Les équipes technologiques britanniques sont fortement touchées par les déficits de compétences
Tous les dirigeants du secteur technologique interrogés au Royaume-Uni, soit 100 %, indiquent que les lacunes en matière de compétences comme un obstacle évident à la réussite. Il ne s’agit pas d’un problème mineur d’efficacité. Il s’agit de frictions opérationnelles qui s’aggravent avec le temps. Le résultat ? Une pression accrue sur les employés qui possèdent déjà l’expertise. Leur charge de travail augmente. Le stress augmente. L’épuisement professionnel se répand. Les talents s’en vont. Les projets s’enlisent.
Près de la moitié des organisations britanniques sont déjà allées plus loin que la simple pression interne. Elles ont dû abandonner des projets parce qu’elles ne disposaient pas des bonnes compétences techniques en interne. C’est une perte d’innovation, une perte de vitesse et probablement une perte de parts de marché.
Pour les dirigeants, cette question est plus importante que jamais. Si votre organisation n’est pas en mesure d’exécuter ses tâches en raison de compétences manquantes, vous n’êtes pas seulement à la traîne, vous quittez la course. La question n’est pas de savoir s’il s’agit d’une priorité. Il s’agit de savoir à quelle vitesse vous pouvez réagir. Vous devez déterminer où se situent les frictions au sein des équipes, trouver les lacunes et décider de construire ou d’acheter. Soit vous investissez dans le perfectionnement de votre équipe maintenant, soit vous dépensez beaucoup plus en essayant de trouver de nouvelles recrues pour les remplacer plus tard.
88 % des cadres britanniques du secteur de la technologie reconnaissent déjà que la formation continue est moins coûteuse que l’embauche. La décision n’est donc pas un compromis, c’est une question de rapidité et de discipline. Combler le fossé des compétences. Obtenez des résultats. Allez de l’avant.
L’assistance informatique, l’informatique Cloud et l’automatisation sont des priorités absolues, mais l’orientation de vos compétences n’est peut-être pas la bonne
Les professionnels britanniques de la technologie citent l’assistance informatique, le cloud computing et l’automatisation des logiciels comme leurs principales priorités. Des choix judicieux. Ils sont à la base de l’infrastructure numérique et de l’échelle. Mais ce n’est qu’une partie de l’histoire.
Ce qui manque, c’est l’alignement sur leurs points faibles. Les plus grandes lacunes dans les capacités des équipes techniques britanniques ne se situent pas au niveau de l’assistance ou de l’automatisation. Elles concernent la cybersécurité, le cloud et DevOps. Cela vous indique qu’il y a un décalage entre la façon dont les dirigeants planifient et ce qui manque réellement aux équipes.
Si votre personnel se concentre sur des priorités qui ne correspondent pas aux domaines de capacité les plus contraignants, il en résulte des frictions et non des progrès. Vous ralentissez l’innovation. Vous introduisez des risques, en particulier dans des domaines tels que la cybersécurité, où l’exposition due à un manque de personnel peut nuire à votre entreprise bien au-delà de l’informatique.
C’est à cela que les dirigeants doivent remédier. La planification stratégique des effectifs doit devenir dynamique. Vous devez identifier les lacunes en temps réel et investir dans le développement des compétences précisément là où c’est nécessaire. Il ne s’agit pas de former pour former. Il s’agit d’une action ciblée qui se traduit directement par une progression des capacités, de la productivité et des résultats de l’entreprise.
Les données sont claires : les praticiens estiment que la cybersécurité, l’IA/ML et l’informatique Cloud sont les compétences les plus importantes à acquérir l’année prochaine. Les professionnels des entreprises classent l’IA/ML, DevOps et le cloud. Vos équipes vous disent où investir. Écoutez-les. Puis agissez.
Le cloud computing est le premier secteur de croissance technologique pour les entreprises britanniques
Le cloud est en tête de liste au Royaume-Uni. Selon les leaders locaux de la technologie, il s’agit du domaine de croissance le plus important pour leur organisation au cours des 12 prochains mois. La cybersécurité et les données viennent ensuite, suivies par l’IA et l’apprentissage automatique. Cet ordre est important. Il y a beaucoup de bruit autour de l’IA, mais la plupart des décideurs se concentrent d’abord sur l’infrastructure sous-jacente, en veillant à ce que les fondamentaux soient corrects.
Pourquoi ? Parce que les systèmes cloud évolutifs, sécurisés et efficaces ne sont plus optionnels. Ils sont essentiels. Chaque système dont dépend votre entreprise, vos opérations, votre cycle de vie des produits, votre livraison aux clients, devient plus interdépendant et plus dépendant du cloud. Si votre entreprise ne fait pas d’investissements stratégiques dans les capacités du cloud, vous introduisez une complexité et des risques qui peuvent retarder tout le reste, y compris la préparation à l’IA.
La cybersécurité et les données sont très proches parce qu’elles sont directement liées à la confiance et à la performance. Les dirigeants savent que les violations et les pertes de données ne sont pas des problèmes interpersonnels, mais des problèmes existentiels. La résilience technique dans ces domaines n’est pas une question de perfection, mais de préparation et de flexibilité. Et les deux dépendent fortement de talents qualifiés qui comprennent non seulement comment fonctionne la technologie, mais aussi comment l’appliquer sous pression.
L’IA et la ML sont toujours présentes, mais en quatrième position. Il ne s’agit pas d’un rejet des technologies d’avenir. Il s’agit plutôt de reconnaître que les cas d’utilisation les plus ambitieux ne peuvent se concrétiser sans des fondations solides. Sécurisez votre cloud. Créez des pipelines de données propres. Renforcez les compétences en matière de cybersécurité. Ce n’est qu’à ce moment-là que l’IA et l’automatisation pourront s’étendre à l’ensemble de votre entreprise.
La communication est la principale compétence non technique des technologues britanniques
Dans l’ensemble, les dirigeants et les professionnels de la technologie au Royaume-Uni considèrent la communication comme la compétence non technique la plus importante. compétences non techniques les plus importantes dans l’environnement actuel. Il ne s’agit pas seulement de bien s’exprimer. Il s’agit de clarté, de contexte et de capacité à s’aligner sur les différentes disciplines. Les systèmes devenant de plus en plus complexes, vos équipes doivent pouvoir se parler facilement, en toute confiance et sans malentendu.
Il ne s’agit pas d’ajouter des plateformes de collaboration superficielles ou des réunions d’état redondantes. Nous parlons de la capacité à articuler les priorités techniques d’une manière qui soit directement liée aux résultats. L’ingénierie doit communiquer clairement l’impact sur le produit. La sécurité doit faire apparaître les risques en termes commerciaux. La communication permet d’éviter les conjectures, et les meilleures équipes ne font pas de conjectures. Elles exécutent avec clarté.
La capacité d’adaptation et la créativité viennent ensuite. Ce n’est pas une surprise. Cet écosystème évolue rapidement. Ce qui est nouveau aujourd’hui peut devenir une contrainte dans trois trimestres. Vous voulez des personnes dont l’état d’esprit est flexible et orienté vers les résultats. La créativité est importante car la croissance n’est pas qu’une question d’itération, il s’agit de prendre ce que vous avez, d’évaluer les contraintes et de trouver la prochaine étape qui débloquera de la valeur.
Pour les cadres, cela signifie que les compétences non techniques ne sont pas des résultats non techniques. Elles sont essentielles pour l’entreprise. Le perfectionnement ne concerne pas seulement les connaissances techniques. Vous devez intégrer la communication et l’adaptabilité dans votre pipeline de leadership avant qu’il ne devienne un goulot d’étranglement dans l’obtention de résultats concrets.
Les motivations professionnelles pour l’apprentissage des technologies diffèrent entre les professionnels de l’informatique et les non-informaticiens
Les motivations qui poussent les gens à acquérir des compétences techniques ne sont pas uniformes, en particulier sur le marché britannique. Parmi les professionnels de l’informatique, 52 % sont principalement motivés par la perspective d’un salaire plus élevé. La flexibilité de la carrière et l’accomplissement personnel suivent de près. C’est le signe d’une main-d’œuvre qui voit dans l’expertise technique la voie la plus claire vers la croissance financière et l’autonomie.
Les professionnels non techniques abordent l’apprentissage sous un angle différent. Pour eux, il s’agit moins de rémunération que de confiance en soi, de sécurité de l’emploi et d’avancement. Plus de la moitié d’entre eux (54 %) souhaitent se sentir plus aptes à naviguer dans un environnement professionnel axé sur la technologie, tandis que 52 % considèrent les compétences techniques comme une protection contre les perturbations. La moitié d’entre eux les considèrent comme essentielles pour gravir les échelons.
Il s’agit d’un contexte utile pour tout cadre investissant dans l’apprentissage et le développement. Une stratégie de formation universelle risque de tomber à plat. La diversité des motivations exige des modèles de perfectionnement sur mesure. Pour les informaticiens, liez la formation à des résultats professionnels mesurables et à de nouvelles opportunités. Pour les professionnels, mettez l’accent sur les compétences, la pertinence et les portes que les connaissances techniques peuvent ouvrir au sein de l’entreprise.
La clé est la conception. Créez des parcours d’apprentissage qui reflètent les attentes des personnes que vous souhaitez faire progresser. Ne vous contentez pas d’offrir l’accès à des cours, proposez une croissance ciblée qui reste alignée sur l’évolution de la carrière. Il en résulte une meilleure rétention, des performances accrues et moins de goulets d’étranglement entre votre stratégie d’entreprise et l’exécution de vos talents.
L’éducation formelle a toujours du poids dans les recrutements de la technologie au Royaume-Uni, mais ce n’est pas la seule voie d’accès.
Au Royaume-Uni, l’éducation formelle a encore plus d’influence sur l’embauche dans le secteur technologique que sur des marchés comme les États-Unis ou l’Inde. Les employeurs attendent souvent des candidats qu’ils présentent des diplômes en informatique ou en technologie de l’information pour prouver qu’ils sont prêts. Cette mentalité ne s’estompe pas aussi rapidement dans cette région. Et oui, un diplôme peut être utile, mais s’appuyer uniquement sur lui limite votre portée.
Le paysage de l’embauche évolue, même au Royaume-Uni. De plus en plus de praticiens empruntent des voies non traditionnelles, des bootcamps, des diplômes en ligne, des certifications indépendantes, pour entrer dans la technologie et progresser. Ces formules permettent aux personnes motivées d’acquérir des compétences plus rapidement et de manière plus ciblée. Et, surtout, ils produisent souvent des candidats dont les connaissances sont à jour et prêtes à l’emploi.
Les dirigeants doivent repenser la manière dont ils équilibrent les attentes en matière de diplômes et les indicateurs de performance. Si vous accordez trop d’importance aux diplômes, vous risquez d’écarter les talents qualifiés, compétents et prêts à contribuer immédiatement. L’éducation formelle témoigne d’une discipline et d’une base. Mais elle n’indique pas toujours ce qu’une personne peut fournir dans votre environnement actuel.
La recommandation est simple : diversifiez les personnes que vous accueillez. Présélectionnez les candidats en fonction de ce qu’ils savent et de ce qu’ils ont fait, et non pas seulement en fonction de l’endroit où ils ont étudié. En matière de stratégie des talents, cela élargit votre vivier et vous aide à constituer des équipes avec un éventail plus large de styles de pensée et d’exécution. Ce type de diversité devient un véritable avantage concurrentiel.
Les microcrédits stimulent les promotions dans les carrières technologiques au Royaume-Uni
Les microcrédits ne sont pas seulement une tendance, ils sont un signal essentiel de l’avancement professionnel. Au Royaume-Uni, les professionnels de l’informatique, qu’ils soient ou non dans ce domaine, les considèrent comme le principal facteur d’obtention de promotions et d’augmentations de salaire. Compacts et souvent spécifiques à un rôle, ces titres, badges numériques, certifications de plateformes telles que AWS, CompTIA ou Cisco, permettent aux professionnels de démontrer leurs capacités dans les domaines dont les entreprises ont besoin.
Pour les praticiens, ces reconnaissances offrent deux avantages clés : la rapidité et la concentration. Au lieu de vastes engagements de formation sur plusieurs années, les microcrédits donnent une preuve immédiate de la maîtrise des compétences de base telles que le déploiement du cloud, la sécurité du réseau ou les opérations DevOps. Elles rendent les performances visibles et vérifiables.
Les dirigeants du secteur de la technologie au Royaume-Uni s’alignent sur ce point. Ils reconnaissent ces formats comme une preuve de préparation. Lorsque vous voyez quelqu’un gagner des badges de haut niveau dans des domaines alignés sur votre feuille de route technologique, la décision devient plus simple : il n’a pas seulement appris quelque chose, il a prouvé qu’il pouvait l’appliquer.
Pour les chefs d’entreprise, la conclusion est simple : créez des parcours de développement interne qui encouragent et récompensent l’obtention de microcrédits. Associez les certifications aux promotions, aux augmentations de salaire et à l’élargissement des responsabilités. Expliquez clairement que l’expertise pratique est suivie, vue et valorisée. Cela permet de stimuler les performances, de réduire les délais d’impact et de constituer un vivier de talents internes plus profond à un coût inférieur à celui des recrutements externes.
La formation continue est plus rentable que l’embauche, mais les salariés estiment qu’elle n’est pas suffisante.
Les chiffres sont éloquents. Au Royaume-Uni, 88 % des dirigeants du secteur des technologies reconnaissent que la formation continue coûte moins cher que l’embauche. En moyenne, les entreprises dépensent entre 5 000 et 10 000 livres sterling pour chaque nouvelle embauche en informatique. En revanche, la plupart d’entre elles dépensent moins de 5 000 £ pour l’amélioration des compétences des membres de l’équipe existante. Plus de valeur, plus de prévisibilité et moins de délais d’intégration.
Mais voici le problème : alors que les dirigeants affirment que l’apprentissage est une priorité stratégique, les employés estiment que le soutien n’est pas à la hauteur de l’ambition. Presque tous les professionnels britanniques de l’informatique et des affaires, soit 95 % d’entre eux, déclarent avoir besoin de plus de ressources pour développer de nouvelles compétences techniques. Il s’agit notamment de l’accès aux plateformes, du temps alloué pendant les heures de travail et d’un soutien visible de la part de la direction.
Il ne s’agit pas seulement de donner accès aux systèmes d’apprentissage. Il s’agit de créer un cadre autour de cet accès. 96 % des dirigeants britanniques affirment donner la priorité à une culture de l’apprentissage, en utilisant des outils tels que des plateformes dédiées, des temps d’apprentissage accordés par les managers et le soutien de la direction générale. Il s’agit là d’une bonne base, qui doit maintenant être étendue et cohérente.
L’étape suivante consiste à supprimer les frictions. Si vos collaborateurs sont prêts à apprendre, facilitez-leur la tâche. Réduisez le délai entre l’apprentissage et l’application. Alignez le développement des compétences sur des projets réels. Financez des parcours de certification. Vous retiendrez davantage de talents, vous vous recyclerez plus rapidement et vous éviterez de vous battre pour des recrutements externes à chaque fois que la demande évolue.
Les dirigeants disposent déjà de preuves. La formation continue fonctionne. Il ne reste plus qu’à s’assurer que l’exécution permet réellement d’obtenir les résultats que les employés sont prêts à poursuivre.
Les entreprises britanniques mesurent activement le retour sur investissement de l’amélioration des compétences, et cela porte ses fruits.
Au Royaume-Uni, les leaders de la technologie ne se contentent pas d’investir dans le développement des compétences, ils le mesurent. Et les indicateurs sont clairs. Les indicateurs les plus courants pour le suivi des résultats des compétences sont l’augmentation de la productivité de l’équipe (48 %), les améliorations financières telles que l’augmentation du chiffre d’affaires ou les économies de coûts (44 %), et les preuves formelles des capacités telles que les évaluations des performances, les promotions et les résultats de l’évaluation des compétences (42 %).
Cela confirme que l’apprentissage et le développement ne sont plus considérés comme des avantages indirects. Ils sont évalués de la même manière que n’importe quel investissement stratégique, par le biais de l’impact sur l’entreprise. La participation à la formation continue, les résultats des tests et le retour d’information des pairs sont utilisés comme des signaux précurseurs. Mais le véritable test est de savoir si ces compétences se traduisent par une amélioration des performances.
C’est ainsi que les organisations performantes stabilisent leur productivité en cas de perturbation. Elles ne s’appuient pas sur l’intuition ou sur des suppositions de haut en bas. Elles mettent en œuvre des programmes de renforcement des compétences avec des résultats définis, puis suivent de près pour affiner, réorienter ou accélérer le déploiement sur la base de ce qui fonctionne réellement.
Pour les cadres, il s’agit d’un changement qui mérite d’être pris en compte. L’exécution de programmes d’apprentissage sans suivi du retour sur investissement réduit votre influence. Il devient difficile d’obtenir l’adhésion des cadres ou d’augmenter le budget. En revanche, des indicateurs clés de performance clairs, liés à la productivité, aux économies de coûts ou à l’accélération du marché, font du développement des compétences un levier de croissance défendable et reproductible. Plus important encore, cela montre à vos collaborateurs que vous êtes sérieux dans votre volonté de faire progresser non seulement l’entreprise, mais aussi leur place au sein de celle-ci.
En conclusion
Rien de tout cela n’est théorique. L’écosystème technologique britannique se heurte à des limites réelles, à une pénurie de talents, à des projets bloqués et à une pression croissante sur des équipes déjà très sollicitées. Les défis ne sont pas vagues et les solutions ne sont pas hors de portée. Vous avez les données, il s’agit maintenant de les mettre en œuvre.
Recentrez votre feuille de route sur la fermeture des compétences qui comptent, cybersécurité, cloud, DevOps. Modifiez les attentes en matière d’embauche en délaissant les diplômes officiels au profit de la preuve des résultats. Encouragez les microcrédits, financez le perfectionnement ciblé et observez la rapidité avec laquelle les capacités internes se développent lorsque les frictions sont éliminées.
Si la productivité, l’innovation et la résilience sont au cœur de votre stratégie, le développement des compétences n’est pas une fonction de soutien, c’est un levier de croissance direct. Les équipes efficaces ne se contentent pas d’avancer plus vite, elles résolvent des problèmes plus profonds et agissent avec plus d’acuité. Et cela commence lorsque vous cessez d’attendre les recrutements parfaits et que vous commencez à constituer la main-d’œuvre dont vous avez réellement besoin.
