L’incertitude en 2025 exige un leadership proactif
2024 nous a apporté une certaine stabilité, ou du moins, moins de turbulences que l’année précédente. Mais ne vous attendez pas à ce que cela dure. La technologie se dirige vers une nouvelle période de volatilité. Les économies sont encore en train d’équilibrer les changements post-pandémiques, l’IA progresse plus vite que la plupart des entreprises ne peuvent le gérer, et les environnements politiques mondiaux restent instables. L’avenir ne garantit pas la clarté. Ce n’est pas nécessairement un problème, c’est un signal.
Les responsables de l’ingénierie doivent être disciplinés et savoir sur quoi se concentrer. Ne vous perdez pas dans le bruit. Établissez des priorités sans pitié. Tout ce qui n’est pas directement lié à la valeur client ou à la viabilité à long terme du produit doit être remis en question. Automatisez ce que vous pouvez, en particulier les tâches opérationnelles répétitives, et redirigez vos efforts vers le travail créatif à fort effet de levier. C’est là que vous ferez avancer les choses.
KellyAnn Fitzpatrick, de RedMonk, a parlé de « l’ère de l’incertitude ». Elle a raison. L’état par défaut de la technologie à l’avenir n’est pas le calme. Il s’agit de changements rapides, de conditions de marché imprévisibles et d’une pression constante pour s’adapter. Prétendre le contraire est naïf. Acceptez-le. Construisez en conséquence. La résilience ne consiste pas à rester immobile, mais à rester flexible tout en restant concentré.
L’évolution du paysage de l’embauche exige de privilégier la qualité à la quantité
L’environnement de l’embauche dans le secteur des technologies est en train de changer, une fois de plus. L’époque des embauches massives pour atteindre les objectifs en matière d’effectifs est révolue. Il y a beaucoup de bruit, des emplois fantômes, des plans d’amélioration des performances utilisés de manière agressive, des organisations qui bricolent des structures d’équipe plus plates. Les signes indiquent que les emplois sont moins nombreux, les attentes plus élevées et l’examen plus approfondi par embauche. Les responsables de l’ingénierie doivent changer d’approche.
Cessez de penser d’abord à l’échelle. Au lieu de cela, optimisez la précision. Les entreprises qui font des choix d’embauche plus judicieux, en donnant la priorité aux ingénieurs capables de penser de manière transversale et d’exécuter avec rapidité, seront gagnantes. D’autant plus que le travail hybride divise l’opinion à tous les niveaux. Certains PDG prônent le retour intégral au bureau. Les employés résistent. Entre-temps, les données racontent une autre histoire. Selon Nicholas Bloom, professeur à Stanford, le travail à distance restera stable mais les batailles internes sur les politiques hybrides se poursuivront. Ne l’ignorez pas, gérez-le délibérément, en tenant compte de la dynamique de l’équipe.
Au fond, l’embauche en 2025 récompensera la clarté. Des attentes claires. Des profils de compétences clairs. Des indicateurs de performance clairs. L’ambiguïté qui a dominé les marchés de l’emploi en 2023 et 2024 ne disparaîtra pas, mais la clarté est le moyen de la contrer. Oubliez l’impression d’être occupé. Concentrez-vous sur les résultats. Les talents capables d’être performants dans cet environnement méritent d’être conservés.
L’IA générative passe de l’engouement à l’outil intégré
Le battage médiatique autour de l’IA générative a commencé à s’essouffler en 2024. Les gens se sont demandé si nous ne nous dirigions pas vers une autre impasse technologique, semblable à la blockchain ou au métavers. Mais cette fois-ci, quelque chose de différent s’est produit. Les dépenses n’ont pas baissé. Elles ont explosé. Selon Menlo Ventures, les investissements des entreprises dans l’IA générative ont bondi de 500 % en 2024, atteignant 13,8 milliards de dollars. Il ne s’agit pas d’un battage médiatique, mais d’une intégration opérationnelle.
Cette évolution signifie que l’IA n’est plus considérée comme une fonctionnalité de produit ou un projet secondaire. Elle fait désormais partie de l’infrastructure. Les piles d’ingénierie logicielle commencent à s’aligner sur les flux de travail soutenus par l’IA. Gary Stevens, directeur de l’ingénierie chez Trainline, a été très clair : l’IA n’apparaît pas seulement dans des outils comme GitHub Copilot. Elle va plus loin, dans l’assurance qualité, la résolution d’incidents et le débogage. Il s’agit de mises à niveau au niveau des systèmes.
La phase suivante est l’IA agentique, des systèmes autonomes qui exécutent des tâches dans le cadre de flux de travail sans avoir recours à des invites répétées. Il est encore trop tôt pour le dire, mais la tendance est à la hausse. Jesal Gadhia, responsable de l’ingénierie chez Thoughtful AI, prévoit que 2025 verra l’introduction d' »agents conscients de la mémoire », des outils qui se souviennent de chaque interaction avec l’utilisateur, en tirent des enseignements et s’y adaptent. L’architecture sous-jacente est importante à cet égard. Il ne s’agit pas seulement de stocker des données. Les équipes dépassent les bases de données vectorielles pour passer à des systèmes qui modélisent l’apprentissage au fil du temps, ce que Gadhia appelle des « graphes de connaissances temporels ».
Si vous dirigez une organisation d’ingénieurs, il ne s’agit pas d’un apprentissage facultatif. Faites fonctionner ces outils au niveau de l’équipe dès maintenant. Cela vous permettra de clarifier votre pile, d’accélérer les livraisons et d’affiner votre capacité à évoluer intelligemment. Si vous l’ignorez, vous perdrez en rapidité. Et la vitesse est importante.
Les capacités avancées en matière d’IA exigent de nouvelles compétences et de nouvelles approches en matière de leadership
L’IA ne supprime pas la complexité, elle la déplace. La façon dont nous concevons les logiciels est en train de changer. Rapidement. Les dirigeants doivent cesser d’attendre que l’IA « mûrisse » pour atteindre un état final. Elle est déjà là, et elle produit des résultats. Ce dont les équipes ont besoin aujourd’hui, ce sont de nouvelles compétences : l’orchestration, l’intégration et une prise de décision plus fine. Il faut moins se concentrer sur l’écriture du code et davantage sur les raisons pour lesquelles vous construisez ce que vous construisez et sur la manière dont cela s’intègre dans le système dans son ensemble.
Maxime Najim, ingénieur distingué chez Target, l’a bien résumé. L’IA permettra aux développeurs de se concentrer sur des problèmes plus importants et plus créatifs. Mais elle exige également davantage d’eux, tant sur le plan technique que sur celui de la collaboration. En 2025, les personnes les plus performantes seront celles qui sauront travailler de manière fluide entre les différentes fonctions, communiquer clairement et guider les équipes dans l’incertitude sans faire dérailler les progrès.
L’excellence technique ne suffit pas. C’est la capacité d’adaptation et le leadership qui font avancer les organisations. Les ingénieurs ayant des responsabilités de type Staff+ doivent être plus clairs que jamais sur le contexte commercial qui sous-tend leurs décisions techniques. Ils doivent également savoir comment naviguer entre les limites de l’IA tout en tirant le meilleur parti de ses atouts.
Si vous dirigez des équipes, investissez dans la communication. Développez la fluidité interfonctionnelle. Encouragez les gens à remettre en question les anciens processus qui ne servent plus vos objectifs. L’avenir de l’ingénierie implique plus de réflexion et moins de répétition. C’est un gain net si vous savez comment diriger dans ce contexte.
Les technologies émergentes telles que rust, SQLite et WASM vont remodeler le développement.
Certaines technologies gagnent discrètement du terrain depuis des années. En 2025, elles commenceront à percer. Rust, SQLite et WebAssembly (WASM) ne sont plus des outils de niche. Ils deviennent des plateformes sérieuses pour les équipes soucieuses de performance, de sécurité et de flexibilité.
Rust définit une nouvelle norme pour la programmation sans risque pour la mémoire. Il ne s’agit pas seulement de performances, mais aussi de réduire les risques de sécurité en éliminant des classes entières de bogues. Selon Christopher Condo, analyste principal chez Forrester, Rust devrait entrer dans le top 10 de l’indice TIOBE, tandis que les langages traditionnels comme C et C++ perdent du terrain. Cela montre que l’industrie commence à prendre en compte les risques d’ingénierie dans le choix du langage. Les entreprises commencent à reconnaître que les langages ne sont pas interchangeables, mais qu’ils ont des conséquences.
SQLite change également la donne. Plus simple ne veut pas dire limité. Des développeurs comme Kent Dodds et Stephen Margheim ont déclaré publiquement que SQLite est de plus en plus prêt à être utilisé en production, d’autant plus que l’échelle est moins liée au trafic brut qu’au traitement intelligent des données. L’espace des bases de données évolue vers la flexibilité. Les dirigeants devraient réévaluer si les piles traditionnelles sont utiles à leurs équipes ou si des options plus légères réduisent les frais généraux sans compromettre la fiabilité.
Parallèlement, WebAssembly est sur le point de devenir la norme pour l’exécution d’applications complexes dans le navigateur. Ken Mugrage, technologue principal chez Thoughtworks, a noté que l’intérêt des clients pour WASM augmente. Les avantages sont évidents : performances, portabilité et possibilité de créer des logiciels sécurisés et quasi natifs fonctionnant dans des environnements isolés. Les organisations qui doivent faire plus avec moins de couches de complexité y prêtent attention.
Si vous dirigez la stratégie technique, vous n’avez pas besoin de parier sur tous ces éléments, mais vous devez les suivre. Les choix faits aujourd’hui détermineront le coût, la résilience et la maintenabilité au cours des cinq à dix prochaines années.
Un fossé croissant entre les générations influence la culture de l’ingénierie
Un changement de génération est en cours dans les équipes d’ingénieurs. Ce n’est pas superficiel, c’est structurel. La génération Z arrive avec des hypothèses, des méthodes et un rythme différents. Elle n’hésite pas à utiliser des cadres et des outils qui font abstraction de la complexité. Ils s’attendent à une intégration rapide et à un travail dont l’impact est immédiat.
Gergely Orosz, dans sa lettre d’information Pragmatic Engineer, a souligné que la prise en main de nouveaux outils « en cours de route » est une seconde nature pour la génération Z. Cette flexibilité est une force, mais elle crée également des frictions avec les équipes construites sur des pratiques de longue date et des connaissances approfondies en matière de systèmes. Les ingénieurs chevronnés peuvent y voir un manque de discipline ou une dépendance excessive à l’égard des outils. Mais il s’agit d’un changement dans la manière dont les développeurs apprennent, communiquent et construisent. Et ce changement n’est pas près de s’arrêter.
Vous ne pouvez pas gérer cela avec une doctrine. Adapter de force les préférences d’une génération à une autre n’est pas viable. Le développeur Rakhim a clairement exprimé cette tension, il constate un écart croissant entre sa vision de la programmation et la façon dont les jeunes ingénieurs l’abordent. Ce décalage peut perturber la collaboration et affecter la productivité de l’équipe s’il n’est pas pris en compte.
La direction doit gérer cela activement. Créez des environnements d’équipe où les différents points de vue sont valorisés et non rejetés. Créez des espaces où les connaissances fondamentales peuvent être partagées sans condescendance et où la rapidité ne se fait pas au détriment de la qualité. Les meilleures équipes intégreront à la fois la profondeur et l’agilité, l’expérience et l’expérimentation.
Les dirigeants qui reconnaissent ce changement, sans y résister, libéreront le plein potentiel de leurs organisations d’ingénierie. L’ignorer ne fait que créer des frictions. En revanche, le fait d’être à la tête d’une telle organisation permet d’en renforcer l’alignement.
Mesurer la productivité des développeurs reste un débat complexe
La productivité reste l’un des concepts les plus mal compris de l’ingénierie. La plupart des organisations veulent des résultats clairs et quantifiables. Mais lorsqu’il s’agit de développement de logiciels, l’application de mesures générales et universelles ne fonctionne pas. Au mieux, ces mesures ne donnent qu’une image partielle. Au pire, elles conduisent à un comportement totalement erroné.
L’industrie a tenté de normaliser les cadres de productivité, DX Core 4 en est un exemple. Mais même ses partisans font face à des critiques. Krishna Kumar, conseiller et directeur technique, a dénoncé cet effort en demandant pourquoi nous continuons à rechercher des mesures qui ne tiennent pas compte du contexte de l’entreprise. Il a raison. Le contexte est important, l’industrie, la maturité, la culture, la composition de l’équipe. Ce qui fonctionne pour une équipe d’ingénieurs peut signaler un dysfonctionnement dans une autre.
Gergely Orosz et Kent Beck s’en sont fait l’écho dans leur réponse à la tentative ratée de McKinsey de définir la productivité des développeurs. Ils ont lancé un avertissement : si les responsables de l’ingénierie ne contrôlent pas cette conversation en interne, quelqu’un d’autre, un consultant externe ou le directeur financier, apportera son propre cadre. Cela conduit souvent à un désalignement entre les objectifs de l’entreprise et les priorités de l’ingénierie.
Si vous gérez les performances de l’ingénierie, ne vous fiez pas à des mesures à l’emporte-pièce. Construisez un système de mesure qui reflète votre stratégie, vos valeurs et votre niveau d’ambition technique. Pensez en termes d’expérience de l’équipe, de vitesse de livraison, de temps de récupération des incidents et de confiance des parties prenantes. Ces indicateurs sont plus significatifs que le nombre de sorties ou la fréquence des livraisons.
L’objectif n’est pas de tout suivre. Il s’agit de suivre ce qui est important et de le communiquer clairement. Vous ne pouvez pas optimiser ce que vous ne pouvez pas mesurer de manière significative, mais ce que vous choisissez de mesurer détermine le comportement de l’ensemble de votre organisation.
Repenser les réunions et le flux de travail pour les équipes distribuées
Le travail distribué n’est plus une solution temporaire. Il s’agit d’un changement permanent. À mesure que les organisations s’adaptent à des équipes qui sont rarement dans la même pièce, les réunions et les flux de travail doivent évoluer. La réunion typique de 30 à 60 minutes, riche en mises à jour, devient obsolète. Elle gaspille les talents. Elle n’est pas adaptée aux équipes réparties dans le monde entier.
L’heure est à la refonte de l’emploi du temps. Prithwiraj Choudhury, professeur associé à la Harvard Business School, l’explique ainsi : les entreprises devraient investir dans une planification ciblée en personne et laisser l’exécution se faire à distance, de manière asynchrone. Ce modèle permet de clarifier les choses sans interruption quotidienne. Il respecte le travail en profondeur et permet aux équipes d’avancer rapidement sans friction supplémentaire.
Annie Dean, responsable mondiale de Team Anywhere chez Atlassian, estime que l’IA accélère ce changement. Selon elle, la collaboration alimentée par l’IA va remodeler le rôle des réunions, en passant des mises à jour de statut à la résolution de problèmes à fort impact et à l’alignement créatif. La fréquence des réunions pourrait augmenter, mais le format et l’objectif s’amélioreront. Moins de discussions superficielles. Plus d’interaction stratégique.
Pour les dirigeants, il ne s’agit pas seulement d’optimiser les calendriers, mais aussi de créer une culture d’entreprise. En repensant les flux de travail et en éliminant les réunions inutiles, vous donnez aux équipes de l’autonomie et de la concentration. Vous créez un espace pour une meilleure réflexion, une prise de décision plus rapide et un meilleur moral.
Les équipes qui y parviendront fonctionneront avec plus de précision et moins de frictions. La technologie est prête et la demande des ingénieurs est claire. Il s’agit maintenant de faire preuve de leadership.
Les médias sociaux influencent les conversations professionnelles et sectorielles
La manière dont les ingénieurs et les leaders de la technologie s’engagent en ligne est en train de changer. Depuis qu’Elon Musk a racheté Twitter, devenu X, l’orientation et les politiques de modération de la plateforme ont déclenché une réaction au sein de la communauté technologique. Des concurrents comme Threads, Mastodon et surtout Bluesky gagnent du terrain. Ces plateformes ne sont pas seulement des alternatives, elles deviennent de nouveaux centres de conversation professionnelle, en particulier dans les milieux de l’open-source et de l’ingénierie.
Bluesky connaît une évolution notable en matière d’adoption. Il offre un modèle d’engagement peer-to-peer plus propre avec moins de distractions. Brian Merchant, dans son bulletin Substack Blood in the Machine, a noté que la valeur de Bluesky réside dans sa promesse de ne pas manipuler ou marchandiser les utilisateurs par des flux agressifs ou des interférences algorithmiques. Cela trouve un écho auprès des développeurs qui veulent plus de signal et moins de bruit.
Le débat a été visible en temps réel. En novembre, il y a eu une poussée notable pour migrer les projets CNCF (Cloud Native Computing Foundation) de X vers Bluesky. Cette décision a suscité à la fois de l’enthousiasme et de la résistance, ce qui reflète un clivage plus large sur la manière dont les discussions de l’industrie devraient se dérouler et sur l’endroit où elles devraient se dérouler. Avec la pression réglementaire croissante aux États-Unis, y compris la proposition d’interdiction de TikTok, cette dynamique n’est pas seulement technique, elle est aussi politique et culturelle.
Les cadres doivent suivre cette évolution de près. Les canaux de communication utilisés par vos ingénieurs déterminent la manière dont ils apprennent, construisent des réseaux et promeuvent leur leadership. La fragmentation des plateformes crée des risques de visibilité, mais elle offre également de nouvelles opportunités d’engagement authentique si elle est abordée de manière intentionnelle. N’ignorez pas où se déplacent vos talents. Suivez-les, comprenez-les et alignez votre stratégie de communication et de marque en conséquence.
Les initiatives d’IED sont confrontées à des défis dans un contexte de changements politiques et juridiques
Le climat autour de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI) est en train de changer, rapidement et pas dans le bon sens. À la suite de l’annulation par la Cour suprême des États-Unis de l’action positive en juin 2024, de nombreux programmes d’IED dans le monde de l’entreprise sont remis en question sur le plan juridique. Si votre organisation a mené l’IED à partir d’une position fondée sur des valeurs, cette pression mettra à l’épreuve votre capacité à maintenir les progrès sous surveillance.
L’ingénierie, déjà sous-représentée dans de nombreuses catégories de diversité, est en position de ressentir la régression de manière plus aiguë. L’impact n’est pas seulement juridique, il est aussi réputationnel et opérationnel. Une fois que l’IED devient politiquement chargé, il risque d’être dépourvu de priorité, ce qui affaiblit la collaboration, réduit la capacité d’innovation et augmente les risques de rétention. Il s’agit là d’un problème commercial, et pas seulement social.
Cela dit, des dirigeants forts peuvent encore faire des progrès. Vérifiez vos initiatives actuelles et supprimez ce qui ne fonctionne pas. Investissez davantage dans ce qui fonctionne. Liez les efforts d’IED à des résultats commerciaux mesurables, tels que les performances de l’équipe, les mesures d’engagement et les résultats en matière d’innovation. Concentrez-vous sur la démonstration du coût de l’exclusion et de la valeur de l’inclusion en termes réels. C’est le langage auquel les dirigeants et les parties prenantes réagissent.
Il se peut également que vous ayez besoin de recadrer. Si l’image de marque traditionnelle de l’IED crée un ciblage inutile, repositionnez le travail autour de la stratégie des talents ou du développement de la culture. L’important, c’est l’impact, pas la terminologie. Ce qui compte maintenant, c’est de rester engagé en faveur de systèmes équitables tout en s’adaptant à l’environnement externe avec clarté.
Ce n’est pas le moment de faire une pause. C’est le moment de prendre les devants, discrètement si nécessaire, mais en étant pleinement responsable. Rester sur la touche en 2025 signifie perdre du terrain, non seulement en termes de cohésion sociale, mais aussi en termes de performance organisationnelle.
Réflexions finales
2025 n’est pas une question de petits ajustements. Il s’agit de comprendre où va l’élan et d’agir rapidement. Les équipes d’ingénieurs sont déjà en train de s’adapter à l’intégration de l’IA, de naviguer dans des stratégies d’embauche plus strictes et de repenser les flux de travail fondamentaux. Les leaders qui réussiront ne réagiront pas. Ils construiront en amont de la courbe.
Cela signifie qu’il faut choisir des outils qui s’adaptent sans bruit. Constituer des équipes capables de fonctionner sans surveillance constante. Abandonner les idées reçues sur la productivité, les réunions et la structure. Cela signifie également qu’il faut faire face directement aux changements culturels, qu’il s’agisse des attentes générationnelles, de l’évolution du rôle de l’IED ou des plateformes sur lesquelles vos équipes s’engagent lorsque personne ne les regarde.
Ignorez ces changements et vos équipes ralentiront. Réagissez de manière stratégique et vous gagnerez en rapidité, en alignement et en résilience.
Ce qui compte maintenant, c’est la clarté. Sachez ce dont vos équipes ont besoin. Sachez ce qu’elles vous disent. Et dirigez avec discipline. Les entreprises qui avancent délibérément dans l’incertitude sont celles qui gagnent au fil du temps.
