L’absence de valeur commerciale tangible sape la transformation numérique
La transformation numérique ça sonne bien. Perturbation. Innovation. Avantage concurrentiel. Mais si tous les nouveaux logiciels, outils et systèmes n’améliorent pas réellement le fonctionnement de votre entreprise, à quoi bon ?
De nombreuses entreprises investissent dans la technologie et s’attendent à ce que la magie opère. Elles sont ensuite surprises de constater que, quelques mois plus tard, les opérations n’ont pas changé, que la productivité ne s’est pas améliorée et que les clients subissent toujours les mêmes frictions. Trevor Young, Chief Product Officer chez Security Compass, le dit simplement : si la nouvelle technologie n’a pas d’impact, n’apporte pas d’améliorations mesurables en termes de résultats ou d’avantage concurrentiel, alors votre transformation est déjà sur la mauvaise voie.
Il n’est pas nécessaire d’être grand clerc pour poser un diagnostic. Commencez par vos indicateurs clés de performance. Les taux d’adoption stagnent-ils ? Les utilisateurs s’accrochent-ils encore à d’anciens systèmes ? La collaboration entre les équipes a-t-elle diminué ? C’est votre signal. Les équipes ne deviennent pas cyniques sans raison. Elles ne « résistent » pas au changement numérique, elles refusent simplement de soutenir des outils qui leur compliquent la tâche ou qui ne résolvent pas de vrais problèmes.
La solution consiste à faire preuve d’une honnêteté brutale. Demandez un retour d’information direct aux utilisateurs finaux et aux cadres intermédiaires. Ne cherchez pas à défendre le projet. Obtenez des informations axées sur la fonctionnalité et les frictions. Et si les données montrent que vos outils ne donnent pas de résultats, soyez prêt à changer. C’est cela le leadership.
Des objectifs mal alignés entre les utilisateurs et les parties prenantes font dérailler les efforts de transformation.
Les objectifs des dirigeants, la fonctionnalité des outils et la réalité du travail quotidien des utilisateurs ne sont pas synchronisés.
Aparna Achanta, responsable de la gouvernance et de la transformation de l’IA chez IBM Consulting, souligne que lorsque les équipes ne voient pas comment les nouvelles applications sont liées à leurs objectifs, ou ne résolvent pas un problème réel, elles se déconnectent tout simplement. Pire encore, lorsque tout est déployé en même temps sans tenir compte des charges de travail réelles, vous créez ce qu’elle appelle la « fatigue de l’outil ». Les utilisateurs ne deviennent pas plus intelligents, ils sont dépassés.
Pratik Mistry, vice-président exécutif de Radixweb, qualifie cette situation de « digital busy work », c’est-à-dire de cases à cocher sans fin et sans mouvement vers l’avant. Lorsque les outils servent à présenter des fonctionnalités plutôt qu’à obtenir de meilleurs résultats, la dynamique s’essouffle. Les dirigeants passent du temps à examiner des tableaux de bord qui ont l’air bien, mais qui n’ont pas d’importance. Tout le monde bouge, mais sans direction.
Voici la solution : ralentissez. Mettez en place des outils étape par étape. Soyez précis. Reliez chaque fonctionnalité à un objectif commercial défini. Alignez-les sur les flux de travail des utilisateurs. Fournissez une formation basée sur les rôles qui soit opportune et utile. Et si quelque chose ne fonctionne pas, ne doublez pas la mise, réévaluez l’objectif initial, éliminez le fouillis et recentrez-vous sur ce qui génère réellement de la valeur.
La transformation n’échoue pas parce que les gens détestent le changement. Elle échoue parce que personne ne s’est arrêté pour demander aux utilisateurs ce dont ils avaient besoin ou comment ils travaillaient. Les entreprises ne changent pas en poussant des outils, elles changent lorsque les outils éliminent les frictions et créent un réel avantage. Reconnectez votre vision à l’exécution. Et restez toujours concret.
Le désengagement des chefs d’entreprise est le signe de l’échec d’une initiative
Si vos dirigeants les plus influents ne parlent pas de votre transformation numérique, vous avez un vrai problème. Vous pouvez avoir le budget, l’équipe et la technologie, mais si les dirigeants n’y prêtent pas attention ou, pire, n’y croient pas, vous n’irez nulle part.
Steve Hochman, directeur général pour l’Amérique du Nord chez Nagarro, affirme que l’absence de bavardage de la part des dirigeants est l’un des signaux d’alarme les plus clairs. Pourquoi ? Parce que l’attention signale les priorités. Si les cadres supérieurs ne promeuvent pas activement la transformation, ne s’engagent pas avec les équipes et ne dépassent pas les obstacles, ils envoient un message à l’ensemble de l’organisation : ce n’est pas une priorité.
La direction donne le ton. Lorsqu’ils s’investissent publiquement, qu’ils parlent des progrès réalisés, qu’ils s’adaptent rapidement, qu’ils partagent leurs succès et leurs échecs, la confiance s’installe. Lorsque celle-ci disparaît, l’élan s’essouffle. Les gens cessent de prendre le projet au sérieux. Les équipes réduisent leurs efforts. La collaboration s’essouffle.
La plupart des travaux de transformation comportent des échecs. C’est normal. Mais ce qui compte, c’est la manière dont les dirigeants gèrent ces revers. M. Hochman le dit clairement : les entreprises qui admettent leurs échecs rapidement et de manière transparente innovent. Il ne s’agit pas de sauver la face, mais de créer une culture qui évolue rapidement et s’adapte intelligemment.
Pour les dirigeants, la conclusion est simple : votre soutien visible permet de maintenir la transformation numérique en vie. Si le projet en vaut la peine, vous devez vous l’approprier. Cela signifie que vous devez vous montrer, communiquer clairement et rester impliqué, même lorsque cela devient inconfortable.
Un manque d’attention de la part des dirigeants et une mauvaise communication entravent les progrès
La transformation numérique ne repose pas sur l’espoir, mais sur la clarté, l’engagement et une orientation cohérente de la part des dirigeants. Lorsque ces trois éléments font défaut, le processus s’interrompt rapidement.
Selon Ola Chowning, partenaire de l’ISG, les signes avant-coureurs sont faciles à repérer. La communication de la part des dirigeants diminue. Les rapports d’avancement deviennent moins fréquents, voire disparaissent. Les indicateurs internes plafonnent ou diminuent. Les commentaires de l’équipe deviennent négatifs. Il ne s’agit pas de problèmes mineurs. Ils indiquent que personne au sommet ne dirige activement le navire.
Les efforts numériques n’ont pas seulement un impact sur la technologie, mais aussi sur la façon dont les gens travaillent, sur le fonctionnement des processus et sur la façon dont la valeur est apportée aux clients. La direction doit constamment renforcer cette vision. Si vous voulez un alignement entre les services, un engagement des utilisateurs et la confiance des parties prenantes, vous ne pouvez pas vous permettre de laisser la transformation en pilotage automatique.
Le conseil de Chowning ? Prenez du recul et validez l’ensemble du projet. La vision correspond-elle toujours aux besoins actuels de l’entreprise ? Les priorités ont-elles changé ? Le niveau actuel de soutien de la direction est-il suffisant pour faire avancer le projet ? Si ce n’est pas le cas, envisagez une remise à zéro, voire un arrêt complet. Il est plus judicieux d’abandonner un projet à faible impact que de poursuivre un échec très coûteux.
Les dirigeants doivent diriger avec intention. Cela signifie qu’ils doivent communiquer à l’excès sur les progrès accomplis. Cela signifie qu’il faut montrer aux équipes où la valeur émerge et être clair lorsque des corrections de trajectoire sont nécessaires. Sans un leadership fort et continu, les transformations s’effondrent sous leur propre poids. Avec un tel leadership, elles restent concentrées et produisent des résultats.
L’absence d’adoption par l’utilisateur final indique l’échec de la transformation
Si les gens n’utilisent pas vos nouveaux systèmes numériques, la transformation a déjà échoué, que vous l’admettiez ou non. La mise en œuvre seule n’est pas synonyme de succès. C’est l’utilisation qui l’est. Et l’utilisation doit être suivie.
Toby Basalla, consultant principal en données chez Synthelize, le dit directement : « L’adoption est l’oxygène de la transformation. Si vos collaborateurs s’appuient encore sur des feuilles de calcul et des solutions de contournement après le déploiement, vous n’avez rien transformé, vous n’avez fait que créer des frais généraux. Et les signaux sont précoces. Les utilisateurs actifs quotidiens, les connexions au système et les tendances en matière d’engagement sont tous mesurables. Si moins de 20 % des utilisateurs prévus se connectent au système chaque jour, c’est un avertissement clair.
Les raisons de l’échec sont généralement évidentes pour les personnes sur le terrain. La plateforme est peut-être trop lente. Elle complique peut-être les tâches au lieu de les simplifier. Peut-être ne correspond-elle pas du tout aux flux de travail réels. Quoi qu’il en soit, vous devez écouter ce que les données et les utilisateurs vous disent. Si un outil crée des frictions, votre équipe ne l’adoptera pas, quelle que soit la modernité de l’interface.
La solution est pratique. M. Basalla recommande d’éliminer le bruit et de se concentrer sur un cas d’utilisation à fort impact, le point douloureux qui présente le plus grand avantage. Faites-le bien en premier. Si quelque chose peut faire gagner du temps aux utilisateurs, ils s’y intéresseront. S’il s’agit d’étapes supplémentaires, ils s’en détourneront.
Pour les dirigeants, cela signifie qu’il faut suivre la façon dont votre technologie est réellement utilisée, et ne pas simplement supposer qu’elle a de la valeur parce qu’elle a été déployée. La transformation dépend de la résolution de problèmes réels, et non de l’ajout de couches numériques à d’anciens problèmes.
Une mauvaise exécution et un manque d’engagement au plus haut niveau entravent la réussite de la transformation
Une transformation numérique qui piétine n’est généralement pas due à une mauvaise stratégie, mais à une mauvaise exécution. Même avec un plan intelligent, si l’exécution manque de concentration ou d’adhésion de la part de la direction, l’impact s’estompe rapidement.
Karthik Krishnamurthy, directeur de la transformation et directeur financier chez Smith and Howard, met en évidence les signes d’alerte habituels : des délais qui s’allongent, des résultats décevants et un engagement qui s’évanouit, surtout de la part des dirigeants. Lorsque l’attention des dirigeants s’estompe, les équipes suivent. En l’absence d’un parrainage solide, la transformation perd de son urgence et de sa discipline.
Cela nécessite plus qu’une simple surveillance. Les dirigeants doivent s’approprier les résultats, être visibles tout au long du processus et faire en sorte que la dynamique soit constante. Cela implique de vérifier les hypothèses par rapport à l’évolution des conditions du marché. Si l’objectif de la transformation ne correspond plus à la stratégie de votre entreprise ou aux besoins de vos clients, vous devez changer de cap. Dans certains cas, cela signifie faire une pause ou réaffecter les ressources à des priorités plus importantes.
Krishnamurthy souligne qu’une réévaluation honnête et une communication transparente sont essentielles. Faites savoir à vos équipes pourquoi vous changez d’orientation ou pourquoi une pause est nécessaire. Dans le cas contraire, la foi dans le leadership s’érode. Les gens cessent de croire en la mission et commencent à supposer que les initiatives futures connaîtront le même sort.
L’obligation de rendre des comptes au sommet est un facteur de progrès. Si l’initiative a encore du sens, réengagez-vous avec force. Si ce n’est pas le cas, prenez vos distances avec clarté. Dans tous les cas, le signal envoyé à l’organisation doit être fort et délibéré. Les dirigeants ne peuvent pas disparaître à mi-parcours et s’attendre à ce que les résultats se maintiennent. L’exécution suit l’engagement.
Faits marquants
- Absence de valeur commerciale : Les dirigeants doivent régulièrement mesurer l’impact de la transformation au moyen d’indicateurs de performance clés et du retour d’information des utilisateurs. Si les outils ne permettent pas d’améliorer l’efficacité, la collaboration ou la satisfaction des clients, il convient de restructurer ou de réduire les efforts.
- Objectifs mal alignés : Alignez étroitement les initiatives de transformation sur les objectifs de l’entreprise et les flux de travail des utilisateurs ; les dirigeants devraient donner la priorité à des déploiements progressifs et à une formation basée sur les rôles afin d’éviter la lassitude et le désengagement à l’égard de l’outil.
- Le désengagement des dirigeants : Si les cadres supérieurs ne soutiennent pas activement l’initiative et ne communiquent pas à son sujet, l’élan s’essoufflera. Les cadres supérieurs doivent maintenir une grande visibilité et un engagement fort pour renforcer l’engagement de l’organisation.
- Faiblesse de l’exécution et de la communication : Le succès de la transformation dépend de la constance de l’attention portée par les dirigeants ; ces derniers doivent assurer des mises à jour régulières, des boucles de rétroaction transparentes et ajuster ou arrêter les projets qui ne répondent plus aux priorités stratégiques.
- Faible adoption par les utilisateurs : Si l’utilisation est faible, les dirigeants devraient simplifier les flux de travail et corriger les processus à forte friction avant d’étendre la mise en œuvre.
- Mauvaise exécution et manque d’engagement : Les délais non respectés et le manque d’engagement sont le signe d’une exécution médiocre ; les dirigeants doivent revalider les hypothèses, réengager les cadres supérieurs ou interrompre l’initiative de manière transparente si elle ne correspond plus aux priorités de l’entreprise.
