Ce que les dirigeants doivent savoir sur la dette technique

Planifier de manière proactive les différents types de dettes techniques

Toute équipe logicielle est confrontée à la dette technique. C’est une certitude, pas une possibilité. Le piège dans lequel tombent de nombreuses entreprises est d’attendre trop longtemps pour s’en occuper. À ce moment-là, il ne s’agit plus d’une simple dette, mais d’une dette composée, et le coût augmente rapidement. L’approche la plus intelligente consiste à prendre les devants. Identifiez la source à temps, élaborez un plan et mettez-le en œuvre pendant que la dette est encore peu coûteuse à éliminer.

Toutes les dettes ne sont pas identiques. Certaines sont délibérées, vous vous empressez de sortir quelque chose pour atteindre une fenêtre de marché. Une partie de la dette vient avec l’âge, vos outils et cadres évoluent, et vos systèmes doivent suivre. Enfin, certaines dettes sont structurelles : l’ensemble de votre activité change et l’architecture d’origine n’est plus adaptée.

Les dirigeants qui prennent le temps de définir le type de dette auquel ils sont confrontés peuvent guider les équipes vers une solution précise. Vous ne vous contentez pas de consacrer du temps à l’ingénierie en espérant que les choses s’améliorent. Vous le ciblez. Vous intégrez le travail dans la feuille de route du produit. Cette discipline aide les produits à évoluer sans s’enliser dans leur propre complexité.

Pour être rapide à long terme, il faut être clair à court terme. C’est en sachant d’où vient la dette que vous l’empêcherez de devenir un handicap. Pour les entreprises qui se développent rapidement ou qui s’adaptent à de nouveaux marchés, il s’agit d’un élément essentiel pour rester compétitif.

Il n’est pas nécessaire de citer ici des chiffres précis. Mais le principe est clair : si vous ne traitez pas vos dettes de manière proactive, vous accumulez des risques.

La dette planifiée est le résultat d’un échange conscient de la qualité des logiciels contre une livraison plus rapide.

Il y a des moments où la vitesse compte plus que la perfection. Vous lancez rapidement. Vous testez rapidement. Vous gagnez rapidement, ou vous apprenez quelque chose et vous évoluez. La dette technique planifiée résulte de cet échange. Vous apportez de la valeur au client plus tôt, mais vous vous exposez à des frais de nettoyage plus tard. Ce n’est pas grave, tant que vous respectez le coût.

Cette dette ne devrait pas vous choquer par la suite. C’est un risque connu. La plus grande erreur est de prendre le raccourci et d’oublier de revenir en arrière. C’est là que les équipes perdent de la vitesse à long terme. La bonne chose à faire est de programmer cette fenêtre de nettoyage dans votre plan de lancement. Après le lancement, vous avez le temps d’observer les performances ou de recueillir des commentaires. Utilisez ce temps pour stabiliser le code et supprimer les parties fragiles que vous avez omises lors du lancement.

Nous parlons ici du travail qui aurait été effectué dans le cadre du produit original si vous n’aviez pas choisi d’aller vite. Vous ne l’avez pas sauvegardé, vous l’avez reporté. Inscrivez-le sur le calendrier au moment où vous faites le compromis.

Du point de vue de la direction, cela signifie qu’il faut mettre en place un système qui ne se contente pas de récompenser les expéditions rapides, mais qui respecte également la durabilité technique. Poussez l’équipe à gagner le marché, mais gardez le cap sur le remboursement des coûts engendrés par cette accélération. C’est ainsi que vous créerez une vitesse durable.

Les codes désordonnés sont des composés. Plus vous construisez sur des décisions erronées, plus le coût augmente. Nettoyez-le lorsqu’il est encore petit, pas lorsqu’il est enchevêtré dans tout le système.

Il y a là un alignement sur les meilleures pratiques de l’industrie. Les équipes agiles et allégées font souvent référence au « travail différé sur le produit ». Il s’agit d’une discipline reconnue. Les équipes intelligentes l’intègrent déjà dans leurs cycles de post-lancement. Vous devriez en faire autant.

La dépréciation technique découle du vieillissement des logiciels et nécessite une maintenance continue.

La technologie progresse toujours. Ce n’est pas le cas des bases de code. Si vous gérez un produit de quelque envergure que ce soit, certaines parties de votre technologie prendront constamment du retard. Les cadres changent. Les API deviennent obsolètes. Les exigences de sécurité évoluent. Même les meilleures décisions en matière de conception sont confrontées à l’expiration. Les équipes appellent souvent cela dette techniquemais ce terme n’est pas tout à fait adapté. Il ne s’agit pas d’un compromis, mais d’une dépréciation technique.

Le changement est structurel. Ce n’est pas quelque chose que vous avez choisi. Votre outillage vieillit et le coût de sa maintenance augmente lentement. En l’absence de gestion, les équipes passent plus de temps à se moderniser qu’à créer de la valeur. Ce n’est pas un échange intéressant.

Pour gérer cela, il faut de la discipline, pas de l’héroïsme. Les mises à jour de routine, les mises à jour de dépendances, les migrations de paquets et les refontes internes doivent être des travaux programmés et non des projets surprises. La cadence n’a pas besoin d’être agressive, elle doit être régulière. Marty Cagan, une voix expérimentée dans la direction de produits, recommande de réserver 20 % de la bande passante de l’ingénierie à l’ingénierie de soutien. Il s’agit d’une référence saine et éprouvée. Elle permet de maintenir vos systèmes à jour et de limiter le risque d’urgences de dernière minute.

Il ne s’agit pas d’embellir un vieux code. Il s’agit de maintenir le système stable, sécurisé et opérationnel à grande échelle. Donnez la priorité à ce qui est important : les mises à jour à fort impact, les bibliothèques périmées, les paquets vulnérables. Certains vieux codes peuvent rester tranquilles s’ils sont bien contenus. D’autres parties, en particulier celles qui sont utilisées en permanence, doivent être mises à jour avant de provoquer des défaillances dans la production ou des problèmes de sécurité qui entraînent un risque juridique.

Du point de vue de la direction, il s’agit d’une hygiène opérationnelle. Elle protège le temps de fonctionnement, raccourcit les délais et réduit les coûts non planifiés. Ne laissez pas aux seuls ingénieurs le soin de défendre cette cause. Intégrez-le dans la façon dont vous gérez votre feuille de route. Ce n’est pas du temps perdu, c’est le coût de rester en mouvement.

La dette architecturale apparaît lorsque les hypothèses de base du système sont invalidées par des changements externes.

Même les grandes architectures finissent par se heurter à un mur. Le marché évolue. Des réglementations apparaissent. Votre stratégie produit s’élargit. Soudain, les hypothèses sur lesquelles votre logiciel a été construit ne tiennent plus. Lorsque les modèles d’entreprise évoluent plus rapidement que les systèmes, vous vous retrouvez avec une dette architecturale. Et plus elle reste en suspens, plus il est difficile d’y remédier.

Ce n’est pas de la mauvaise ingénierie. C’est généralement le résultat d’une réussite. Vous avez conçu un système pour une situation donnée et vous avez maintenant besoin qu’il fonctionne dans de nouvelles conditions. C’est normal. Mais si vous ne vous restructurez pas pour prendre en charge le nouvel environnement, votre système se fragmente. Vous vous retrouvez avec des fonctionnalités boulonnées, attachées à une structure qui n’a pas été conçue pour les supporter.

Le coût n’est pas seulement technique, il devient opérationnel. Les développeurs perdent du temps à lutter contre la complexité. La livraison des fonctionnalités prend plus de temps. Les tests deviennent plus difficiles. La productivité ralentit. Et à chaque nouveau compromis, le problème s’aggrave.

Certains changements sont clairement externes. GDPR. FedRAMP. Exigences en matière de cybersécurité. D’autres sont liés à la concurrence, peut-être un rival sort-il quelque chose de plus rapide et de meilleur, et votre plateforme ne peut pas suivre. Dans tous les cas, ils nécessitent un réalignement de l’architecture, et non un rafistolage.

Vous ne serez pas toujours en mesure de tout remanier immédiatement. Ce n’est pas grave. Ce qui compte, c’est d’avoir une feuille de route qui suit ces questions et qui intègre progressivement les changements de système nécessaires. Tandis que les équipes chargées des produits continuent de livrer des fonctionnalités, vous recâblerez également les fondations pour qu’elles correspondent à la stratégie à long terme.

Pour les dirigeants, il s’agit de résilience à grande échelle. Ce n’est pas seulement le problème de l’informatique, il a un impact sur la vitesse de livraison, la qualité et la position de risque. La planification de l’évolution de l’architecture n’est pas facultative. Il s’agit de s’assurer que l’entreprise n’est pas bloquée par les systèmes techniques dont elle dépend.

Pour gérer efficacement la dette technique, il faut en comprendre l’origine

Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne comprenez pas. La dette technique n’est pas un problème unique. Il s’agit d’une catégorie de problèmes qui se ressemblent en apparence, mais dont les causes sont très différentes. Une partie de la dette est due à une décision rapide prise lors d’un lancement. D’autres sont dues au vieillissement du logiciel. D’autres sont dues à l’évolution de l’environnement commercial ou réglementaire. Traiter tous ces problèmes de la même manière est un moyen garanti de perdre du temps, des efforts et du budget.

Si vous voulez obtenir des résultats, commencez par identifier le type de dette à laquelle vous êtes confronté. S’agit-il d’une dette planifiée résultant d’une version précipitée ? S’agit-il d’une dépréciation technique due à des cadres vieillissants ? S’agit-il d’une dette architecturale causée par des changements dans votre modèle d’entreprise ? Chaque type de dette a sa propre cause et nécessite une solution distincte. Un mauvais diagnostic entraîne des dépenses sans réel progrès.

Chelsea Troy, ingénieure en informatique et éducatrice respectée, a souligné que le fait de regrouper tous ces éléments sous une même étiquette nuit à la clarté et réduit les chances de résoudre le problème correctement. Elle préconise de définir avec précision le type de dette avant d’agir. Cette précision est d’autant plus importante que vos systèmes sont vastes.

Pour les dirigeants de la suite, cela signifie qu’il faut insister sur la transparence et la spécificité de la part des équipes d’ingénieurs. Lorsque les équipes parlent de « dette technique », ne vous contentez pas du terme, demandez-en la cause. Cette clarté vous permettra de déterminer s’il s’agit d’un gain rapide, d’une tâche de maintenance permanente ou d’un changement structurel stratégique. Une fois que vous connaissez la cause, vous pouvez attribuer le bon modèle d’investissement, la solution rapide, le carnet de commandes programmé ou la révision au niveau de la feuille de route.

Il s’agit de la qualité des décisions. Lorsque les responsables techniques sont en mesure d’expliquer le pourquoi de la dette, les responsables opérationnels peuvent prendre des décisions efficaces sur le moment et la manière de la résoudre. Une classification correcte permet d’établir des priorités plus intelligentes, et des priorités plus intelligentes permettent d’obtenir de meilleurs résultats. Ne généralisez pas le problème. Définissez-le, segmentez-le et résolvez-le.

Principaux faits marquants

• Une catégorisation proactive permet d’éviter des retards coûteux : Les dirigeants doivent s’assurer que la dette technique est identifiée par type, planifiée, structurelle ou dépréciative, afin de permettre une atténuation ciblée avant qu’elle ne devienne d’une complexité coûteuse.
• L « échelonnement du remboursement de la dette protège la vélocité à long terme : Les dirigeants doivent inciter les équipes à planifier le remboursement des dettes prévues immédiatement après le lancement afin d » éviter d’aggraver les problèmes et de préserver la vitesse de développement.
• La maintenance régulière réduit les risques en matière de sécurité et de performance : Allouez une capacité d’ingénierie stable (par exemple 20 %) pour remédier en permanence aux dépréciations techniques, telles que les dépendances obsolètes, afin de maintenir la stabilité du système et la conformité aux réglementations.
• Les changements architecturaux exigent une intégration précoce de la feuille de route : La dette technologique structurelle causée par des changements de modèle d’entreprise ou de nouvelles réglementations doit être traitée comme une réingénierie stratégique, les dirigeants devant allouer des investissements continus pour réaligner les systèmes.
• La dette a besoin d’un triage basé sur la cause, et non d’un traitement général : Les dirigeants doivent exiger des équipes la clarté sur l’origine de la dette technique, qu’elle soit planifiée, ancienne ou structurelle, avant d’engager des ressources, en veillant à ce que les décisions correspondent au type de dette et au risque commercial.