L’automatisation booste la valeur des managers

L’adoption de l’IA accroît la demande de postes d’encadrement

Quiconque s’attend à ce que l’IA réduise le besoin de managers n’a pas été très attentif. En réalité, c’est le contraire qui se produit. Au fur et à mesure que l’IA s’infiltre dans les fonctions réelles de l’entreprise, la génération de codes, la logistique, les prévisions, le service à la clientèle, il apparaît un tout nouvel ensemble de complexités qui doivent être coordonnées à un niveau élevé. Le travail de routine peut être automatisé, mais la stratégie, l’intégration et la supervision deviennent plus importantes.

Vous ne déployez pas des systèmes d’IA et ne vous en éloignez pas. Vous les déployez, les adaptez, les contrôlez, les évaluez et les réalisez. Cela nécessite des gestionnaires compétents qui comprennent à la fois le fonctionnement de l’IA et la manière dont les équipes humaines doivent interagir avec elle. Ce sont eux qui alignent les capacités des machines sur les besoins de l’entreprise. En bref, ils ne disparaissent pas, ils deviennent essentiels à la mission.

Pour le C-suite, ce point est important d’un point de vue opérationnel et stratégique. Sur le plan opérationnel, vous aurez besoin d’un plus grand nombre de gestionnaires dans la salle qui savent comment superviser les flux de travail influencés par l’IA. Sur le plan stratégique, vous avez besoin de dirigeants qui comprennent que l’IA n’est pas un simple outil d’automatisation, mais un système qui évolue et exige une intégration dynamique avec la prise de décision humaine. Plus vous investissez dans l’IA, plus vous aurez besoin de personnes capables de diriger et de corriger le tir intelligemment.

La recherche le confirme. Les professeurs Mireia Gine et son équipe de l’IESE Business School ont analysé 370 millions d’offres d’emploi aux États-Unis entre 2010 et 2022. Les données montrent une augmentation constante de la demande de postes de direction à mesure que l’adoption de l’IA se développe. Leurs résultats sont clairs : les entreprises qui adoptent l’IA deviennent plus intensives en termes de gestion. Par conséquent, si votre planification du recrutement et des talents n’a pas pris en compte cette évolution, elle est déjà dépassée.

Nous entrons dans une ère où la gestion prime. Non pas parce que nous avons plus de paperasserie, mais parce que nous avons des systèmes plus rapides, des possibilités plus vastes et davantage d’interactions entre l’intelligence humaine et l’intelligence de la machine. Cela ne réduit pas le leadership, mais le renforce.

L’IA redéfinit les compétences managériales au profit des capacités cognitives et créatives.

Lorsque l’IA entre dans l’organisation, elle ne modifie pas seulement les flux de travail, mais aussi ce que nous attendons des dirigeants. L’ancien modèle de répartition des compétences, compétences matérielles contre compétences immatérielles, n’est plus utile. Ce qui compte désormais, c’est la force cognitive. Cela inclut la réflexion stratégique, la capacité à résoudre des problèmes imprévus et la capacité à guider les équipes à travers des décisions rapides et basées sur des données.

On attend désormais des managers qu’ils fassent preuve de créativité dans la planification opérationnelle. Non pas la créativité dans l’abstrait, mais dans l’application, en imaginant de nouveaux flux de travail, en concevant une coordination plus efficace entre l’IA et les équipes humaines, et en se concentrant sur la manière d’obtenir des résultats réels en termes de revenus. Cela se reflète déjà dans l’embauche. Les rôles que vous affichez aujourd’hui doivent donner la priorité à ces compétences de réflexion, sinon vous recrutez pour les défis d’hier.

La nature de la gestion a fondamentalement changé, et l’IA accélère cette évolution. Selon Mireia Gine et ses collègues de l’IESE Business School, les offres d’emploi de la dernière décennie montrent une augmentation marquée de la demande de compétences en leadership qui gèrent la complexité, en particulier la créativité, la coordination des parties prenantes et la croissance stratégique des revenus. Leur équipe a analysé 370 millions d’offres d’emploi aux États-Unis entre 2010 et 2022, et la tendance est claire : les entreprises qui se lancent dans l’IA veulent des cadres capables de mieux penser, et pas seulement d’en faire plus.

Voici ce que cela signifie pour les cadres : vos programmes de formation, vos parcours de carrière et vos filières de leadership doivent désormais refléter ce changement. Si les futurs cadres de votre entreprise sont encore évalués sur la seule base de la prestation technique ou de la gestion du temps, vous êtes à la traîne. Ce dont vous avez besoin, c’est d’esprits capables de diriger des équipes mixtes dans des environnements inexplorés. C’est la différence entre gérer et naviguer.

Mireia Gine a insisté sur ce point dans son contexte de recherche. Elle a souligné que l’IA ne se comporte pas comme la technologie traditionnelle, elle imite la reconnaissance, apprend les actions et soutient la prise de décision. Si les managers ne s’adaptent pas à cette évolution, ils ne font pas que ralentir l’innovation, ils risquent d’inverser les progrès. Diriger des équipes dans un environnement de travail aligné sur l’IA signifie créer des processus que l’IA peut amplifier, et non pas dont elle hérite les défauts. Il s’agit là d’une question de leadership, et non d’outillage.

L’intégration de l’IA transforme les rôles des ingénieurs et des chefs de produit

Dans les équipes chargées des logiciels et des produits, l’IA n’est pas une simple intégration, elle change la façon dont les dirigeants travaillent. L’automatisation prend en charge les tâches d’ingénierie à haut volume telles que l’échafaudage de code, la détection des bogues et les flux de travail de test. Cela ne réduit pas les besoins en leadership, mais les aiguise. Les responsables de l’ingénierie et des produits doivent désormais se concentrer moins sur l’exécution et plus sur l’assurance de la qualité, la prise de décisions et l’alignement de la production des machines sur la responsabilité humaine.

Dans ces environnements, les responsables ne se contentent pas de livrer des fonctionnalités, ils gèrent des systèmes mixtes dans lesquels certains contributeurs sont humains et d’autres sont pilotés par des algorithmes. Cela entraîne des responsabilités. Vous ne pouvez pas simplement déléguer et passer à autre chose. Vous devez savoir comment l’IA fonctionne, comment votre équipe interagit avec elle et si le produit final répond aux normes fonctionnelles et éthiques. Cela exige une plus grande capacité d’évaluation et de jugement, ainsi qu’une compréhension beaucoup plus approfondie de la dynamique des systèmes.

Rachel Cohen, directrice de l’exploitation de l’agence de logiciels Silicon Society, a clairement expliqué cette évolution. Elle a souligné que les responsables de l’ingénierie doivent désormais savoir comment inspecter et évaluer le code écrit par l’IA. Il ne s’agit plus seulement d’attribuer un ticket et de vérifier la livraison, mais de comprendre comment l’automatisation s’inscrit dans la qualité et la mission. Il s’agit d’un autre type de supervision et d’un autre style de leadership.

Frank Fusco, PDG de Silicon Society, a ajouté à cela en mettant l’accent sur le leadership axé sur les résultats. La programmation de routine étant de plus en plus automatisée, la principale valeur ajoutée des responsables techniques consiste à définir ce qu’il faut construire, pourquoi c’est important et comment répartir judicieusement le temps des hommes et des machines. Il ne s’agit pas d’écrire un code plus propre, mais de prendre des décisions plus rentables.

Les dirigeants doivent revoir la manière dont ils évaluent leurs responsables techniques. Les diplômes et les résultats obtenus restent utiles, mais limités. À l’avenir, la réussite dans ces fonctions dépendra de la clarté stratégique, de la communication avec divers contributeurs (humains et non humains) et d’une capacité aiguisée à détecter les risques avant qu’ils ne prennent de l’ampleur. Si vous ne développez pas activement ces capacités au sein de vos équipes, vous êtes déjà en train de rattraper votre retard.

Principaux enseignements pour les décideurs

• L’IA accroît la demande de personnel d’encadrement : À mesure que les entreprises automatisent les tâches routinières grâce à l’IA, la complexité et les besoins de supervision augmentent, les dirigeants doivent s’attendre à une demande accrue de gestionnaires capables d’intégrer, de surveiller et d’aligner les systèmes d’IA sur les opérations de l’entreprise.
• Les compétences managériales évoluent : L’adoption de l’IA modifie les compétences de base dont les managers ont besoin ; les dirigeants devraient donner la priorité au recrutement et au développement de talents dotés de solides capacités cognitives, notamment la résolution créative de problèmes, la coordination des parties prenantes et la réflexion stratégique.
• Le leadership en matière d’ingénierie et de produits est en train d’être redéfini : L’IA automatisant l’exécution technique, les responsables de l’ingénierie et des produits doivent se concentrer sur la prise de décision, l’assurance qualité et les flux de travail hybrides homme-IA, les rôles doivent évoluer en conséquence pour maintenir la valeur.