L’intégration des données reste le défi le plus important dans le domaine des technologies de l’information et de la communication
Soyons simples. La plupart des entreprises ont encore du mal à aligner leurs données sur l’ensemble des systèmes. Les équipes de marketing, d’informatique et de direction travaillent souvent à partir de tableaux de bord, d’hypothèses et de rapports différents. Les outils sont puissants, mais les données sont cloisonnées, fragmentées et lentes. C’est un problème, car si vous ne disposez pas de données unifiées, chaque décision est plus faible.
Un message ressort de plusieurs enquêtes : l’intégration des données est défaillante. Dans l’enquête CMO et l’enquête MarTech Stack, 65,7 % des dirigeants considèrent l’intégration des données comme leur principal problème. Il ne s’agit pas seulement d’un problème de bas niveau dans les opérations de marketing, il affecte votre capacité à calculer le retour sur investissement, à mettre à l’échelle les programmes d’IA et à exécuter des campagnes unifiées.
Et les chefs d’entreprise sont d’accord. Selon Gartner, la difficulté à mesurer les résultats des performances empêche l’IA d’apporter de la valeur. Ce n’est pas un problème mineur. Cela signifie que les dirigeants ne peuvent pas prouver ou reproduire les résultats des projets d’IA. les résultats des projets d’IA. Ainsi, même après des années d’investissement dans le numérique, de nombreuses entreprises sont bloquées. Les données ne peuvent pas circuler proprement entre les systèmes. Les équipes ne peuvent pas faire confiance aux informations. La stratégie se perd. L’élan s’essouffle. L’intégration est le chaînon manquant.
Les dirigeants doivent reconnaître que les achats de technologie ne règlent pas les problèmes fondamentaux. Si les fondations, l’architecture des données, la gouvernance, les mécanismes de responsabilité, ne sont pas solides, votre pile martech devient simplement une liste d’outils coûteux. Il n’y a pas de magie si les éléments ne communiquent pas entre eux. L’intégration n’est pas très glamour, mais sans elle, tous les autres investissements ont des retombées limitées. Résolvez d’abord la question de l’intégration, et vos modèles d’IA, vos cycles de CRM, la mesure de vos campagnes, tout deviendra plus rapide et plus intelligent.
Le succès de la martech dépend davantage des capacités organisationnelles que des investissements dans les outils.
La vérité, c’est que les entreprises achètent encore plus d’outils qu’elles ne peuvent en utiliser efficacement. Le marché regorge de fournisseurs de technologies marketing qui promettent une automatisation sans faille, des parcours clients parfaits et des informations en temps réel. Mais rien de tout cela ne fonctionne lorsque les équipes ne parlent pas le même langage en matière de données ou lorsque les stratégies évoluent plus vite que les systèmes ne peuvent s’adapter.
Le véritable avantage provient des capacités, de la manière dont vous organisez les personnes, les processus et les données. Vos équipes peuvent-elles collaborer entre les différentes fonctions ? Vos données peuvent-elles évoluer à la vitesse de vos décisions ? Vos outils peuvent-ils prouver la valeur de l’entreprise de manière cohérente ? Si ce n’est pas le cas, votre sélection de logiciels n’a aucune importance. Vous ajoutez de la complexité sans accélérer les performances.
Dans de nombreux cas, l’échec commence en amont. Les entreprises passent directement aux outils sans définir ce qu’ils permettent de résoudre. Les capacités essentielles, telles que la création d’un dictionnaire de données partagé, la rationalisation de la gouvernance et la vérification de la compatibilité à long terme des outils, font toujours défaut. Et sans cela, l’échelle ne fait qu’amplifier le désordre.
Pour les dirigeants, il s’agit d’un problème de capacité, et non d’un problème d’outils. Ajoutez de la technologie sans capacité et vous obtiendrez des frictions. Construisez d’abord les capacités, l’alignement, la transparence, la rapidité, et vous obtiendrez l’impact. Faites preuve de discernement. Encouragez les audits internes. Tenez les équipes responsables des résultats mesurables. Les outils ne conduisent pas au changement. C’est l’exécution qui l’est. Et l’exécution ne s’améliore que lorsque la maturité interne rattrape l’ambition. Une meilleure coordination interne l’emporte toujours sur un meilleur logiciel.
Les spécialistes du marketing peuvent jouer un rôle central dans la résolution des problèmes systémiques liés aux technologies de l’information et aux données.
Les responsables marketing sont très bien placés pour conduire le changement. Ils se trouvent à l’intersection du client, des données et de l’exécution. Cette proximité leur permet de comprendre comment des systèmes déconnectés ralentissent la croissance et comment de mauvaises données nuisent à la stratégie. Il ne s’agit pas ici d’augmenter les dépenses publicitaires, mais d’assumer la responsabilité de la manière dont les données circulent au sein de l’organisation.
Les spécialistes du marketing peuvent prendre les devants en identifiant les ruptures de données dans le parcours du clienten documentant ces problèmes avec des impacts commerciaux spécifiques et en collaborant avec les autres départements pour les résoudre. Ils n’ont pas besoin de posséder les systèmes, mais ils doivent parler haut et fort de ce qui ne fonctionne pas et contribuer à la résolution du problème. Lorsque les spécialistes du marketing clarifient les points douloureux liés aux données et les transforment en arguments commerciaux, les choses commencent à bouger.
Les initiatives interfonctionnelles en matière de données donnent de meilleurs résultats lorsque le marketing est impliqué dès le début. Cela signifie qu’il faut fixer des objectifs d’intégration clairs, définir ce qu’est la réussite et rester impliqué dans la mise en œuvre. Les spécialistes du marketing doivent aider à combler le fossé entre les outils techniques et la stratégie de marque. Cela signifie traduire les besoins de l’entreprise en priorités techniques, influencer les conversations budgétaires et défendre l’urgence de la préparation des données.
Pour les dirigeants, l’évolution des attentes est claire. Les spécialistes du marketing ne sont plus de simples opérateurs, mais des connecteurs stratégiques. Les meilleurs d’entre eux mènent désormais des conversations sur l’architecture des données clients, la mesure des performances des campagnes et la conception de systèmes intégrés. Si les meilleurs spécialistes du marketing de votre organisation n’influencent pas la feuille de route en matière de données et de technologie, c’est une occasion manquée. Donnez-leur la place et la responsabilité. Là où le marketing mène, une meilleure coordination tend à suivre.
L’amélioration de la maîtrise des données et la mise en place d’une gouvernance des technologies de l’information et de la communication sont essentielles.
Une pile sophistiquée ne fonctionne pas sans une équipe qui comprend comment l’utiliser. La maîtrise des données est la base. Les spécialistes du marketing doivent être en mesure d’analyser les performances, d’identifier les signaux et de communiquer clairement les informations. Cela n’implique pas que chaque membre de l’équipe soit un data scientist, mais ils doivent maîtriser l’analyse de base et être capables d’utiliser les données pour prendre de meilleures décisions créatives et stratégiques.
La narration est également importante dans ce domaine. Il ne suffit pas de produire des graphiques. Les informations doivent inciter à l’action, ce qui implique de présenter aux dirigeants des récits clairs qui établissent un lien entre les performances marketing et les résultats de l’entreprise. En ce qui concerne la gouvernance, la prolifération des technologies est un risque réel. En l’absence d’audits réguliers et d’un processus défini d’évaluation des outils, les entreprises accumulent des plateformes déconnectées qui les ralentissent et grèvent leurs budgets.
Une bonne gouvernance des technologies de l’information et de la communication implique de savoir quels sont les outils qui font réellement avancer les choses et d’aligner ces outils sur les objectifs de l’entreprise, et pas seulement sur l’exécution tactique. Cela nécessite une planification, une collaboration entre les équipes et un engagement à affiner la pile technologique au fil du temps. Les décisions déconnectées concernant les achats de technologies créent une fragmentation. La gouvernance assure la cohésion et l’évolutivité de l’ensemble.
Pour les dirigeants, il s’agit d’une question de discipline. La maîtrise des données et la gouvernance doivent être appliquées au même titre que les contrôles financiers ou les protocoles de sécurité. Elles ne sont pas facultatives. Les mauvaises pratiques en matière de données ne se contentent pas de réduire l’efficacité, elles déforment la réalité. Sans une gouvernance claire, vous risquez des changements constants sans progrès. Investissez dans la formation. Exigez la clarté des mesures. Exigez que chaque demande de nouvel outil soit accompagnée d’un cas de retour sur investissement et d’un plan d’intégration. C’est ainsi que l’on acquiert une véritable maturité.
La collaboration entre les services est essentielle pour surmonter les difficultés d’intégration
Le fossé entre les départements est à l’origine d’une grande partie du problème de la sous-performance des technologies de l’information et de la communication. Le marketing, l’informatique, les ventes et le service clientèle ont tendance à fonctionner avec des objectifs, des outils et des définitions de données différents. Cette séparation crée des frictions. Lorsque les systèmes ne sont pas alignés, les informations ne sont pas mises à l’échelle. Lorsque les équipes ne parlent pas la même langue, la collaboration ralentit ou s’arrête.
Pour obtenir des résultats concrets, les initiatives d’intégration doivent faire l’objet d’une appropriation commune. Des réunions d’alignement régulières entre le marketing et l’informatique, non pas après un incident, mais dans le cadre des opérations normales, sont essentielles. Des définitions de données partagées et des mesures de performance communes sont également importantes. Tout le monde doit être d’accord sur la signification d’une piste, d’un engagement et d’une réussite. L’absence d’alignement à ces niveaux fondamentaux retarde les décisions et dilue l’exécution.
Une collaboration solide n’est pas un travail facile. Elle implique de documenter des feuilles de route communes, d’investir dans la formation des différentes fonctions et de travailler ensemble sur les contraintes techniques. Elle nécessite également une boucle de communication claire pour les changements d’outils, les mises à jour de systèmes et le partage des responsabilités. Le marketing et l’informatique doivent être alignés à la fois sur l’intention stratégique et sur l’exécution tactique. Le marketing doit être en mesure de traduire les besoins de l’entreprise en termes techniques sur lesquels les équipes informatiques peuvent agir. Les services informatiques doivent être en mesure d’expliquer les compromis et les contraintes sans perdre le rythme de la livraison.
Pour les dirigeants, l’application de la responsabilité interdépartementale n’est pas facultative. Si les équipes techniques et commerciales travaillent de manière indépendante, les efforts d’intégration échoueront, quel que soit le budget. Des attentes claires de la part des dirigeants, des indicateurs de performance partagés et des calendriers unifiés sont la clé de l’efficacité de la collaboration. Le défi n’est pas de développer la technologie. Il s’agit d’aligner les personnes pour rendre la technologie utile. L’appropriation doit dépasser les frontières des départements. Veillez à ce que les responsables du marketing et de l’informatique construisent ensemble et n’attendent pas l’un de l’autre.
Variations dans les méthodologies d’enquête
Les trois enquêtes, Duke’s CMO Survey, MarTech’s State of Your Stack et Gartner’s CEO Survey, n’utilisent pas les mêmes cadres, les mêmes publics ou la même terminologie. Mais là n’est pas la question essentielle. Ce qui compte, c’est que toutes ces études vont dans le même sens : les entreprises ne gèrent toujours pas efficacement la technologie ou les données qui y sont liées.
Les responsables marketing évoquent la complexité de la pile et les problèmes d’intégration. Les PDG affirment que l’IA ne produit pas de résultats mesurables. Les équipes opérationnelles notent des frictions dans le déploiement des outils. Quelle que soit la mesure utilisée, le schéma reste le même : les entreprises investissent massivement dans des outils sans évaluer pleinement leur état de préparation interne.
Il ne s’agit pas de comparer des chiffres exacts. Il s’agit de voir à quel point les signes d’alerte sont cohérents. Cette cohérence vous indique que quelque chose de fondamental n’a pas été pris en compte : la maturité de la manière dont votre entreprise gère les technologies. Il ne s’agit pas des outils pris isolément, mais de la gouvernance, de la coordination et de la capacité à transformer les outils en résultats. Sans cette maturité, le mouvement s’arrête. Les projets d’intégration piétinent. Les nouvelles plateformes ne sont pas assez performantes. Les mesures deviennent fragmentées et peu fiables.
Pour les équipes dirigeantes, c’est le signal d’une pause et d’une évaluation. Ne vous contentez pas de suivre l’utilisation des outils ou les résultats des campagnes. Cherchez plus loin. Comment les décisions concernant les nouveaux outils sont-elles prises ? Qui est responsable de l’intégration et comment cette responsabilité est-elle respectée ? Vos équipes ont-elles la même compréhension de ce que la technologie est censée apporter ? Utilisez les points de douleur constants comme une raison de réévaluer, non pas votre technologie, mais votre structure, vos talents et votre responsabilité interne. Pour résoudre le problème de la sous-performance technologique, il faut d’abord vérifier la façon dont vous gérez la complexité.
Les spécialistes du marketing doivent passer du statut de simples utilisateurs d’outils à celui d’acteurs stratégiques de la technologie.
Les responsables marketing d’aujourd’hui ne doivent pas se contenter de lancer des campagnes, ils doivent aussi influencer la stratégie technologique. stratégie technologique et la croissance de l’entreprise. Le changement est clair. Si les spécialistes du marketing se contentent de gérer des actifs et de diffuser des messages sans influencer la conception du système ou la stratégie d’intégration, ils ne répondent pas aux attentes d’une organisation numériquement mature.
Un leadership marketing tourné vers l’avenir signifie avoir son mot à dire dans la sélection des outils, la planification de l’intégration et les discussions budgétaires avec l’informatique et les opérations. Cela signifie comprendre l’impact de l’architecture technique sur la réalisation des campagnes et l’expérience des clients. Il ne s’agit pas de transformer les spécialistes du marketing en ingénieurs. Il s’agit de leur donner les moyens de traduire les besoins des clients et les objectifs commerciaux en exigences fonctionnelles.
Ce sont les responsables marketing qui doivent s’assurer que les outils martech s’alignent sur des résultats commerciaux mesurables. Si les outils ne sont pas intégrés, si les campagnes ne peuvent pas être suivies à travers les plateformes, si le parcours du client n’est pas visible d’un bout à l’autre, le marketing doit pousser plus fort. Il doit définir l’écart, faire remonter l’impact et recommander des solutions ancrées dans la logique de l’entreprise. Cela implique de diriger des programmes pilotes qui prouvent la valeur de l’intégration, de développer des évaluations de l’efficacité de la pile et d’assumer la responsabilité des analyses de rentabilité liées aux investissements technologiques.
Du point de vue de la direction, cette extension du rôle est nécessaire. Si le marketing n’est pas le moteur de l’alignement technologique interfonctionnel, personne d’autre ne le fera avec la même urgence ou le même intérêt pour le client. Donnez à vos responsables marketing le mandat de collaborer étroitement avec l’informatique, de s’approprier certaines parties de la feuille de route d’intégration et de remettre en question les comportements d’achat obsolètes. Les grands spécialistes du marketing ne se contentent pas d’optimiser les campagnes, ils contribuent à la mise en place des plates-formes qui rendent les performances possibles. Traitez-les comme des facilitateurs stratégiques. Tenez-les responsables des résultats, et pas seulement de l’activité. C’est là que le marketing commence à mener la transformation, et non à rester en marge de celle-ci.
Récapitulation
La technologie n’est utile que lorsque l’organisation est prête à l’utiliser. C’est la leçon principale qui se dégage de toutes les données, et il ne s’agit pas d’un problème technique, mais d’un problème de leadership. L’intégration des données, l’alignement des outils et la clarté des mesures ne sont pas des défis à déléguer. Il s’agit de priorités stratégiques qui influent directement sur votre capacité à être compétitif et à vous développer.
Si le marketing n’est pas connecté à l’informatique, si les outils ne produisent pas d’informations unifiées, si l’impact sur l’entreprise ne peut pas être mesuré de bout en bout, alors vous n’extrayez pas de valeur. Vous financez la complexité. Il ne s’agit pas d’augmenter le nombre de logiciels. Il s’agit de la maturité opérationnelle, de l’alignement des équipes et de l’attribution aux bonnes personnes de l’autorité sur l’ensemble des systèmes.
Ce sont les dirigeants qui fixent les conditions. Si la structure récompense la vitesse sans l’intégration, ou le volume sans la clarté, la pile s’agrandit tandis que les performances sont à la traîne. Au lieu de cela, exigez de vos équipes des normes plus élevées, des définitions partagées, une véritable collaboration et un retour sur investissement visible. Les capacités dont vous avez besoin se trouvent déjà au sein de votre organisation. Le défi consiste à les mettre en œuvre. Et c’est maintenant qu’il faut le faire.
