Les conseils d’administration doivent adopter une approche stratégique tournée vers l’avenir pour l’adoption de l’IA
Si votre conseil d’administration considère encore l’intelligence artificielle comme une possibilité lointaine ou une série de projets scientifiques isolés, vous êtes déjà en retard. Les entreprises qui seront en tête dans les cinq prochaines années sont celles qui considèrent l’IA comme un élément central de leur stratégie. La bonne question n’est pas « Devons-nous investir dans l’IA ? ». La bonne question n’est pas « Devons-nous investir dans l’IA ? », mais « Investissons-nous intelligemment et comprenons-nous réellement la direction que prend le paysage ? ».
Un tableau intelligent n’attend pas les signaux du marché. Cela signifie qu’il faut se tenir informé de la manière dont l’IA modifie votre secteur, suivre non seulement les mouvements de vos concurrents immédiats, mais aussi étudier les startups qui repensent vos fondamentaux. Les entreprises de premier plan prennent déjà des mesures énergiques, investissant dans l’IA pour réorganiser l’expérience client, remodelant les gammes de produits existants ou lançant des services entièrement nouveaux qui n’existaient pas il y a 18 mois parce que les outils n’étaient pas encore prêts.
Chaque mois, les plateformes évoluent, les coûts changent et les capacités s’améliorent. Les conseils d’administration doivent fonctionner avec la même rapidité. La stratégie n’est pas une session unique dans une salle de conférence, elle est itérative, continue et informée par les développements en temps réel dans les écosystèmes de l’IA, y compris l’activité des laboratoires de recherche, des géants de la technologie et des percées universitaires. Les conseils d’administration qui adoptent ce modèle fluide font de l’IA un avantage concurrentiel alors que d’autres en sont encore à rédiger des diapositives PowerPoint.
L’heure n’est plus à la réflexion réactive. Il est temps de faire des paris audacieux avec une direction claire. Utilisez l’IA comme un levier pour élargir votre vision, réaligner vos priorités et stimuler la croissance d’une manière que la stratégie traditionnelle ne permet plus. Si votre conseil d’administration n’est pas en mesure d’articuler en interne la place de l’IA dans vos trois prochaines années, vous avez un problème de visibilité au sommet, et il est temps d’y remédier.
Selon le cadre de préparation à l’IA du Simpler Media Group, deux des éléments essentiels auxquels les dirigeants doivent accorder la priorité sont la « vision stratégique » et une solide « stratégie d’investissement ». Il s’agit là d’une exigence minimale pour rester pertinent.
Une infrastructure technique solide et l’alignement des dirigeants sont essentiels pour une exécution réussie de l’IA.
Une bonne stratégie d’IA sur le papier ne sert à rien si vos systèmes ne peuvent pas produire de résultats dans la pratique. Vous pouvez avoir de l’ambition, mais si votre infrastructure est fragmentée, si vos données sont cloisonnées ou si votre architecture est dépassée, vous ne lancerez rien à l’échelle. Les conseils d’administration doivent examiner attentivement ce qui alimente réellement leur pipeline d’IA. Est-il conçu pour évoluer rapidement, s’adapter rapidement et prendre des décisions en temps réel ? Si ce n’est pas le cas, il faut le faire.
Il ne s’agit pas seulement d’embaucher quelques data scientists supplémentaires. Les organisations qui progressent rapidement dans le domaine de l’IA investissent de manière ciblée dans des capacités cloud, des systèmes de données en temps réel et des plateformes d’application modulaires et réutilisables. Elles conçoivent des outils internes, des API, des cadres d’agents, des pipelines automatisés qui ne sont pas liés à un seul cas d’utilisation. Ils sont conçus pour s’adapter à l’échelle. C’est ainsi que vous passez de l’expérimentation au déploiement sans perdre de cycles.
Mais au-delà de la technologie, il y a le leadership. L’une des principales raisons pour lesquelles les initiatives en matière d’IA échouent est que personne n’est responsable de l’exécution. Dans les entreprises performantesl’IA ne se trouve pas dans un laboratoire d’innovation ou sous la responsabilité d’un seul directeur technique. Elle est intégrée dans la direction de l’entreprise et de la technologie. Ces dirigeants comprennent le fonctionnement des systèmes, non seulement sur le plan conceptuel, mais aussi sur le plan fonctionnel. Ils en savent suffisamment pour poser les bonnes questions, remettre en question les hypothèses et faire avancer la mise en œuvre.
Ensuite, il y a la dette héritée, les vieilles plateformes, les flux de travail obsolètes et les ensembles de données déconnectés qui ralentissent silencieusement tout. Si vous mettez en place de nouveaux produits d’IA par-dessus tout cela sans réparer les fondations, ne vous attendez pas à ce que quoi que ce soit évolue. Les conseils d’administration doivent mener la modernisation en parallèle avec l’adoption de l’IA. Il s’agit d’un processus multithread, et non d’une liste de contrôle séquentielle.
Selon le cadre de préparation à l’IA du Simpler Media Group, « l’alignement de l’infrastructure » et « la mise à l’échelle responsable » sont deux des six éléments fondamentaux nécessaires pour développer des capacités d’IA durables dans une entreprise. Sans ces éléments, vous vous exposez à des coûts, des retards et des déceptions. Cessez donc d’apporter des correctifs aux anciens systèmes et commencez à construire ceux qui peuvent évoluer avec l’avenir.
La préparation culturelle est essentielle à la réussite de l’intégration et de l’expansion de l’IA au sein d’une organisation.
L’IA ne prospère pas dans les entreprises dont la culture résiste au changement. Vous pouvez investir dans les meilleures plateformes, embaucher les meilleurs talents et échouer malgré tout, parce que l’état d’esprit au sein de votre organisation est figé dans d’anciens processus. Les conseils d’administration doivent poser une question directe : nos collaborateurs sont-ils prêts à s’adapter en permanence, et pas seulement une fois ?
L’adoption réussie de l’IA nécessite de la rapidité, de l’expérimentation et une approche ouverte pour tester ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Ces habitudes n’émergent pas naturellement, elles sont le fruit d’un leadership qui les soutient ouvertement. Les entreprises qui sont à la pointe de l’IA ont des champions internes qui ont de la crédibilité, et pas seulement un titre, et qui sont dotés de ressources, d’un budget et d’une autorité claire pour prendre des mesures. Ces personnes guident les équipes, remportent les premières victoires et montrent que l’IA est un facteur de valeur, et pas seulement un projet technique.
Au-delà des champions, connaissance de l’IA doit être généralisée. Cela ne signifie pas qu’il faille transformer chaque employé en scientifique des données. Il s’agit de donner aux employés de tous les services une compréhension pratique de ce qu’est l’IA, de son fonctionnement et de ce qu’elle peut faire de manière réaliste. Elle affecte les conversations avec les clients, les décisions opérationnelles et les flux de travail quotidiens. Si les équipes en savent suffisamment pour comprendre les contraintes, les opportunités et les capacités de base, elles avanceront plus vite et perdront moins de temps.
Le changement de culture implique également de rester connecté aux signaux externes. Aucune entreprise n’a toutes les réponses en interne. Rester en contact avec les instituts de recherche sur l’IA, les startups, les fonds de capital-risque et l’écosystème universitaire au sens large permet aux dirigeants de rester à la pointe de ce qui est possible. Cette prise de conscience permet de faire de meilleurs choix et de pivoter plus rapidement lorsque le domaine évolue, ce qui est le cas en permanence.
Le modèle de préparation du Simpler Media Group met en évidence l' »état d’esprit culturel » et la « connexion à l’écosystème » comme deux des six éléments nécessaires pour développer efficacement l’IA. Les conseils d’administration qui ignorent la culture et les contacts avec l’écosystème voient souvent leurs ambitions en matière d’IA retardées ou bloquées de l’intérieur. Si votre organisation n’apprend pas, ne s’adapte pas et ne collabore pas, en interne comme en externe, vous ne pourrez pas suivre.
Les discussions au sein du conseil d’administration doivent évoluer
La plupart des conseils d’administration ne se demandent plus s’ils doivent investir dans l’IA. Ce n’est plus un sujet de conversation. La question qui se pose désormais est la suivante : investissons-nous dans les bons domaines et sommes-nous prêts, d’un point de vue opérationnel et structurel, à faire face à ce qui nous attend ? Si les dirigeants débattent encore de l’adoption de l’IA, c’est qu’ils travaillent sur la base d’un cahier des charges obsolète.
Les conseils d’administration doivent passer à un mode d’audit stratégique. Il s’agit de vérifier si les investissements en IA sont alignés sur les objectifs à long terme de l’entreprise, s’ils s’intègrent dans des efforts d’innovation plus larges et s’ils sont conçus pour générer des résultats évolutifs au fil du temps. L’IA n’est pas une question de gains rapides. Il s’agit d’intégrer des capacités qui évoluent avec l’entreprise. Cela n’est possible que lorsque votre technologie, votre culture et votre stratégie vont dans la même direction.
L’état de préparation est mesurable. Soit vous disposez de l’infrastructure, des talents, de la gouvernance et de l’alignement culturel nécessaires, soit vous ne les avez pas. Et si ce n’est pas le cas, votre tâche consiste à trouver le moyen de construire ou d’acquérir ces capacités rapidement. L’état de préparation à l’IA est une cible mouvante, et les conseils d’administration doivent la réexaminer activement à mesure que la technologie mûrit et que l’environnement concurrentiel évolue.
Il s’agit de maintenir la pertinence. Les entreprises qui n’élaborent pas d’architecture pour l’IA aujourd’hui seront désavantagées demain en matière d’innovation produit, d’engagement client, d’efficacité opérationnelle et de fidélisation des talents. Un conseil d’administration qui traite l’IA comme un exercice de vérification de la boîte à outils affaiblit discrètement la résilience future de son entreprise.
Le cadre de préparation à l’IA du Simpler Media Group renforce ce changement d’état d’esprit en décrivant six piliers interdépendants, dont la « stratégie d’investissement » et la « mise à l’échelle responsable », qui aident les organisations à évaluer si elles sont vraiment prêtes à mettre en œuvre et à développer l’IA de manière durable. Les conseils d’administration qui prennent cette question au sérieux ne se contentent pas de réagir. Ils préparent l’avenir. Et ceux qui ne le font pas devront éventuellement le faire. Aux conditions de quelqu’un d’autre.
Faits marquants
- Donner la priorité à la visibilité stratégique : Les conseils d’administration doivent conserver une vision prospective de la manière dont l’IA remodèle leur secteur et faire des paris intentionnels, à travers les produits, les services et l’expérience client, pour rester en tête de l’évolution de la dynamique du marché.
- Mettez en place une infrastructure évolutive et un alignement des dirigeants : L’IA stagnera sans systèmes de données unifiés, sans alignement du cloud et sans un leadership techniquement fluide. Investissez dans des modèles d’exécution interfonctionnels et résorbez rapidement la dette technologique héritée afin d’éviter les blocages liés à la mise à l’échelle.
- Favorisez la préparation culturelle à l’échelle de l’organisation : L’adoption de l’IA nécessite une culture qui favorise l’itération rapide, l’expérimentation et l’apprentissage continu. Les dirigeants doivent intégrer la culture de l’IA dans toutes les fonctions et habiliter des champions internes crédibles en matière d’IA.
- Changez l’orientation de la salle de conférence pour qu’elle soit prête pour l’IA : La question n’est plus de savoir s’il faut investir dans l’IA, mais si votre organisation est structurellement et culturellement positionnée pour bien l’utiliser. Les conseils d’administration devraient évaluer régulièrement les capacités en matière de stratégie, de systèmes et de leadership afin d’éviter de prendre du retard.
