit les risques. Lorsque cela se produit, il ne s’agit généralement pas d’un problème de performance, mais d’un problème de visibilité. Les dirigeants allouent des capitaux aux équipes qui sont clairement liées à la stratégie, à l’exécution et aux résultats. Le CX ne répond à cette norme que lorsqu’il a un champ d’application défini et qu’il le communique clairement.

La solution est structurelle. Définissez les responsabilités de CX. Clarifiez la manière dont le succès est mesuré. Supprimez toute hypothèse selon laquelle le CX est simplement une fonction réactive. Les parties prenantes à tous les niveaux doivent comprendre exactement où se situe le CX dans la chaîne de valeur. C’est ainsi que la fonction survivra au-delà des initiatives à court terme et contribuera de manière significative à la croissance à long terme.

La prochaine phase de l’évolution de la CX exige plus de responsabilité, de clarté et d’alignement stratégique.

Le CX n’en est plus à ses débuts. Il entre dans une phase où il doit produire des résultats stratégiques mesurables. Il ne s’agit plus seulement de recueillir des commentaires ou d’améliorer la convivialité. La fonction doit désormais lier directement ses activités à la rétention des revenus, à l’efficacité opérationnelle et à la croissance à long terme. Il ne suffit pas d’être perçu comme utile, le CX doit être perçu comme essentiel.

Cette nouvelle phase implique des normes plus strictes. Les équipes CX doivent instaurer une discipline opérationnelle, rendre compte des résultats avec une pertinence financière et rester alignées sur les priorités de la direction. Cela signifie qu’il ne faut pas seulement rendre compte des mesures de l’expérience, mais aussi de l’impact commercial généré par ces mesures. Les taux d’adoption, l’augmentation des ventes, la réduction du taux de désabonnement sont les catégories qui démontrent la valeur et maintiennent l’investissement.

La responsabilité s’étend également au-delà de la fonction CX elle-même. Si la fonction CX dirige l’orchestration, son succès dépendra de l’exécution interfonctionnelle. L’alignement avec des départements tels que les ventes, les produits et les opérations déterminera l’efficacité de l’expérience client et la mesure de son impact. Plus il y a d’objectifs communs entre les fonctions, plus il est facile pour le CX d’opérer avec clarté et de fournir des résultats positifs nets.

Pour les équipes dirigeantes, cette évolution est une fenêtre de tir. Les organisations qui font aujourd’hui du CX un opérateur stratégique devanceront celles qui le traitent comme un élément marginal. La fonction est en train de grandir. Si l’entreprise l’intègre dans la bonne structure, applique des attentes claires et finance des initiatives axées sur la performance, le retour viendra de la fidélité, de la rentabilité et de l’amélioration de l’exécution.

Principaux enseignements pour les décideurs

• Le CX entre dans une phase de maturité : Le CX a dépassé son stade expérimental et exige désormais une intégration commerciale claire, une intention stratégique et une valeur mesurable. Les dirigeants doivent repositionner le CX comme une fonction centrale de l’entreprise plutôt que comme un service auxiliaire.
• Liez le CX aux résultats de l’entreprise : Les indicateurs traditionnels tels que le NPS et le CSAT ne suffisent pas. Les dirigeants devraient exiger des équipes CX qu’elles relient directement leurs efforts à des KPI financiers tels que la fidélisation de la clientèle, la croissance du chiffre d’affaires et la réduction des coûts de support.
• Alignez le CX sur les objectifs des parties prenantes : Le CX ne gagne du terrain que lorsqu’il soutient les mesures qui comptent pour les autres dirigeants. Les dirigeants doivent intégrer le CX dans les stratégies départementales et veiller à ce que les professionnels du CX fassent partie des principaux groupes de décision.
• Faites du CX le tissu conjonctif : Le service CX doit favoriser la coordination entre des équipes déconnectées afin d’offrir des expériences client unifiées et multicanal. Les dirigeants doivent autoriser le CX à intégrer les flux de travail, les plateformes et les boucles de retour d’information dans toutes les fonctions.
• Définissez clairement la fonction CX : L’ambiguïté autour des rôles CX entraîne des chevauchements et une vulnérabilité lors des révisions budgétaires. La direction doit établir et communiquer une compréhension claire, à l’échelle de l’entreprise, de ce dont le CX est responsable et de ce qu’il n’est pas.
• Augmentez les attentes en matière de responsabilité CX : Au fur et à mesure de la maturation des services CX, la mesure de la performance devrait évoluer au-delà du suivi des sentiments. Les dirigeants devraient attendre des responsables CX qu’ils rendent compte des résultats opérationnels liés à l’impact financier et au comportement des clients.