Pourquoi les meilleures équipes IT maîtrisent les compétences techniques et humaines

Les équipes informatiques ont besoin d’un équilibre stratégique entre les compétences matérielles et immatérielles.

Vous ne pouvez pas embaucher sur la base des seules compétences techniques. Oui, vous avez besoin d’équipes qui connaissent bien les architectures modernes, les plateformes cloud, les API, l’ingestion de données, les pipelines d’IA. C’est une évidence. Mais si vos ingénieurs ne peuvent pas communiquer clairement, ne peuvent pas réviser leur pensée sous la pression, ou travaillent mal avec les autres, alors vous mettez un frein à l’exécution.

Les véritables performances informatiques sont le fait d « équipes qui sont à la fois très pointues sur le plan technique et tout aussi fortes en matière de résolution de problèmes, de communication et de collaboration. Vous voulez des professionnels qui sachent coder, oui, mais aussi ceux qui peuvent disséquer un défi commercial, s’intégrer dans un objectif d » équipe plus large et exprimer des réalités complexes en termes simples. Ce n’est pas très prestigieux, mais c’est essentiel si vous souhaitez faire évoluer la technologie en même temps que l’entreprise.

Ximena Gates, PDG et cofondatrice de BuildWithin, le dit clairement. Son équipe ne s’appuie pas uniquement sur des évaluations techniques. Dès la première conversation, ils évaluent la résilience, la curiosité et la façon dont les gens réagissent sous la pression. Ce sont ces qualités qui déterminent si les talents techniques peuvent réellement produire des résultats. M. Gates l’a dit simplement : « La haute performance est comme une course de relais. Chaque membre de l’équipe doit être un athlète complet ». Elle a raison.

Si vous recrutez encore des talents sur la seule base d’un CV de cadres et de certifications, vous avez plusieurs années de retard. Les compétences techniques vous permettent d’entrer dans le jeu. Les compétences non techniques vous permettent d’y rester et d’aller plus loin. Les entreprises qui ont compris cela exécutent déjà plus rapidement, s’adaptent plus vite et produisent une plus grande valeur commerciale à partir de leurs dépenses informatiques.

Les compétences non techniques sont indispensables

Soyons clairs : savoir coder ou faire fonctionner une infrastructure n’est plus la partie la plus difficile. Une grande partie de ces tâches sont automatisées ou fortement abstraites. Ce qui compte désormais, c’est la manière dont votre équipe utilise la technologie pour résoudre les problèmes réels de l’entreprise. Pour cela, il faut plus que des capacités techniques. Il faut une pensée claire et la capacité de collaborer avec des équipes qui ne parlent pas technique.

Les compétences non techniques, comme la communication concise, l’adaptabilité sous pression, la capacité d’écoute, sont ce qui crée une dynamique dans les environnements interfonctionnels. Sans elles, vos informaticiens travaillent en vase clos. Avec elles, vous construisez des systèmes et des solutions qui font réellement progresser vos indicateurs.

Chris Campbell, DSI de l’université DeVry, a mis le doigt sur le problème. Il a déclaré que son équipe avait besoin de personnes capables de « parler le langage de l’entreprise ». Cela signifie qu’il faut expliquer les décisions techniques sans recourir au jargon. Cela signifie également qu’il faut comprendre ce qui intéresse les parties prenantes et aligner le travail technique sur des résultats réels, une livraison plus rapide, une réduction des risques, de meilleures marges.

Ramesh Kollepara, directeur technique chez Kellanova, renforce cet état d’esprit. Selon lui, l’instauration d’une culture de l’apprentissage dépend de l « équilibre entre les aptitudes douces et les aptitudes dures. Il se concentre sur le long terme : créer des compétences durables, comme la curiosité et l’adaptabilité, qui survivent à toute tendance à court terme ou à l » évolution d’un ensemble d’outils.

Pour les dirigeants de C-suite, la leçon est directe : ne séparez pas les aptitudes techniques des aptitudes interpersonnelles lorsque vous évaluez les performances. l « évaluation des performances ou la planification des structures d » équipe. Formez les deux. Encouragez les deux. Parce que l’exécution est multidimensionnelle et que l’avenir appartient aux équipes qui peuvent fonctionner comme une unité intégrée, et non comme des experts techniques fragmentés travaillant de manière isolée.

Les stratégies de recrutement doivent évaluer à la fois les compétences physiques et les compétences immatérielles.

Si vous voulez des personnes capables de produire des résultats et pas seulement de réciter des mots à la mode, vous devez revoir votre façon de recruter. Trop d’entreprises considèrent encore le processus d’entretien comme une liste de contrôle : sélection technique, éventuellement adéquation à la culture, puis offre. Ce n’est pas ainsi que l’on constitue des équipes de premier plan.

Aujourd’hui, le recrutement ne se limite plus à l’exactitude technique. Vous devez savoir comment les gens pensent, comment ils résolvent les problèmes ambigus, comment ils expliquent leur logique et s’ils peuvent travailler sans problème avec les produits, les ventes ou les opérations. Si vous ne tenez pas compte de ces éléments, vous vous retrouvez avec des talents coûteux produisant des résultats à faible impact.

Louis Ormond, vice-président et directeur général de Toshiba America Business Solutions, a expliqué leur changement d’approche. Ils organisent des boucles d’entretiens multiples, faisant appel à des personnes de différentes équipes qui interrogent les candidats sous différents angles. Il ne s’agit pas seulement de savoir si vous pouvez résoudre le problème, mais aussi d’expliquer clairement votre raisonnement. Erin DeCesare, directrice technique d’ezCater, procède de la même manière : ses candidats sont placés dans des scénarios du monde réel qui les poussent à interagir simultanément avec des données techniques et des commentaires de parties prenantes. C’est un test de pression pour l’exécution et la collaboration.

John Samuel, directeur de l’exploitation chez CGS, va plus loin. Il multiplie les questions, passant de la technologie pure aux défis interpersonnels. Il veut savoir où les candidats échouent, comment ils rebondissent, qui ils blâment lorsque les choses tournent mal. Chris Campbell, de l’université DeVry, ajoute des critères comportementaux : il signale toute personne qui se cache derrière un jargon technique lorsqu’on lui demande d’expliquer des concepts dans un contexte professionnel. Si un candidat ne peut pas expliquer ce qu’il fait à quelqu’un d’extérieur à l’informatique, il n’est pas susceptible d’apporter une valeur ajoutée transversale.

Ce n’est pas excessif. C’est efficace. Lorsque vous constituez des équipes techniques à fort effet de leviervous ne pouvez pas vous permettre d’intégrer des penseurs mal alignés. Vous voulez des professionnels qui, dès le départ, maîtrisent l’exécution et l’interaction. Cela commence par la manière dont vous recrutez.

Le développement continu augmente les capacités de l’équipe informatique

Le recrutement n’est que le point de départ. Ce qui importe le plus, c’est ce qui se passe une fois que le talent a rejoint votre équipe. Si vous ne développez pas activement les personnes, la gamme technique, la profondeur des compétences non techniques, l’alignement sur l’entreprise, vous laissez les résultats futurs au hasard. La plupart des entreprises jouent la carte de la passivité. C’est un leadership paresseux.

Le véritable renforcement des capacités n’est pas le fruit d’ateliers occasionnels ou d’un retour d’information ponctuel. Il s’agit d’un processus persistant et cumulatif. La formation systématique doit évoluer avec la technologie et les objectifs de l’entreprise. Cela inclut la maîtrise de domaines tels que l’apprentissage automatique et l’architecture cloud, mais aussi l’intelligence émotionnelle, la réflexion stratégique et la communication interdisciplinaire.

Chez Kellanova, le directeur technique mondial Ramesh Kollepara dirige le développement structuré via l’initiative YODA (Year of Development Always). Ses équipes se tiennent au courant des langages de programmation, des technologies émergentes et des tactiques de collaboration interne tout au long de l’année. L’objectif n’est pas seulement l’éducation. Il s’agit d’agilité interne. Dennis Di Lorenzo, de Micron Technology, va encore plus loin. Il aligne les objectifs de développement sur les résultats de l’entreprise et utilise l’IA pour évaluer les lacunes en matière de compétences et personnaliser les parcours de formation. Le résultat ? Une équipe qui ne se contente pas de suivre, elle anticipe.

John Samuel, de l’ONG CGS, intègre directement cet aspect dans la gestion des performances. Il organise des examens trimestriels afin de suivre les progrès, d’ajuster les priorités et de fournir un accompagnement. Il ne s’agit pas d’une formalité, mais d’une boucle de retour d’information avec obligation de rendre des comptes. Si quelqu’un a besoin d’aide pour coder la logique, il l’obtient. S’il a besoin d’aide pour gérer les conflits au sein d’une équipe interfonctionnelle, il est également formé à cet effet.

Pour les cadres dirigeants, c’est important car l’échelle et la résilience dépendent de votre personnel. Si vous formez intelligemment, révisez de manière ciblée et corrigez rapidement le tir, vous obtiendrez des équipes qui devanceront les évolutions du marché, et non qui les suivront. C’est ainsi que vous conserverez votre avance.

Cultiver une culture qui renforce le développement équilibré des compétences

Si vous voulez vraiment être performant, vous devez créer un environnement dans lequel les gens n’ont pas peur de demander de l’aide ou d’admettre ce qu’ils ne savent pas, qu’il s’agisse de technique ou d’autre chose. La plupart des organisations récompensent la certitude plutôt que la curiosité, ce qui est une erreur. Vous évoluez plus rapidement lorsque les gens sont honnêtes au sujet des lacunes, car c’est la seule façon de les combler rapidement.

La technologie évolue chaque mois. Ce qui était logique il y a un an est aujourd’hui dépassé. Il en va de même pour les exigences interpersonnelles, la gestion d’équipes à distance, les présentations à des publics non techniques, l’adaptation à des flux de travail hybrides. Si votre culture ne favorise pas l’ouverture et l’apprentissage continu, vos équipes se fragmenteront. Elles stagneront.

John Samuel, directeur de l’exploitation chez CGS, l’explique en termes simples : les équipes ont besoin d’espace pour développer à la fois leurs compétences de base et leurs capacités d’interaction. Cela ne se fait pas uniquement par le biais d’un processus descendant. Il faut une culture où les employés peuvent dire « J’ai du mal avec ça » sans craindre d’être jugés ou de perdre du terrain sur le plan politique. Les évaluations trimestrielles, les conversations de coaching et les mentorats inter-équipes deviennent des outils, et non des cases à cocher, uniquement lorsque les personnes se sentent en sécurité lorsqu’elles les utilisent.

C’est ici que le leadership donne le ton. Vous pouvez parler d « état d’esprit de croissance et d’agilité toute la journée, mais si votre comportement managérial ne le reflète pas, les gens n’agiront pas en conséquence. Favorisez l’habitude d’un retour d’information direct. Normalisez les conversations sur le développement d’une meilleure compréhension des besoins des parties prenantes ou sur le renforcement des révisions de code. Faites en sorte qu’il soit acceptable d » être en cours de réalisation.

Pour les dirigeants de la suite, l’opportunité est grande. Une culture de dialogue ouvert comporte des avantages. Les équipes s’adaptent plus rapidement, partagent plus vite leurs connaissances et instaurent la confiance entre les services. Les bénéfices ne sont pas théoriques : ils se traduisent par des cycles de production plus rapides, une meilleure exécution entre les équipes et une main-d’œuvre plus résiliente. Les entreprises qui agissent de la sorte ne se contentent pas de retenir les meilleurs talents, elles les développent.

Principaux enseignements pour les décideurs

• Privilégiez un recrutement équilibré : S’appuyer uniquement sur les compétences techniques limite les performances de l’équipe. Les dirigeants devraient recruter des professionnels de l’informatique capables de coder, de résoudre des problèmes et de collaborer efficacement pour répondre aux demandes complexes des entreprises d’aujourd’hui.
• Formez des talents techniques qui comprennent l’entreprise : Les équipes informatiques doivent communiquer clairement et aligner leur travail sur les objectifs de l’entreprise. Donnez la priorité à la formation et aux pratiques d’embauche qui permettent à l’équipe de maîtriser le langage de l’entreprise et les besoins des parties prenantes.
• Repenser les procédures d’entretien : L’évaluation moderne des talents doit porter aussi bien sur l’exécution technique que sur l’efficacité interpersonnelle. Utilisez des entretiens multi-perspectives et des scénarios du monde réel pour identifier les candidats capables de collaborer et de tenir leurs engagements sous pression.
• Investissez dans une formation continue et ciblée : Le développement continu des compétences matérielles et immatérielles est essentiel pour maintenir l’agilité et l’alignement des équipes. Les dirigeants devraient intégrer le développement des compétences dans les évaluations des performances et lier les résultats de l’apprentissage aux objectifs stratégiques.
• Normalisez les discussions ouvertes sur le retour d’information et la croissance : L’exécution s’améliore lorsque les équipes se sentent en sécurité lorsqu’elles reconnaissent leurs lacunes et développent leurs capacités. Créez une culture qui favorise le dialogue direct, l’apprentissage proactif et le partage des connaissances interfonctionnelles.