Ce qu’il faut pour réussir le développement d’un produit
Le développement de produits ne fonctionne que lorsque chacun sait exactement pourquoi il construit quelque chose. Les fonctionnalités, les améliorations, les pivots doivent tous être liés à un objectif plus large. Sinon, vous ne faites qu’ajouter du désordre. Si une nouvelle fonctionnalité ne permet pas d’atteindre un objectif clé de l’entreprise, elle ne vaut pas la peine qu’on y consacre du temps.
Les exigences sont la couche de traduction entre la vision de l’exécutif et l’exécution technique. C’est pourquoi un bon cahier des charges doit inclure des éléments visuels et fonctionnels, des maquettes, des diagrammes et des descriptions concises. Cela permet aux équipes de produits de rester concentrées, aux ingénieurs d’éviter les ratés et à la direction de suivre les progrès sans réunions inutiles.
Une équipe alignée sur des objectifs stratégiques travaillera plus vite, construira mieux et gaspillera moins. Des exigences vagues ou mal alignées augmentent le risque de retouches, de retards et de dépassements de budget. Si vous êtes à la tête de la croissance ou de l’innovation, ne perdez pas cela de vue. La stratégie au sommet n’est utile que dans la mesure où elle est exécutée à la base. Et l’exécution découle de la clarté.
Le niveau d’exigence doit correspondre au contexte du projet
Tous les produits n’ont pas besoin d’un cahier des charges de 100 pages. Mais certains en ont besoin. Cela dépend de ce que vous construisez, de la rapidité avec laquelle vous devez expédier vos produits et de la clientèle à laquelle vous les destinez. Les logiciels B2B, les industries réglementées ou les projets gouvernementaux exigent souvent des spécifications détaillées dès le départ. Si vous oubliez quelque chose dans cet environnement, il sera coûteux de le corriger par la suite.
En revanche, si vous testez un nouveau produit sur un marché qui évolue rapidement, la rapidité est plus importante qu’une documentation parfaite. Vous voulez que les exigences soient flexibles, rapides à rédiger, rapides à ajuster. Répétez rapidement, apprenez rapidement, faites évoluer le produit. Voilà à quoi ressemble l’exécution d’une startup.
Les dirigeants doivent savoir lire la situation. Votre processus de documentation doit être adapté à la complexité du problème à résoudre. Trop peu de structure et vous volez à l’aveuglette. Trop de structure, et le projet tourne au ralenti. Les équipes matures parviennent à un bon équilibre. Elles savent quand investir dans les détails et quand avancer sur la base d’orientations de haut niveau.
Chaque étape du produit peut nécessiter un niveau de documentation différent. Vous en êtes aux premières étapes de l’essai d’un concept ? Pensez à des spécifications allégées. Lancement exigeant en termes de conformité ? Pensez à des listes de contrôle détaillées. Ce qui compte, c’est de faire correspondre la profondeur des exigences à la réalité.
La surdocumentation des exigences peut entraîner un gaspillage de ressources et nuire à l’agilité.
Il y a un moment où plus de documentation n’améliore pas la clarté, mais ralentit tout le monde. Écrire tous les détails possibles dans une exigence peut sembler sûr, mais cela draine du temps, de l’attention et de l’énergie qui devraient être consacrés à la construction. La surdocumentation crée des frais généraux qui limitent la vitesse. Elle transforme le développement d’un produit en un processus administratif plutôt qu’en un processus inventif.
Lorsque vous opérez sur un marché concurrentiel, la vitesse est un levier. Et la rapidité est compromise chaque fois que les équipes sont obligées de naviguer dans des spécifications surchargées. Vous ne voulez pas que vos ingénieurs lisent des paragraphes interminables pour comprendre le problème qu’ils sont en train de résoudre. Ce fardeau devient un goulot d’étranglement.
Définissez clairement l’objectif de l’entreprise. Fixez des limites si nécessaire. Laissez aux ingénieurs la possibilité d’élaborer la solution. Le développement de produits est plus efficace lorsque l’atténuation des risques n’entrave pas l’exécution. Si vous vous efforcez trop d’éliminer d’emblée tous les risques possibles, vous manquerez l’occasion d’apprendre rapidement, d’itérer et d’avancer.
Pour les dirigeants, la conclusion est simple : il faut adapter l’effort de documentation à la valeur qu’il apporte. La précision est utile. La bureaucratie ne l’est pas. Si le processus de documentation demande plus d’efforts que les résultats qu’il permet d’obtenir, il est temps de modifier la façon dont vous rédigez les exigences.
Les spécialistes des produits doivent éviter de dicter les mises en œuvre techniques aux ingénieurs
Dire aux ingénieurs exactement comment mettre en œuvre quelque chose ne fonctionne pas et n’est pas transposable. Les ingénieurs sont là pour résoudre des problèmes complexes, et non pour suivre des instructions normatives, étape par étape, rédigées en dehors de leur discipline. Si les spécialistes des produits franchissent cette ligne, ils réduisent l’efficacité de l’équipe et introduisent des inefficacités à long terme.
Une exigence bien définie se concentre sur ce qui doit être réalisé, la logique de l’entreprise, le comportement de l’utilisateur, les contraintes critiques, et non sur la manière de le réaliser dans les coulisses. Laissez l’architecture et les outils aux ingénieurs. Ils connaissent la technologie. Ils comprennent la base de code. Ce sont eux qui ont le contexte qui compte.
Les bonnes équipes d’ingénieurs s’épanouissent dans cette responsabilité. Dicter des choix technologiques, comme imposer l’utilisation de REST plutôt que de GraphQL, ou définir le schéma d’une base de données dans une spécification, sape cette dynamique. Cela conduit à des décisions plus faibles, à une dette technique ou à des approches figées qui ne s’adaptent pas bien au fil du temps. Au lieu de cela, gardez les conversations ouvertes pendant les sessions de toilettage. Laissez les idées émerger de manière collaborative.
Pour ceux qui dirigent des organisations de produits ou des divisions techniques, il ne s’agit pas d’une option. Il s’agit d’un changement fondamental pour construire de meilleures équipes. Donner de l’autonomie aux ingénieurs, c’est leur faire confiance pour qu’ils aient un impact tout en se concentrant sur les résultats, et non sur un contrôle inutile de la manière dont ils sont construits. Laissez les bonnes personnes prendre les bonnes décisions. C’est ainsi que vous obtiendrez de vraies performances.
Les exigences de haut niveau favorisent la flexibilité et la durabilité tout au long du cycle de vie d’un produit.
Les instructions techniques détaillées dans les exigences du produit peuvent sembler utiles à court terme, mais elles vieillissent rapidement. La technologie évolue, les API changent, les bibliothèques deviennent obsolètes, l’infrastructure change. Lorsque les exigences sont rédigées de manière à inclure des spécificités de mise en œuvre de bas niveau, elles s’effritent dès que ces outils changent. Quelqu’un doit alors retravailler les spécifications ou, pire encore, les ingénieurs ne tiennent pas compte de la documentation obsolète et risquent la confusion ou le désalignement technique.
Les exigences de haut niveau évitent ce problème. Elles se concentrent sur le comportement prévu, les résultats fonctionnels et les contraintes critiques, laissant la conception technique aux ingénieurs. Cette approche rend votre documentation beaucoup plus durable. Les équipes peuvent changer de plateforme, adopter de nouveaux outils ou optimiser les composants sans avoir à réécrire les documents fondamentaux.
Pour les dirigeants, donner la priorité à une documentation durable est une décision stratégique. Elle permet de gagner du temps tout au long du cycle de vie du produit, en particulier lorsque les équipes s’agrandissent ou que des transferts ont lieu. Il est plus facile de maintenir la continuité entre les versions, les équipes ou les marchés lorsque la documentation décrit « ce qui compte » plutôt que « comment le construire ».
Si vous gérez un produit à grande échelle ou si vous construisez pour avoir un impact à long terme sur le marché, ce principe reste valable. Ne liez pas la documentation destinée à l’entreprise à une technologie qui pourrait ne plus être pertinente au prochain trimestre. Introduisez de la souplesse dans votre processus en faisant en sorte que les exigences soient axées sur les résultats et neutres sur le plan de la mise en œuvre.
Les stratégies d’exigences vagues et de haut niveau ne sont pas universellement applicables.
Il arrive qu’un cadre d’exigences minimales ne suffise pas. Toutes les équipes n’ont pas la même expérience. Tous les fournisseurs ne s’investissent pas dans la réussite à long terme. Dans les situations où le travail est externalisé ou réparti entre des équipes tierces, il est risqué d’être imprécis. Vous confiez des responsabilités à des personnes qui peuvent ne pas respecter vos normes d’ingénierie ou qui ne seront pas là pour en gérer les conséquences à long terme. C’est alors qu’une documentation détaillée et explicite devient essentielle.
Il en va de même lorsque votre équipe d’ingénieurs internes est encore en train de développer sa discipline technique. Les ingénieurs les plus jeunes ou les moins expérimentés bénéficient d’exigences clairement rédigées qui servent à la fois de guide et de contrainte. Cela réduit l’ambiguïté et contribue à renforcer la cohérence jusqu’à ce que l’équipe soit en mesure de prendre elle-même ces décisions de manière fiable.
Et dans les environnements à haut risque, les systèmes financiers, les infrastructures critiques, tout ce qui est lié à la conformité ou à la sécurité, vous ne gérez pas seulement pour la vitesse. Vous devez gérer la limitation des risques. Dans ces contextes, chaque détail compte, car le coût des erreurs est plus élevé.
En tant que dirigeant, votre tâche consiste à lire le paysage. Les exigences de haut niveau sont puissantes et efficaces, mais seulement si le contexte les soutient. Si vous vous étendez à d’autres régions, si vous faites appel à des équipes externes ou si vous opérez avec des tolérances de zéro échec, il est nécessaire de verrouiller d’emblée une plus grande partie des détails de la mise en œuvre. Utilisez le bon niveau de direction pour la situation dans laquelle vous vous trouvez, et non pour celle dans laquelle vous souhaiteriez vous trouver.
La conception équilibrée des exigences doit refléter la maturité de l’équipe
Il n’existe pas de règle universelle pour déterminer le niveau de détail d’une exigence de produit. Ce qui compte, c’est l’adéquation, l’adéquation avec l’équipe qui écrit le code, la nature du produit et le risque associé à une erreur. Les équipes expérimentées dotées d’une solide discipline en matière d’architecture n’ont pas besoin d’instructions étape par étape. Elles veulent comprendre l’objectif, examiner les cas limites et exécuter. Les équipes qui sont encore en train d’acquérir cette compétence bénéficient d’une structure plus claire et de définitions plus rigoureuses.
Il en va de même pour la complexité du produit. Si vous gérez l’itération de fonctionnalités incrémentales, vous n’avez pas besoin d’une description technique complète. En revanche, si vous modifiez un système central ou si vous touchez à l’infrastructure, les enjeux sont plus importants et les spécifications doivent en tenir compte. Les équipes qui résolvent des problèmes différents auront besoin de niveaux de documentation différents, même au sein d’une même organisation.
C’est là que le leadership intervient. Vous ne pouvez pas rédiger un processus unique et vous attendre à ce qu’il fonctionne à l’échelle de l’entreprise. Vous devez donner aux équipes une boîte à outils flexible. Certaines auront besoin de wireframes et de flux d’utilisateurs, d’autres travailleront mieux avec des récits d’utilisateurs et des journaux de décision. D’autres travailleront mieux avec des récits d’utilisateurs et des journaux de décision. C’est en permettant la variabilité entre les équipes, sans perdre l’alignement sur les résultats, que vous pourrez faire évoluer le développement de produits sans le ralentir.
Lorsque vous évaluez le risque, la force de l’équipe et la complexité du logiciel en amont, vous donnez à vos équipes ce dont elles ont réellement besoin pour réussir. Ce qui compte, c’est de mettre en place un système qui permette aux personnes de faire leur meilleur travail sans avoir à supporter les inefficacités créées par un processus unique. Procédez délibérément à ces ajustements. C’est ainsi que vous obtiendrez une exécution à grande échelle.
Le bilan
Les bons logiciels ne sont pas le fruit d’un surcroît de paperasserie. Il est le fruit de l’alignement, de la confiance et de la clarté dans l’exécution. En tant que décideur, votre responsabilité est de mettre en place des systèmes qui permettent aux équipes de travailler efficacement.
Cela signifie qu’il faut savoir quand approfondir la documentation et quand rester à l’écart. Cela signifie comprendre que les développeurs expérimentés n’ont pas besoin de garde-fous, mais d’objectifs. Et surtout, cela signifie que vous devez concevoir votre processus de production de manière à ce qu’il évolue avec les gens, et non pas contre eux.
Les exigences sont des outils. Utilisez-les pour guider et non pour contrôler. Fixez une direction avec un objectif, donnez aux équipes l’espace nécessaire pour résoudre les problèmes et ajustez le niveau de détail en fonction de la réalité et non des habitudes. Intégrez cela dans le mode de fonctionnement de votre entreprise et vous n’avancerez pas seulement plus vite, vous construirez mieux.
